Wszyscy w firmie „KrollSoft”oczekiwali, że przejęcie dotychczasowego partnera spółki „Integra Systems”– doprowadzi do szybkiego wzrostu sprzedaży. Tak się jednak nie stało, a działania łączonych firm okazały się mniej skuteczne niż współpraca niezależnych partnerów.
Jak osiągnąć w praktyce potencjalne korzyści związane z fuzją lub przejęciem? Oto jest pytanie! Zadaje je sobie kierownictwo chyba każdej firmy przymierzającej się do takiego ruchu na biznesowej szachownicy. Przed niespełna rokiem „KrollSoft”, producent oprogramowania dla małych i średnich przedsiębiorstw, przejął firmę konsultingową „Integra Systems”, specjalizującą się we wdrażaniu i integracji systemów IT. Przejęcie wydawało się krokiem logicznym, jako że firmy były uprzednio partnerami biznesowymi. Szefowie „KrollSoftu” liczyli na to, że przy okazji realizacji projektów konsultingowych uda im się zwiększyć sprzedaż oprogramowania. Zaś szefowie „Integra Systems” widzieli potencjał w długiej liście stałych i potencjalnych klientów „KrollSoftu”, którym można byłoby świadczyć usługi konsultingowe. Nowo powstała firma poświęciła wiele czasu na opracowanie rozwiązań typowych problemów biznesowych. Rozwiązania, z którymi zamierzała wejść na rynek, miały formę pakietów złożonych z produktów i usług. Były to oferty nie tylko bardziej zindywidualizowane niż typowe propozycje rynkowe, ale i droższe. Wyższa cena była oczywiście usprawiedliwiona wyższą wartością kompleksowych rozwiązań przygotowywanych dla konkretnego klienta. Na papierze przejęcie miało zwiększyć przychody poprzez wykorzystanie w procesie sprzedaży efektu synergii. Niestety, praktyka okazała się zgoła inna: działalność połączonych firm była mniej skuteczna, niż kiedy współdziałały jako partnerzy. Sprzedaż nie wzrosła, pojawiły się natomiast narzekania klientów na agresywne próby wciskania im usług, których nie potrzebują. Pojawiły się także wątpliwości, co do systemów motywacyjnych w dziale sprzedaży.
Ciemna strona synergii
Wojciech Falski, prezes firmy software’owej „KrollSoft”, nie mógł ze spokojem czekać, aż problemy same się rozwiążą. Sygnały, które otrzymywał od klientów oraz od swoich pracowników, były bardzo niepokojące. Wynikało z nich, że nie chodzi o przejściowe trudności związane z integracją przejętej spółki „Integra Systems” i że sytuacja jest poważniejsza. Postanowił na początek porozmawiać z Jolą Jurkowską, która była jednym z wiceprezesów „KrollSoftu”, odpowiedzialnym za sprawy personalne. Jurkowska, niezależnie od wykonywania swoich podstawowych zadań, wspierała Falskiego w rozwiązywaniu problemów, które nie mieściły się w zakresach obowiązków innych menedżerów lub tych, które były szczególnie pilne. Była także osobą towarzyską, utrzymującą kontakty z ludźmi z różnych działów firmy.
– W sobotę jadłem obiad z Piotrem Mroczkiem i jego żoną – zaczął Wojtek. – Znasz Piotra? Jest dyrektorem IT w „Mrówce”, sieci sklepów osiedlowych, która jest naszym dobrym klientem. Powiedział mi, że od czasu fuzji z „Integra Systems” doprowadzamy go do szału. Nasi ludzie wciąż usiłują im wciskać kolejne projekty. Piotr uważa, że w sposób nachalny staramy się wywołać u nich popyt na produkty i usługi, których nie potrzebują. W dodatku absorbujemy członków ich kierownictwa. Może to wina naszego systemu wynagradzania za wzrost sprzedaży? A może – nadgorliwości konsultantów, którzy przenieśli nawyki z „Integra Systems”, gdzie musieli sami sprzedawać swoje usługi?
– Tak naprawdę to nie można niczego wykluczyć – powiedziała bardzo ostrożnie Jola, która na co dzień nie zajmowała się sprzedażą.
– To co, możesz przyjrzeć się tej sprawie? Wiem, że największe możliwości wzrostu przychodów mamy w kompleksowych usługach dla klientów. Nie możemy jednak nadużywać ich cierpliwości – dodał Wojtek. – Porozmawiaj z kim trzeba w firmie i daj mi znać, jak się czegoś dowiesz.
Nadgorliwość czy złe bodźce?
Jola wiedziała, że metody nadgorliwych konsultantów, które niepokoiły Wojtka Falskiego, były najświeższym objawem występujących w firmie tarć. Kiedy więc kilka godzin później spotkała się z Jackiem Grochowskim, byłym prezesem „Integra Systems” i obecnym wiceprezesem połączonej firmy, nie omieszkała mu o tym wspomnieć. Grochowski oprócz sprawowania funkcji wiceprezesa i członka zarządu odpowiadał też za całość biznesu, który uprzednio należał do „Integra Systems”, i dodatkowo za nowo utworzony Dział Nowych Rozwiązań. To właśnie ten dział był odpowiedzialny za wdrożenie koncepcji kompleksowej sprzedaży pakietów produktów i usług połączonej firmy. Od początku rozmowy było jasne, że Grochowski jest podenerwowany.
Uraziła go szczególnie sugestia, że jego konsultanci mogą być nachalni. Przyjmując postawę obronną, powiedział:
– Mroczek, tak naprawdę, wcale nie martwi się wizytami składanymi jego ludziom. Po prostu nie podoba mu się to, że grywam w tenisa z jego szefem. Dyrektorzy IT nie lubią, kiedy konsultanci mają łatwiejszy dostęp do ich przełożonych niż oni sami. A Wojtek powinien zrozumieć, że to właśnie dzięki moim stosunkom z szefem Mroczka otrzymaliśmy nowe zlecenie. Mówię o oprogramowaniu dla działu HR, na które zawarli z nami kontrakt. Prawda jest bowiem taka, że to ja sprzedałem ten kontrakt, chociaż nie dostałem za to prowizji. Ta idzie do działu handlowego, pomimo że oni nie przyłożyli do niczego ręki. Nie licząc – oczywiście – papierkowej roboty.
Handlowcy wiedzą jedynie, jak wpychać klientom podstawową ofertę. Sprzedawanie rozwiązania dostosowanego do ich potrzeb wymaga spojrzenia z perspektywy konsultanta.
– Czyli że handlowcy nie są nam do niczego potrzebni? Powinniśmy ich wszystkich zwolnić, skoro mamy ciebie i twoich konsultantów? – zapytała prowokacyjnie Jola.
– No, bez przesady. Tego nie powiedziałem. Handlowcy są świetni przy pozyskiwaniu dla nas nowych klientów na oprogramowanie. Kiedy jednak jakaś firma podpisze już z nami umowę, brakuje im wiedzy technicznej i codziennych kontaktów, które zaowocowałyby dalszą sprzedażą zarówno oprogramowania, jak i usług konsultingowych. Jakub Sadowski, nasz konsultant, w ostatnim miesiącu wdrażania podstawowego programu finansowego w „Mrówce”, praktycznie biorąc, zamieszkał w tej firmie. W taki właśnie sposób nawiązuje się trwałe więzi. No i lepiej rozumie się, jak działa firma klienta. Szczerze mówiąc, handlowcy wiedzą jedynie, jak wpychać klientom podstawową ofertę. Sprzedawanie rozwiązania dostosowanego do ich potrzeb wymaga spojrzenia z perspektywy konsultanta.
– No dobrze – powiedziała Jola. – Ale nie można tego tak zostawić. Bo po co nam było połączenie firm?
Wzięła głęboki oddech i dorzuciła, pozornie nie na temat:
– Jak myślisz? Czy w naszym systemie prowizji są jakieś błędy?
– Jeszcze o to pytasz? Obecny system wynagrodzeń zapewnia handlowcom prowizje „do skończenia świata” od wszystkiego, co kupuje klient. I to bez względu na to, w jakim stopniu przyczynili się do tej sprzedaży. Moi ludzie, konsultanci w pionie rozwiązań, też muszą coś sprzedawać, żeby można było wystawiać klientom rachunki, ale prowizje otrzymują handlowcy, którzy pozyskali tych klientów, nawet wiele lat temu. Czy taka struktura wynagrodzeń ma sens? – podsumował rozżalony Jacek.
– Udział handlowców jest bardzo ważny… – zaczęła Jola.
– Czasami tak, ale w strukturze wynagrodzeń są duże luki – Jacek spojrzał w kierunku drzwi, gdzie jego asystentka bezgłośnie wymawiała jakieś nazwisko i wskazywała na telefon. – Przepraszam cię, to telefon od klienta, który muszę odebrać. Ale dobrze byłoby, gdybyś porozmawiała z Magdą Radecką, z mojego działu, która robi właśnie to, na co narzekał Mroczek – bezpośrednio kontaktuje się z klientami.
Grzechy zaniechania
Magda kierowała działaniami doradczymi towarzyszącymi wdrażaniu oprogramowania do zarządzania obiektami. Była to jedna z podstawowych ofert „KrollSoftu”. Jola z przyjemnością myślała o rozmowie z Magdą, która podchodziła do spraw w sposób profesjonalny i zawsze starała się być obiektywna. Jednak to, że Jacek skierował ją do Magdy, wydało jej się dziwne. Wdrażanie pakietu oprogramowania i usług do zarządzania obiektami przynosiło „KrollSoftowi” znikomą część przychodów. Jedynie nieliczne firmy to zamawiały.
Obecny system wynagrodzeń zapewnia handlowcom prowizje „do skończenia świata”od wszystkiego, co kupuje klient. I to bez względu na to, w jakim stopniu przyczynili się do tej sprzedaży.
Panie umówiły się na spotkanie w firmowym bufecie.
– A więc poproszono cię, żebyś zbadała, jak sprzedaje się nasze produkty i usługi oraz jak rozdziela się nagrody. Moje kondolencje – powiedziała na powitanie Magda, wyrażając w ten sposób i swoje uznanie, i współczucie dla Joli, o której w firmie już głośno mówiono, że jest człowiekiem wyznaczonym „do zadań specjalnych”.
– Jak myślisz, dlaczego Jacek chciał, żebym spotkała się właśnie z tobą? – zapytała Jola.
– Bo jestem dobrym przykładem osoby, która umarłaby z głodu, czekając na zamówienia od handlowców – odparła Magda. – Cena wdrożenia pakietu zarządzania obiektami wynosi zaledwie ćwierć ceny innych pakietów. Nasze zlecenia są bardzo malutkie, a sprzedaż naszych usług zajęłaby przedstawicielowi handlowemu tyle samo czasu, co sprzedaż jakiegokolwiek innego pakietu. Musiałby nawiązać kontakty z ludźmi w działach zarządzania klientami u naszych klientów. A to wymaga dodatkowych starań.
– A więc sami sprzedajecie ten pakiet – dokończyła Jola.
– Właśnie. Nie mam do nich pretensji o to, że się nami nie interesują. Ale nie mogę jedynie czekać. Nie uda mi się utrzymać zespołu, który budowałam przez ostatnie pięć lat, jeżeli nie dam ludziom roboty. Nikt z nas nie otrzyma premii, jeżeli nie osiągniemy planowanego wskaźnika wykorzystania czasu pracy. A więc zajmuję się sprzedażą – wyjaśniła Magda. – Co więcej, mam pewną przewagę nad przedstawicielami handlowymi. Kontaktuję się z ludźmi zarządzającymi obiektami i rozumiem ich problemy. W naszym dziale jest kilka małych zespołów, które mają podobne problemy. Pytałam, czy firma naprawdę jest zainteresowana naszymi usługami. Co my tu w gruncie rzeczy robimy? Odpowiedziano, że jesteśmy potrzebni po to, by firma mogła oferować pełną gamę konkurencyjnych programów i usług. Dla pewnej grupy klientów, którzy chcą kompleksowych rozwiązań, może to być ważne.
Jola spytała o prowizję, którą otrzymują handlowcy, nawet jeśli sprzedaż była wynikiem działań konsultantów. Nastąpiła chwila ciszy.
– Nie rozumiem tych zasad, ale pewnie ci na górze mają jakieś powody, by je utrzymywać – odparła Magda. – Na razie zarządzanie obiektami nie jest jeszcze u nas zbyt popularne. Klienci „KrollSoftu” to małe i średnie, rozwijające się firmy. Ale z czasem, szczególnie teraz, kiedy jesteśmy w Unii, ich zainteresowanie naszym oprogramowaniem na pewno się zwiększy. Podejrzewam, że wtedy handlowcy też nas dostrzegą i sami poproszą o pomoc. Przecież to nasi konsultanci mają stały kontakt z klientem i są w stanie ocenić, kiedy każdy z nich „dojrzał” do kolejnych typów oprogramowania „KrollSoftu”. Zabawne, że przed przejęciem w „Integra Systems” ceniono mnie za to, że sama sprzedaję swoje usługi doradcze. A teraz ludzi to bardzo irytuje. Mogę jeszcze zrozumieć handlowców, którzy bronią swojego terytorium, ale dlaczego przeszkadza to szefostwu?
Sprzedaż to my!
Stanowisko konsultantów to tylko jedna strona medalu, drugą były opinie sprzedawców. Jola musiała poznać ich punkt widzenia. Bartek Stępień, wiceprezes ds. sprzedaży i marketingu, przyszedł na spotkanie zakatarzony.
– Wybacz, jeśli będę pociągał nosem, ale gdzieś mnie zawiało. Dochodzą mnie słuchy o planach zmiany systemu wynagrodzeń dla handlowców? – zapytał jakby od niechcenia.
– Nic konkretnego jeszcze się nie dzieje. Tyle mogą ci powiedzieć. Ale coś mi się zdaje, że po przejęciu „Integra Systems” pojawiły się problemy z systemem motywacyjnym i ogólnie ze sprzedażą. Prawda jest taka, że w tej chwili mamy nie jeden dział sprzedaży, ale dwa: twoich handlowców i konsultantów, którzy przyszli do nas z „Integra Systems”. Z tego, co słyszę, to po prostu nie działa.
Jeżeli chcesz zrobić coś pożytecznego, to dowiedz się, jak wyszkolić przedstawicieli handlowych,żeby umieli sprzedawać rozwiązania. Konsultanci Jacka powinni przejść przeszkolenie, żeby umieli sprzedawać cokolwiek.
Jola powiedziała mu, czego dowiedziała się o narzekaniach szefa „Mrówki” i innych klientów. Streściła mu też rozmowę z Jackiem Grochowskim.
– Znam Jacka od dziesięciu lat i lubię go – powiedział Bartek Stępień. – Jak pamiętasz, sam nalegałem na przejęcie jego firmy. Ale choć jest bystrym facetem, to nie zna się na zarządzaniu działem sprzedaży. Owszem, on sam byłby niezłym handlowcem i może ze dwóch jego konsultantów, ale reszta z nich nie ma zielonego pojęcia o sprzedaży. Jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż, nie możemy zakładać, że wygenerują ją nam konsultanci przy okazji pracy nad innymi zleceniami. Musimy polegać na profesjonalnych handlowcach. Dotyczy to także usług konsultingowych i tzw. nowych rozwiązań, o których teraz ciągle się mówi. A prawda jest taka, że handlowcy muszą być hojnie wynagradzani za wyniki. I dotyczy to nie tylko pojedynczej sprzedaży, ale całości biznesu, który firma zrobi na pozyskanych przez nich klientach.
Weź prosty przykład, Robert Opalski przez trzy lata pracował nad wejściem z ofertą do „Mrówki”. Ale podstawowy pakiet finansowy, który od nas kupili, był mniejszy niż zwykle. Gdybyśmy więc Roberta wynagrodzili tylko za ten pakiet, niewiele zarobiłby za swoją ciężką pracę. A teraz z jego klienta firma wyciska różne rodzaje przychodów. Gdyby nie Robert, Jacek i jego konsultanci nie wiedzieliby nawet, że taka firma jak „Mrówka” w ogóle istnieje. Nie możecie więc pozbawić Roberta należnej mu prowizji za wdrożony w zeszłym miesiącu program zarządzania klientami. I jeżeli jedynym jego wynagrodzeniem będzie prowizja za pierwszy sprzedany program, on nie będzie z nami pracował i odejdzie z firmy.
Jola przypomniała sobie o przynajmniej dwóch innych przypadkach, kiedy grożono jej odejściem Roberta, powiedziała więc:
– Ale jeżeli tak naprawdę nie on przyczynił się do sprzedaży…
– Musisz zrozumieć, jak to funkcjonuje w dziale sprzedaży. Czasem urobisz sobie ręce do łokci, załatwiasz wszystko tak jak trzeba, a i tak nie wygrywasz. Kiedy indziej przebiega to aż nazbyt łatwo. Jedno z drugim się wyrównuje. Robert poświęca swój czas na to, co jest potrzebne. Wyczuwa, że w „Mrówce” wszystko idzie dobrze, więc teraz przeznacza więcej czasu na Bank Komercyjny, który, nawiasem mówiąc, zamierza z nami podpisać w tym miesiącu umowę na wdrożenie pakietu ds. zasobów ludzkich i planowania. Czy chcesz karać Roberta za to, co robi? Jakub Sadowski jest głównym konsultantem także u tego klienta. Czy myślisz, że poświęcił mu dużo czasu? Był zanadto zajęty „Mrówką”, żeby się martwić o Bank Komercyjny.
– Jacek mówił, że Jakub przez ostatni miesiąc zamieszkał w „Mrówce”, żeby pomagać w końcowej fazie prac nad wdrożeniem projektu.
– Słuchaj, konsultanci są wynagradzani, i to dobrze, za wdrażanie programów i doradztwo. Niewiele zrobili, żeby sprzedawać inne nasze oferty. Ale i tak dostaną forsę za to, co robią. Chcą być opłacani za jedno i za drugie?
– Ile z tego, co zarobiliśmy w „Mrówce”, stanowiły programy, a ile usługi? – zapytała nagle Jola.
– Widzę, że już rozmawiałaś z Jackiem. Zawsze oskarża naszych ludzi o to, że „wpychają produkty, zamiast kreować nowe rozwiązania”. Jest w tym trochę racji. Jeżeli chcesz zrobić coś pożytecznego, to dowiedz się, jak wyszkolić przedstawicieli handlowych, żeby umieli sprzedawać rozwiązania. A skoro już o tym mowa, to raczej konsultanci Jacka powinni przejść przeszkolenie, żeby umieli sprzedawać cokolwiek.
W poszukiwaniu rozwiązań
Podczas weekendu myśli Joli wciąż powracały do spraw służbowych. Mąż szybko zauważył, że jest czymś bardzo zaabsorbowana.
– Co się dzieje? – zapytał.
Próbowała mu wyjaśnić, chociaż wiedziała, że jej problemy zawodowe często wydają mu się niezrozumiałe.
– Może po prostu przejęcie nie miało sensu – zauważył mąż.
„Może i nie” – pomyślała. Jednak po chwili uznała, że logika przejęcia była poprawna. Piony sprzedaży i doradztwa mają własne sposoby doprowadzania do sytuacji, by klienci otwierali swoje portfele. Gdyby wzajemnie sobie pomagały, „KrollSoft” uzyskałaby większy udział w tych portfelach niż wówczas, gdy pracowały niezależnie od siebie. Z pewnością tak było w przypadku spółki „FarmaPol”, w której sukcesy „KrollSoftu” były nie do podważenia. Może tam uda jej się znaleźć odpowiedź.
W poniedziałek po południu Jola spotkała się w firmie z Ewą Dybowską, konsultantem z Działu Nowych Rozwiązań, i z Markiem Gawłowskim z działu handlowego.
– Odnieśliście we dwójkę duży sukces w „FarmaPolu”. Czy system wynagradzania za sprzedaż pomagał wam w tym, czy przeszkadzał?
– Staram się o tym nie myśleć – zażartowała Ewa. – Gdybym to analizowała, być może nasz zespół by się rozpadł. Prawda jest taka, że nie dostałam prowizji za sprzedaż, chociaż się do niej przyczyniłam. Z drugiej strony dodatkowa sprzedaż rozwiązań to także sprzedaż usług, w tym – świadczonych przeze mnie. Więc gdzieś tam na horyzoncie jest i dla mnie nagroda. Chociaż miło by było dostać coś od razu.
– A jak ty Marku na to patrzysz? – zapytała Jola.
– No cóż; nigdy nie widziałem systemu wynagradzania za sprzedaż, który działałby idealnie. Ten chyba jest w porządku. Przynajmniej ja nie widzę potrzeby zmiany.
– Jak więc doprowadzić do dalszych takich sukcesów jak w „FarmaPolu”? – spytała Jola.
– Zatrudnijcie więcej takich handlowców jak Marek – powiedziała Ewa. – Przekonałam się, że nie każdy potrafi być tak skuteczny i taktowny. Tuż po fuzji wzięłam jednego z handlowców „KrollSoftu”na spotkanie z prezesem firmy, która od lat jest moim klientem. Spotkaliśmy się, by wyjaśnić, dlaczego doszło do fuzji, i zapewnić, że przyczyni się ona do polepszenia relacji z jego firmą. Klient przyjął nas uprzejmie i spotkanie przebiegało znakomicie do chwili, kiedy mimochodem wspomniał o pewnym problemie, który zamierza rozwiązać w swojej firmie. Przedstawiciel handlowy od razu rzucił się na niego. Wyciągnął z teczki broszurę z ofertą handlową i ni stąd, ni zowąd zaczął prezentację handlową. Był jak w transie! Klient po kilku minutach przerwał spotkanie i nie miał ochoty już na żadne dalsze rozmowy o charakterze handlowym. Musiałam dzwonić potem do niego z przeprosinami.
Marek nigdy nie popełniłby takiego błędu. Wie, jak należy słuchać klientów, a także – kiedy trzeba przyjść do mnie i moich konsultantów, żeby poprosić nas o wsparcie. W efekcie sprzedaliśmy „FarmaPolowi” więcej usług i programów niż jakiejkolwiek innej firmie tej wielkości. Tak samo było w innych przedsiębiorstwach, które wzięliśmy na cel.
Słuchając tych wszystkich pochwał, Marek uśmiechał się kącikami ust. Po chwili stwierdził:
– Mógłbym to samo powiedzieć o Ewie, do której mam ogromne zaufanie. Jeżeli przez sześć miesięcy staram się, by potencjalny klient zechciał się z nami umówić, to mogę być pewny, że ona nie odwoła w ostatniej chwili naszego spotkania, bo jakiś ważny kontrahent chce się z nią widzieć w tym samym czasie. Kiedy ją komuś przedstawiam, nie zaczyna się rozwodzić nad najnowszymi nowinkami czy rozwiązaniami, potrafi słuchać klientów.
„Zasługują na podziw”, pomyślała Jola po tym spotkaniu. „Ale jak to skopiować?”
Co robić?
– I jak, Jolu, co odkryłaś? – zapytał Wojtek Falski.
– Widzę problemy w kilku obszarach – odpowiedziała. – Nasz zespół handlowców umie dotrzeć z szerszą ofertą na rynek, a nasi konsultanci dysponują szczegółową wiedzą o programach i ich możliwościach oraz nawiązują z klientami dobre relacje. Potrzeba nam i jednego, i drugiego, ale jeszcze nie potrafimy uporządkować ich ról i zadań.
Wojtek zamyślił się:
– A może system kompensacji doprowadziłby do ustalenia priorytetów?
– Tak, ale istnieją też inne problemy. Ludzie wywodzący się z „KrollSoftu” i z „Integra Systems” są bardziej przyzwyczajeni do sposobu funkcjonowania dawnych firm niż do tej nowo powstałej, która zajmuje się sprzedażą kompleksowych rozwiązań, łączących w sobie oprogramowanie i konsulting. Musimy zacząć przyjmować do pracy ludzi o nieco szerszych kwalifikacjach.
– Rozumiem, ale nawet gdybym chciał, nie mogę w ciągu roku wymienić znacznej części personelu bez przysparzania sobie większych problemów od tych, które dzięki temu rozwiążę. A zresztą musimy już wcześniej mieć konkretne wyniki – odparł prezes Falski.
Czego potrzeba, żeby zwiększyć skuteczność sprzedaży w „KrollSofcie”? • Trzech ekspertów przedstawia swoje rady.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
