Sytuacja, w której obie strony kontraktu outsourcingowego są niezadowolone ze współpracy, a dostawca traktuje potencjalną rezygnację klienta jako rozwiązanie problemu, na pewno nie jest ani zdrowa, ani nie wróży dobrze na przyszłość. Takie patowe sytuacje zazwyczaj są efektem nie jednego błędu, lecz szeregu różnych zdarzeń i zaniechań z obszarów: komunikacji, negocjacji, zarządzania relacjami i strategii współpracy z klientem. Na szczęście, jak powiedział kiedyś John F. Kennedy, „problemy ludzkości spowodował człowiek, więc mogą one być przez człowieka rozwiązane”.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Gdy oczekiwania klienta i dostawcy się rozmijają
Strategia | Rozwój produktu, Klienci Bartosz Łopiński PL, Lidia Zakrzewska PLNasi eksperci radzą, jak zarządzać zakresem usług, by utrzymać zdrowe relacje z klientem.
Jedną z przyczyn obecnej sytuacji Farell Company może być postawa Marka, wiceprezesa firmy. Wysoka, ponadstandardowa jakość, którą założyciele wpisali w DNA organizacji, nie idzie w parze z niską ceną. Konkurencja w branży outsourcingu IT jest ogromna i dlatego na początku, dla uniknięcia późniejszej frustracji, Marek powinien postawić sprawę jasno: zdobywamy tego klienta, ponieważ jego referencja jest kluczowa, aby podbić branżę logistyczną, w której jesteśmy nieobecni, i obniżamy swoją marżę do minimum. Tymczasem wiara Marka w to, że klient podpisze kontrakt z bardzo niskimi stawkami, a następnie, zauroczony jakością dostarczanych usług, zgodzi się go renegocjować, była pozbawiona podstaw. Można obniżyć marżę, kiedy w danej branży widzimy duży potencjał i mamy szanse na kolejne kontrakty. Ale w przypadku firmy, która zdefiniowała swoją strategię wokół ponadprzeciętnej jakości, takie podejście jest dość ryzykowne.
Sprzedawanie wartości i obrona ceny nie jest najłatwiejszym podejściem do klienta, ale długofalowo przynosi mierzalne efekty. Czasami wymaga zaciśnięcia zębów i świadomej rezygnacji z takiej firmy, która jest nastawiona tylko na najniższą cenę.
Sprzedawanie wartości i obrona ceny nie jest najłatwiejszym podejściem do klienta, ale długofalowo przynosi mierzalne efekty. Czasami wymaga zaciśnięcia zębów i świadomej rezygnacji z takiej firmy, która jest nastawiona tylko na najniższą cenę. W dłuższej perspektywie takie podejście przynosi korzyść w postaci lepszego zwrotu z zaangażowanych zasobów. Model współpracy oparty na sprzedaży konsultacyjnej szczególnie sprawdza się w przypadku klientów z segmentu korporacji i dużych firm, oczekujących, iż dostawca będzie także doradcą, który zna specyfikę ich biznesu i trendy w branży. Oczekują oni współpracy na zasadzie partnera konsultingowego, który nie tylko zaproponuje swój produkt i cenę, ale pokaże najlepsze praktyki i wzorce adekwatne do potrzeb danego klienta oraz zaproponuje kompleksowe rozwiązania, nastawione na konkretne efekty. Gdyby Farell od początku prowadził proces sprzedaży w takim modelu, pytania o strategię informatyczną klienta padałyby na podatny grunt, a udzielone odpowiedzi pozwoliłyby na wczesnym etapie zdiagnozować politykę klienta dotyczącą wdrażania nowych wersji oprogramowania. Co więcej, klient byłby otwarty na rozmowy o najlepszych praktykach, co dałoby dostawcy szansę na pokazanie korzyści biznesowych, jakie przynosi wdrożenie najnowszych wersji systemu. Można by się nawet pokusić o zbudowanie profesjonalnego studium przypadku, w którym wyraźnie widoczne byłyby korzyści dla firmy, a szef IT miałby szansę zmienić się z przeciwnika w ambasadora Farell Company.
Kolejną kwestią, która została zignorowana przez bohaterów artykułu, było nieprzygotowanie do rozmów z tak ważnym zleceniodawcą. W szczerej rozmowie ze wspólnikiem Marek wyznał, iż negocjatorzy klienta „uzyskali, co chcieli i za ile chcieli”. Gdyby w imię skutecznych negocjacji Farell zdefiniował swój próg bólu, rozumiany jako minima cenowe w odniesieniu do oferowanego zakresu usług, mógłby przygotować kontrpropozycje polegające na warunkowym zaakceptowaniu niskiej ceny. Tym warunkiem mogłoby być podniesienie systemów do nowej wersji, co wpłynęłoby na możliwość zdalnej pracy i automatyzacji wielu czynności, a tym samym znaczne obniżenie kosztów obsługi kontraktu. Jeśli klient nie byłby skłonny na to przystać, innym warunkiem niskiej ceny mogłoby być podpisanie umowy ramowej dotyczącej osobnego obszaru IT, którego obsługę Trans Global byłby skłonny mu powierzyć ze względu na uzyskanie niskiej ceny za helpdesk. Dostawcy usług outsourcingowych często mają kompetencje w dostarczaniu infrastruktury IT, sprzętu czy licencji na oprogramowanie biurowe. W takim modelu firma miałaby szanse pozyskać referencje i jednocześnie zrekompensować straty poniesione na kontrakcie outsourcingowym.
Trudno również pominąć brak komunikacji Marka zarówno ze wspólnikiem, jak i odpowiednio umocowanym przedstawicielem klienta. Takie wewnętrzne „bicie się z problemem” i przetrzymanie tematu niepotrzebnie skomplikowało sytuację, zaogniając relacje z Trans Global. Czy Farell nie wyszedłby na tym lepiej, gdyby w ramach każdego kontraktu, w imię deklarowanej jakości, regularnie spotykał się z klientem? Obie strony zyskałyby możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia, a im wcześniej doszłoby do bezpośrednich rozmów, tym większa byłaby szansa na to, że obie firmy – Farell Company i Trans Global – odniosłyby zwycięstwo zamiast poczucia przegranej.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Janusz Anioł: Pozyskanie klienta to dopiero połowa sukcesu
Negocjacje, Klienci Janusz Anioł PLDuże kontrakty wymagają bardzo rzetelnego przygotowania wszystkich zainteresowanych stron.
Michał Ciemiński: Zrozumienie oczekiwań klienta ma krytyczne znaczenie
Strategia | Sprzedaż, Klienci Michał Ciemiński PLFirma Trans Global powinna przede wszystkim obiektywnie zdiagnozować potrzeby i oczekiwania klienta.
