Polscy przedsiębiorcy nie ustają w poszukiwaniu nowych klientów, dlatego szukają dla siebie miejsca na globalnym rynku. Ekspansja zagraniczna zmusza ich do zmiany modelu działania i większej profesjonalizacji, ponieważ dotychczasowe metody działania już się nie sprawdzają.
Polski rynek, choć relatywnie duży na tle reszty Europy, z czasem okazuje się zbyt mały dla szybko rosnących organizacji. Przedsiębiorcy szukają więc miejsc zbytu poza granicami kraju, inwestują też na nowych rynkach, choć nie zawsze odnosząc na nich sukcesy. Oczekiwania związane z ekspansją zagraniczną stały się jednak na tyle duże, że firmy z ambicjami rozwojowymi nie ustają w wysiłkach, aby sprostać wymaganiom zagranicznych odbiorców.
Od kilku lat ICAN Research monitoruje te działania. Wyniki kolejnej edycji badania Polskie firmy na globalnej scenie wskazują na umiarkowanie duży optymizm rodzimych organizacji, które już działają na rynkach zagranicznych. Chociaż 2/3 badanych sądzi, że ekspansja to ważny kierunek ich rozwoju (63%), a potencjał z tym związany w ich branży jest wysoki (69%), to w porównaniu z latami 2014–2015 oba wskaźniki spadły o 12 punktów procentowych. W tym samym okresie o 10% spadł również wskaźnik skuteczności wejść na rynki zagraniczne. Natomiast na niezmienionym poziomie utrzymuje się udział firm, które twierdzą, że w ich przypadku zyskowność z działalności jest większa za granicą niż w Polsce (52%).
Motywacja biznesowa przy podejmowaniu decyzji o ekspansji zagranicznej też się zmienia. W latach 2013–2015 kluczowa była chęć zwiększenia przychodów przy ograniczonym rynku lokalnym. Głównym czynnikiem motywacyjnym w latach 2016–2018 (37% wskazań) stało się z kolei zwiększanie skali działalności, co – dzięki optymalizacji kosztów i kupowaniu większych wolumenów surowców – wpływa na poprawę rentowności. Trudności nie zniechęcają polskich firm do przejmowania lub łączenia się z zagranicznymi przedsiębiorstwami, bo w ten sposób szybko powiększają zasięg działania, zasoby oraz kompetencje. Zarządzają takimi międzynarodowymi organizacjami z biura w Polsce albo otwierają swoje przedstawicielstwa (co trzeci badany).
Modele ekspansji
W ekspansji zagranicznej badani stosują cztery modele działania (zobacz ramkę Modele ekspansji polskich firm stosowane w latach 2014–2018). Dominuje podejście strategiczne. Na drugim miejscu znajduje się aktywne wyszukiwanie szans sprzedażowych, ale zarówno firmy mające wyższy wskaźnik wejść z sukcesem na rynki zagraniczne, jak i te z niższym wskaźnikiem z podobną intensywnością wykorzystują wszystkie modele. Może to świadczyć o tym, że sukcesu ekspansji nie determinuje jej model, ale kompetencje organizacji i jej pracowników.
Modele ekspansji polskich firm stosowane w latach 2014–2018 (w %)
Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu w różny sposób zdobywają za granicą klientów. Odwiedzają targi (67%), kontaktują się bezpośrednio z potencjalnymi partnerami (60%), korzystają ze wsparcia firm umawiających spotkania (27%), biorą udział w misjach gospodarczych (16%), a także szukają ofert z polecenia (41%). Zdecydowana większość respondentów twierdzi jednak, że targi są najskuteczniejszą formą dotarcia. Udział w takich imprezach jest wykorzystywany do zaprezentowania się, pokazania nowości, a także do pozyskania kontraktów, nawiązania relacji z dostawcami lub dystrybutorami. Wyniki badania pokazują, że przedsiębiorcy nie zawsze wiedzą, co należy zrobić, aby nawiązane relacje zmienić w biznesowe szanse. Tylko co trzeci kontakt kończy się nawiązaniem współpracy.
Kolejnym sposobem zaistnienia na obcych rynkach jest udział w przetargach lub składanie ofert na publiczne zapytania ofertowe – korzysta z tego aż 2/3 badanych firm (74%). Niestety, tylko niektóre przedsiębiorstwa na tyle dobrze radzą sobie z przetargami publicznymi, że na nich opierają swój model ekspansji. Należy do nich Mercator, który w Europie Środkowo‑Wschodniej w ten sposób sprzedaje firmom z sektora opieki zdrowotnej rękawiczki jednorazowego użytku. WISS skutecznie sprzedaje samochody specjalistyczne straży pożarnej (niektóre jeżdżą nawet w tak egzotycznych krajach jak Kongo), a Unifeq Europe dostarcza torby, plecaki, mundury, śpiwory, koszule i kombinezony ochronne armiom w Szwecji, Holandii, Wielkiej Brytanii, a nawet w Chinach.
Dla co trzeciej badanej firmy przetargi publiczne stanowią jednak zbyt dużą barierę. Głównie chodzi o skomplikowane procedury (56%), ale problemem jest również brak partnera, a nawet samej informacji. Z dostępu do informacji o międzynarodowych przetargach oraz z zapytań ofertowych korzysta 66% badanych.
Model stratega (77%) dominuje. Bazuje on na przemyślanych działaniach oraz analizach rynkowych. Większość firm zakłada w ciągu roku ekspansję w Europie w jednym lub dwóch kierunkach. W przypadku bardziej odległych rynków sam proces przygotowań zajmuje kilka lat. Zdaniem badanych, wybór kraju ekspansji wymaga przede wszystkim analizy popytu wewnętrznego, oceny oferty konkurencji w trakcie bezpośrednich wizyt oraz wyboru wiarygodnych, potencjalnych partnerów biznesowych, aby w przyszłości podjąć współpracę.
Model poszukiwacza (26%) zakłada poszukiwanie różnego rodzaju okazji oraz wykorzystywanie wszelkich dostępnych form sprawdzania potencjalnych partnerów biznesowych. Niektóre firmy na umiejętności wyszukiwania klientów oparły nawet swój wzorzec aktywności biznesowej. Model poszukiwacza – mało doceniany w przeszłości – obecnie wykorzystuje co czwarta badana firma. Wymaga on nowych kompetencji i umiejętnego docierania do informacji o dużej wartości biznesowej.
Model odkrywcy (16%) stosują te firmy, które specjalizują się w wynajdywaniu i zagospodarowywaniu nisz rynkowych. Taki sposób działania stanowi obecnie duże wyzwanie, ale polskie firmy znalazły na to sposób – produkują krótkie serie towarów poszukiwanych w krajach o mniejszym potencjale (tak działa na przykład Inglot). Takimi inwestycjami nie są zainteresowane duże korporacje, bo dla nich są one nieopłacalne. Dopracowanie do perfekcji produkcji krótkoseryjnej pozwala zbudować skalowalny model sprawnie działający na rynkach zagranicznych. Z modelu odkrywcy korzysta co siódma firma i ten wskaźnik pozostaje na podobnym poziomie od 2014 roku.
Model partnera (15%) wymaga stałej czujności w podążaniu za partnerami biznesowymi oraz wchodzenia na dany rynek razem z nimi. W taki sposób KGHM pomagał w ekspansji swoim partnerom. Korzystanie z relacji zbudowanych w Polsce z korporacjami międzynarodowymi jest obecnie powszechnie praktykowane. Na przykład dzięki dużym sieciom handlowym lokalne przedsiębiorstwa mają szansę rozwinąć współpracę na innych rynkach, co udało się choćby firmie OTCF.
Wejście z sukcesem
W ocenie respondentów podstawowym warunkiem sukcesu ekspansji jest jej dobre przygotowanie. Wybierając konkretny kraj, polscy eksporterzy patrzą nie tylko na popyt wewnętrzny, ale też na konkurencję, która ciągle rośnie. Z tego powodu zagraniczne rynki wymagają profesjonalnej, kompleksowej analizy (zobacz ramki: Skuteczność ekspansji polskich firm w latach 2014–2018 oraz Najważniejsze czynniki sukcesu ekspansji polskich firm w latach 2014–2018).
Najważniejsze czynniki sukcesu ekspansji polskich firm w latach 2014–2018 (w %)
Polskie przedsiębiorstwa wciąż próbują gromadzić wiedzę we własnym zakresie, nieliczne dodatkowo korzystają ze wsparcia ekspertów. Ankietowani powszechnie korzystają z różnych baz, szukając kontrahentów z zagranicy (77%), nie mają problemów z dostępem do raportów branżowych o rynkach międzynarodowych (80%), choć już z dostępnością informacji o pojedynczych rynkach bywa różnie. Decydując się na wejście do Stanów Zjednoczonych, firmy mogą liczyć na szczegółowe informacje o branżach i sektorach. Natomiast informacje o dalszych rynkach, np. na Bliskim Wschodzie, w Afryce, są mocno ograniczone. Często jedyną wiedzę można uzyskać dzięki bezpośrednim wizytom na danym rynku, zaprzyjaźnionym przedsiębiorcom, którzy są tam obecni, na lokalnych targach lub od dystrybutorów działających na danym terenie.
Aż 2/3 respondentów uważa, że wyzwaniem są bariery formalne, celne, prawne i podatkowe. Co czwarte z badanych przedsiębiorstw korzysta z pomocy kancelarii prawnych, a co piąta firma – z agencji konsultingowych, które pomagają nawiązać kontakty z potencjalnymi partnerami. Natomiast co trzecia firma powierzyła zbudowanie całej strategii ekspansji zewnętrznym partnerom (32%). Z agencji badawczych korzystało 19%, a ze wsparcia polskiej ambasady – 17% ankietowanych.
Skuteczność ekspansji polskich firm w latach 2014–2018 (w %)
Chociaż 61% badanych twierdzi, że barierą w zagranicznym rozwoju jest finansowanie ekspansji, to rośnie otwartość na wsparcie banków. W roku 2014 tylko 14% ankietowanych wspierało się kredytami, a w 2018 było ich 46%.
Radzenie sobie z barierami nie gwarantuje sukcesu ekspansji. W ocenie respondentów może to zapewnić głównie dobry, innowacyjny produkt lub/i znalezienie partnera biznesowego. Przy czym innowacyjny produkt jest wskazywany z taką samą częstotliwością w kolejnych edycjach badania (2014–2018), natomiast w 2018 roku na konieczność znalezienia partnera biznesowego wskazało o 14% mniej badanych. Wzrosła natomiast rola pozyskania doświadczonej kadry.
Różnice kulturowe
Wyzwaniem w rozwoju ekspansji zagranicznej jest umiejętność nawiązywania, a przede wszystkim utrzymania relacji. Firmy, którym udaje się odnieść sukces za granicą, są też skuteczniejsze w rozwijaniu biznesu dzięki bezpośrednim kontaktom. Warto więc myśleć o przeszkoleniu kadry i przygotowaniu jej do efektywnego działania na międzynarodowej arenie.
Miękkie umiejętności to obecnie najczęściej rozwijane kompetencje sprzedażowe na szkoleniach i warsztatach. Pozwalają na efektywniejsze nawiązywanie relacji i ich podtrzymywanie. Właśnie takie umiejętności często decydują o sukcesie sprzedażowym. Są one ważne nie tylko w kraju, ale i za granicą – tak twierdzi aż 56% badanych, którzy nie radzą sobie z ekspansją. Firmy z najwyższymi wskaźnikami skutecznych wejść te umiejętności opanowały.
W wielu branżach polscy przedsiębiorcy coraz lepiej radzą sobie w Europie, szukają więc miejsca na dalszych rynkach. Mocną pozycję mamy na przykład w meblach, oknach, kosmetykach, jachtach. Respondenci zaproszeni do badania najczęściej mają do czynienia z partnerami z Europy Zachodniej (88%), co trzeci współpracuje z firmami z Europy Wschodniej (66%), rzadziej z firmami z Ameryki Północnej (15%), Południowej (9%), Bliskiego Wschodu (11%), Afryki (6%) i Azji (13%).
Jak wygląda współpraca z partnerami zagranicznymi? Na czym polegają różnice kulturowe i sposób prowadzenia biznesu?
Europa: powściągliwa i spójna
Współpraca z partnerami z Europy Wschodniej i Zachodniej, zdaniem biorących udział w badaniu, wygląda dość podobnie, choć poszczególne kraje różnią się w wielu aspektach. Europa preferuje jasny i bezpośredni sposób komunikacji (75%), bardziej skoncentrowany na faktach niż na relacjach. Zaufanie buduje się w trakcie współpracy, a relacje – na tym etapie – schodzą na drugi plan. Na wschodzie zdecydowanie częściej niż na zachodzie oczekuje się krótkoterminowych rezultatów – 68% vs 38%. Przygotowując strategię dla krajów rozwiniętych, trzeba zwrócić szczególną uwagę na innowacyjność (81%), która z kolei jest mniej ważna dla firm z pozostałych państw (68%). Lojalność łatwiej budować na zachodzie Starego Kontynentu niż na wschodzie. Jednak niezależnie od tego, o którym regionie mówimy, w negocjacjach partnerzy dążą do sytuacji wygrany‑wygrany, choć nie zawsze jest to regułą.
Wszyscy klienci z Europy oczekują punktualności i terminowości dużo bardziej niż ci z innych kontynentów.
Dobry produkt nie wystarczy, równie ważna jest komunikacja
Polska w regionie Europy Środkowej i Wschodniej jest relatywnie dużym krajem, z wysokim poziomem konsumpcji wewnętrznej. Z tego powodu rodzime firmy jeszcze nie zgromadziły tylu doświadczeń związanych z ekspansją, co przedsiębiorcy z mniejszych krajów skandynawskich, bałtyckich, Słowacji czy Czech. Taka sytuacja stopniowo się zmienia, bo trend globalizacyjny jest coraz silniejszy, ekspansję promuje także strategia gospodarcza Polski.
Większość naszych firm dopiero się uczy tego, jak sprostać wyzwaniom, które pojawiają się podczas wchodzenia na nowe zagraniczne rynki, gdzie panuje przecież ostra konkurencja. Pierwszą barierą są oczywiście język, obyczajowość i specyficzny kod kulturowy, właściwy tylko dla danego miejsca czy kraju. Błędy w tym obszarze mogą zniweczyć marzenia o ekspansji, dlatego podstawowe pytania, jakie zarządy powinny sobie postawić, brzmią: gdzie chcemy być obecni?, kim mają być nasi klienci?, jak do nich dotrzeć?, jak się z nimi komunikować?, z jakich narzędzi warto skorzystać w procesie komunikacji?.
Problem się jeszcze bardziej komplikuje, jeżeli wybrany produkt ma się pojawić na wielu rynkach. Konsumenci są niecierpliwi. Kiedy Europejczycy dowiedzą się, że Amerykanie mogą już kupić na przykład okulary do oglądania wirtualnej rzeczywistości, będą oczekiwali tego produktu u siebie. Sprzedaż na wielu rynkach wymaga spójnego przekazu, dostosowanego do wymogów kulturowych i językowych oraz formalnoprawnych. Komunikacja z klientami powinna jednocześnie prowadzić do budowania wizerunku marki, jakiego oczekuje przedsiębiorstwo, przy czym nie chodzi o logo czy nazwę produktu. Chodzi o pewną obietnicę, którą ta marka składa.
Lionbridge ma odpowiednie kompetencje, aby taki właśnie proces dostosowawczy zrealizować.
Jacek Stryczyński, prezes zarządu Lionbridge Poland
Ameryka Północna i Południowa: kontynenty sprzeczności
Kiedy porównamy oba kontynenty amerykańskie, zauważymy, że różnice między wywodzącymi się z nich krajami są zdecydowanie większe niż między państwami Europy. Jasny i bezpośredni sposób komunikacji jest znacznie ważniejszy w Ameryce Północnej (82%) niż w Południowej (50%). Niezależnie od tego, na którym kontynencie prowadzimy biznes, zawsze warto bardziej koncentrować się na faktach niż na relacjach.
Przygotowując oferty, szczególnie dla klientów z Ameryki Południowej, należy większą wagę przykładać do uzyskania w wyniku zakupu różnych korzyści. W Ameryce Północnej szczególnie liczy się innowacyjność rozwiązania (81%), natomiast na drugim kontynencie ma to mniejsze znaczenie (55%). W relacji panuje zazwyczaj nastawienie na równość. Jednak budując zaufanie, należy być bardziej wszechstronnym niż w Europie. Ważne są zarówno profesjonalne podejście, jak i relacje.
W Ameryce Północnej należy zwracać uwagę na terminowość i punktualność, które są mniej ważne na południu. Z dystansem należy także podchodzić do ekspresyjności Amerykanów. Słowa świadczące o ponadprzeciętnym zainteresowaniu nie oznaczają sukcesu, są kodem kulturowym i stanowią normę w zachowaniu. W negocjacjach Amerykanie z północy szybciej dążą do finalizacji niż ci z południa, ale jednocześnie rzadziej zależy im na sytuacji wygrany‑wygrany (58%) niż przedsiębiorcom z drugiego kontynentu (75%). Nieco łatwiej jest też zbudować lojalność klientów z południa (75%) niż z północy (64%).
Azja: w sieci relacji Bliski i Daleki Wschód
Bliski Wschód jest często traktowany jako przygotowanie do szerokiej ekspansji w kierunku Dalekiego Wschodu. To tutaj polscy przedsiębiorcy zazwyczaj zbierają pierwsze doświadczenia w ekspansji na największy kontynent. I chociaż strategie polskich firm często zakładają, że w ciągu roku są w stanie podbić jeden, a nawet dwa rynki europejskie, to na ekspansję w kierunku azjatyckimi często potrzebują kilku lat przygotowań oraz wsparcia wielu partnerów.
Jednym z ważniejszych obszarów takich przygotowań jest rozpoznanie danej kultury. Na Bliskim Wschodzie relacje są punktem wyjścia dla każdego kontaktu – również biznesowego. Kraje arabskie często są dumne ze swojej przeszłości i uważają, że to one uczyły świat handlu. To zupełnie inny model relacji niż w Europie czy w Ameryce; jego podstawą jest sieć wzajemnych powiązań. Zaufanie buduje się właśnie poprzez bliskie więzi z innymi ludźmi, najczęściej rodziną. Dlatego tworzenie sieci relacji biznesowych jest właściwym sposobem na skuteczną strategię obecności na rynkach Bliskiego Wschodu.
Na Dalekim Wschodzie – w porównaniu z Bliskim Wschodem – fakty są ważniejsze niż same relacje. Tu właściwe jest umiejętne łączenie obu kompetencji. Na Bliskim Wschodzie negocjacje zazwyczaj trwają dłużej niż na Dalekim Wschodzie, gdzie z kolei szybciej dąży się do finalizacji. Z reguły przedstawiciele obu regionów Azji są nastawieni na to, aby wszystkie strony były wygrane, chociaż taka postawa bardziej dotyczy Dalekiego Wschodu niż Bliskiego. Partnerzy z Bliskiego Wschodu są też bardziej lojalni niż partnerzy z Dalekiego Wschodu. Główna różnica – w porównaniu z Europą czy Ameryką – dotyczy jednak hierarchiczności w relacjach, ceremonii oraz zachowania etykiety na spotkaniach biznesowych. Właśnie te elementy mogą zadecydować o sukcesie lub porażce. Dlatego w przypadku tego regionu dobre przygotowanie polega przede wszystkim na rozpoznaniu czynników kulturowych danego środowiska.
Zbieranie informacji o rynkach zagranicznych i klientach
We wszystkich naszych oddziałach na świecie korzystamy z połączenia tradycyjnych i nowoczesnych metod zbierania i aktualizacji danych. Obecnie Kompass działa w 68 krajach i każdy oddział odpowiada za bieżące i permanentne aktualizowanie oraz budowanie lokalnej bazy w swoim kraju. Proces ten odbywa się online, co oznacza, że wszystkie zmiany w bazie lokalnej na lokalnym serwerze aktualizują serwer centralny w siedzibie głównej w Paryżu. Dlatego nasi klienci, logując się w serwisie Kompass EasyBusiness, widzą aktualne dane swoich wcześniej wybranych kontrahentów i mają dostęp do zawsze wiarygodnych i rzetelnych informacji o firmach.
Tradycyjne metody zbierania danych dotyczą najczęściej aktualizacji pozyskiwanych informacji podczas spotkań agentów handlowych z klientami, obejmują też klasyczny telemarketing i bezpośrednie kontakty z osobami decyzyjnymi. Korzystamy również ze źródeł informacji biznesowej (np. PARP) oraz danych z izb gospodarczych, handlowych, przemysłowych czy stowarzyszeń przedsiębiorców. Sprawdzamy na bieżąco materiały prasowe, informacje giełdowe, lokalne portale branżowe oraz inne źródła będące know‑how naszej firmy. Korzystamy z takich narzędzi i metod cyfrowych, jak np. API do dostępnych oficjalnie baz danych KRS, CEIDG czy GUS.
Znając zasięg naszej globalnej bazy, przedsiębiorcy bardzo często samodzielnie się rejestrują i aktualizują na platformie dane o sobie. To dla nich ogromna szansa na zaistnienie, zwiększenie rozpoznawalności i rozpoczęcie efektywnej działalności eksportowej. Firmy, które nie są aktualizowane minimum raz na 18 miesięcy, usuwamy z serwisu.
Marek Wcisło, dyrektor zarządzający Kompass Poland, oddziału będącego częścią światowego koncernu Kompass International
Afryka: ekspresyjna
Afryka coraz częściej jest postrzegana jako atrakcyjny rynek zbytu. I chociaż polscy przedsiębiorcy mają niewiele doświadczeń na tym kontynencie, to zainteresowanie nim stale rośnie. W komunikacji należy zwracać uwagę na bezpośredni przekaz, ważne są zarówno fakty, jak i relacje.
Podczas prezentacji oferty warto wskazywać korzyści, sposób działania, mieć też pomysły na rozwiązanie pojawiających się problemów. W realizacji przedsięwzięcia najważniejsza jest orientacja na rezultat, ale sam proces też jest niezmiernie istotny (np. wdrożenia). Zaufanie buduje się na doświadczeniach wyniesionych ze współpracy. W negocjacjach partnerzy z Afryki zazwyczaj dążą do szybkiego finału, ale bywa też, że trwają one miesiącami. Wszystko zależy od tego, jak bardzo są zdeterminowani partnerzy. Nastawienie do współpracy jest zdecydowanie bardziej transakcyjne niż propartnerskie.
Afrykańczycy są wrażliwi na krótkoterminowe rezultaty działań. Jak wskazują wyniki badania, tamtejsi partnerzy są postrzegani jako bardziej ekspresyjni niż przedstawiciele innych analizowanych regionów. Okazuje się też, że pojęcie terminowości i punktualności jest dużo swobodniej traktowane niż w Europie. Spóźnienie o kilka – kilkanaście godzin nikogo nie powinno dziwić. Tak samo inaczej rozumiane jest pojęcie transparentności.
Wyniki badania wyraźnie wskazują na potrzebę większej profesjonalizacji polskiego eksportu. Zagraniczne rynki nasycają się coraz szybciej, a skuteczne wejście wymaga coraz większych kompetencji od pracowników: umiejętnego pozyskiwania wartościowych informacji o rynkach i partnerach biznesowych oraz współpracy z ekspertami. Dopiero kompleksowe spojrzenie na rynek z wielu perspektyw (biznesowej, społeczno‑kulturowej i prawno‑formalnej) może skutkować pełnym sukcesem.
Czynniki sukcesu ekspansji zagranicznej
Ekspansja zagraniczna od początku była immanentną częścią strategii budowania Grupy FAMUR, pozwalającą dywersyfikować geograficzną strukturę przychodów, niwelować ryzyko wahań koniunktury na rynku krajowym oraz, co najważniejsze, budować jej globalną rozpoznawalność. Prowadząc od 2002 roku proces konsolidacji polskiej branży okołogórniczej, wiedzieliśmy, że w perspektywie długookresowej będziemy potrzebować większego niż Polska rynku zbytu. Stąd pojawienie się kluczowego aspektu rozwoju – strategii ekspansji zagranicznej i jej głównego celu – 50% rocznych przychodów z eksportu do 2022 roku. Oprócz dywersyfikacji rynków skupialiśmy się również na dywersyfikacji oferty produktowej. W ostatnich latach przeprowadziliśmy z sukcesem 16 akwizycji, w tym tę największą – Grupy Kopex – dzięki czemu obecnie mamy kompleksowe portfolio rozwiązań dla przemysłu wydobywczego, energetyki oraz transportu i przeładunku towarów masowych. Integracja wszystkich przejętych podmiotów pozwoliła wypracować efekty synergii w obszarach know‑how i doświadczenia, znajomości rynków zagranicznych oraz relacji z klientami, a także efektywności operacyjnej całej firmy. Co ważne, aby wzmocnić te efekty, cały czas inwestujemy w nowe technologie i systematycznie udoskonalamy ofertę. Już teraz rozwiązania Grupy są obecne u klientów w ponad 20 krajach na pięciu kontynentach, a udział eksportu w przychodach wynosi 38%. Obecnie finalizujemy prace nad nową strategią rozwoju, którą planujemy ogłosić w III kwartale tego roku. Przeprowadziliśmy już konieczne analizy rynków i zidentyfikowaliśmy możliwe scenariusze działania. Liczę, że nowa strategia pozwoli nam skutecznie zwiększać globalne zaangażowanie zarówno na rynkach, na których budujemy swoją pozycję, jak i na tych, gdzie jest już ugruntowana.
Mirosław Bendzera, prezes zarządu Grupy FAMUR
Przeczytaj teksty ekspertów »
Nieograniczone kompetencje
Biznes międzynarodowy, Globalna strategia Aleksander Krakowski PLProwadzenie działalności na indyjskim rynku wiąże się z odpowiednim przygotowaniem. Niezbędny jest nie tylko lokalny partner, ale również zrozumienie miejscowych uwarunkowań społeczno-kulturowych.
Nowe technologie wspierają finansowanie handlu
Biznes międzynarodowy, Globalna strategia Elżbieta Urbańska PL, Agnieszka Walczak PLBank, dzięki wieloletniej obecności na rynkach zagranicznych, znajomości potrzeb biznesu, a także dostępnych mobilnych rozwiązań, może zaoferować wsparcie na każdym etapie transakcji handlowej.
Do ekspansji trzeba się dobrze przygotować
Biznes międzynarodowy, Globalna strategia Renata Sowińska PLMałym i średnim firmom brakuje kompetencji, strategii, wizji działania i wiary w sukces, aby mogły wygrywać z konkurencją na zagranicznych rynkach.
Globalna komunikacja w lokalnym opakowaniu
Biznes międzynarodowy, Globalna strategia Weronika Podhorecka PLWprowadzenie produktu na rynek, szczególnie za granicą, wymaga wielu działań. Część z nich dotyczy komunikacji przystosowanej do różnych mediów i urządzeń w lokalnym języku.
