Zaangażowanie pracowników – najczęściej wysokie na początku pracy – po jakimś czasie uchodzi jak powietrze z przekłutego balonika. Z badań Aon Hewitt wynika, że często jest to wina menedżerów, którzy nie potrafią wzbudzić zapału w swoich ludziach. Do debaty o tym, jak budować zaangażowanie i kompetencje menedżerów, tak aby pomagali podsycać entuzjazm wszystkich pracowników, zaprosiliśmy ekspertów oraz prezesów polskich firm.
Andrzej Jacaszek: Zacznę od prowokacji. Czy państwa zdaniem kadra menedżerska pomaga, czy może przeszkadza w procesie budowania zaangażowania pracowników? Znane są w historii przypadki firm, które oddały niemal całkowitą władzę w ręce pracowników, a mimo to ich kadry nie traciły zapału i osiągały spektakularne sukcesy biznesowe. Na przykład w latach 80. brazylijska firma Semco przeprowadziła bodaj jeden z najodważniejszych eksperymentów w historii zarządzania. Zrezygnowała z oficjalnych struktur, pozbyła się większości menedżerów, nie było w niej audytu wewnętrznego, kontroli kosztów, a mimo to pracownicy sami byli zainteresowani eliminowaniem nadużyć i maksymalizacją zysków. Kierowano się zasadą, że jeśli pracownik nie jest zainteresowany nowym projektem, to nie zostanie on zakończony sukcesem, wobec tego to pracownicy mieli wpływ na swoje zadania. Co więcej, część z nich ustalała sobie wynagrodzenie. Zespoły same wyłaniały spośród siebie liderów projektów. Przed rozpoczęciem eksperymentu firma zatrudniała 90 pracowników i posiadała jedną jednostkę biznesową. Dziś ma 10 jednostek biznesowych, a zatrudnia łącznie 3 tys. osób. Wskaźnik rotacji pracowników wynosi w Semco mniej niż 1%, a kilkadziesiąt szkół biznesu opracowało na temat tej firmy studium przypadku…
Katarzyna Derdzińska: Zanim przejdziemy do przykładu Semco, doprecyzujmy najpierw, czym jest zaangażowanie i co to znaczy, że pracownik jest zaangażowany. Otóż na podstawie naszych doświadczeń zaangażowany pracownik to taki, który pozytywnie wypowiada się o organizacji, jej produktach lub usługach, poleciłby przedsiębiorstwo jako miejsce do pracy, czuje związek z firmą i trudno mu odejść. Zaangażowany pracownik nie zostawi firmy w trudnej sytuacji, natomiast ma energię i chęć do budowania przyszłości swojej organizacji. Ważnym elementem zaangażowania, odróżniającym je od wewnętrznej motywacji, jest to, że dobre chęci i starania zaangażowanych pracowników zmierzają w pożądanym, określonym przez organizację, kierunku, a praca wewnętrznie zmotywowanych – już nie zawsze. Patrząc przez pryzmat tej definicji, nie wyobrażam sobie, aby model wdrożony przez Semco mógł dobrze funkcjonować w większości firm. Wprawdzie istnieją jednostki, które mają wysoką umiejętność automotywacji, nie potrzebują uznania z zewnątrz ani coachingu. W lot łapią intencje liderów i bezbłędnie podążają w określanym przez nich kierunku. Jednak większość pracowników tego nie potrafi. Po jakimś czasie ich energia zaczyna uchodzić w przestrzeń, zamiast przyczyniać się do realizacji celów strategicznych. Dlatego przedsiębiorstwom potrzebni są menedżerowie, którzy są sami zaangażowani i którzy dzięki temu potrafią budować ducha zespołu i utrzymywać zapał do pracy na wysokim poziomie, a jednocześnie pilnują, aby pracownicy nie schodzili z wyznaczonej przez liderów drogi.
Agnieszka Kosik: Potrzebna jest zdrowa równowaga między swobodą pracowników a ukierunkowanym działaniem. Cztery lata temu z naszej firmy w jednym momencie odszedł cały zarząd. Nowa kadra top menedżerów została powołana z wewnątrz firmy i składała się głównie z młodych ludzi. Jednocześnie rozpoczęliśmy drogę do większej niezależności naszych pracowników. Okazało się, że jest to forma bardziej efektywna niż tzw. ręczne sterowanie. Pracownicy uczestniczący w projektach, w których sami chcą pracować, faktycznie osiągają lepsze efekty. Sami monitorują koszty i sprawniej osiągają cele biznesowe. Jednak obecność menedżerów, którzy pilnują wyznaczonego kierunku i potrafią angażować pracowników, jest również niezbędna.
Ronald Kulikowski: Wierzę, że w procesie budowania zaangażowania pracowników menedżerowie nie tylko są potrzebni, ale wręcz odgrywają kluczową rolę. Zgadzam się z powiedzeniem, które mówi, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa. Zatrudnieni bardzo szybko wychwytują każdy dysonans pomiędzy treściami deklarowanymi przez menedżerów a ich realnym działaniem. Jeżeli menedżerowie sami nie są zaangażowani w realizację misji i strategii organizacji, dużo mówią, ale mało czynią, to nie będą uznani za wiarygodnych i nie zbudują wysokiego zaangażowania w swoich zespołach czy organizacjach. Dlatego tak ważne jest, aby menedżerowie sami byli wysoko zaangażowani w swoją pracę, będąc tym samym właściwym punktem odniesienia dla swoich pracowników. Jeśli oni sami nie będą świecić dobrym przykładem, a świat wartości, o którym opowiadają, nie będzie widoczny w ich codziennych działaniach, to takie firmy mogą definitywnie pożegnać się z jakąkolwiek zmianą na lepsze i walką o najwyższą pozycję na rynku.
Michał Kwieciński: Zdecydowanie zgadzam się z moim przedmówcą co do ważnej roli menedżerów w procesie budowania zaangażowania pracowników. W dużej organizacji nie wystarczą inspirujący liderzy, choćby z tak przyziemnego powodu, jak ten, że liczba ludzi, na jaką pojedynczy człowiek jest w stanie bezpośrednio wywierać wpływ, jest ograniczona. Tzw. liczba Dunbara mówi, że stabilne relacje społeczne jesteśmy w stanie utrzymywać maksymalnie z 148 osobami. Dlatego w większych organizacjach w procesie budowania zaangażowania pracowników musi brać udział większa grupa pełnych zapału menedżerów.
O tym, jak istotna jest rola kierowników w podtrzymywaniu chęci do pracy wśród pracowników, świadczą nasze własne doświadczenia. W jednym z przeprowadzanych u nas badań okazało się, że dwa identyczne zespoły w centrum obsługi telefonicznej, mające te same cele, pracujące na tych samych systemach, posiadające podobne zasoby i takie same benefity, a nawet tę samą przestrzeń biurową i oświetlenie, osiągają skrajnie różne wyniki zaangażowania, a także inne wyniki biznesowe. Okazało się, że odpowiedź tkwi w osobach menedżerów i ich skrajnie różnym podejściu do budowania zaangażowania: jeden potrafił porwać pracowników do działania, a drugi nie przykładał do tego wagi.
Na aspekt zaangażowania zwracamy uwagę już w momencie rekrutacji menedżerów. Chcąc sprawdzić ich indywidualne predyspozycje, dajemy im do wykonania różne projekty i porównujemy ich podejście do tych wstępnych zadań. Na przykład zatrudniając pracownika do działu jakości, proszę kandydatów o porównanie poziomu naszego telefonicznego centrum obsługi klienta z konkurencją.
Niektórzy kandydaci przychodzą z profesjonalną prezentacją, inni z krótką opowieścią. Jedni wykonują 30 rozmów telefonicznych, inni – 5. Po tych i wielu innych szczegółach poznajemy, czy dany kandydat ma większy czy mniejszy potencjał do bycia zaangażowanym.
Andrzej Jacaszek: Z tego, co państwo mówią, wynika, że zadaniem dla liderów organizacji powinno być budowanie zaangażowania u kadry zarządzającej średniego i niższego szczebla, ponieważ tylko zaangażowani menedżerowie są w stanie skutecznie angażować innych. Nieprzeciętni liderzy osiągają spektakularne efekty na tym polu. Takim liderem był Herb Kelleher, legendarny współtwórca i prezes linii lotniczych Southwest Airlines. Na przełomie lat 80. i 90., kiedy konkurencja wypowiedziała jego firmie wojnę cenową, Kelleher ogłosił powszechną mobilizację, wzywając wszystkich pracowników do walki. Na drugi dzień w kilku miastach, w których rywalizacja między dwiema liniami była najbardziej zaciekła, pracownicy Southwest przyszli do pracy ubrani w polowe mundury i hełmy na znak swojej gotowości do wojny. Takich liderów i takich firm nie ma jednak zbyt wielu. Jak państwo jako przywódcy swoich organizacji budują zaangażowanie menedżerów, tak by byli w stanie zarażać swoją energią pracowników swoich działów i zespołów?
Ronald Kulikowski: Moim zdaniem podstawą jest posiadanie klarownej wizji, misji i strategii, czyli jasnych i wiarygodnych drogowskazów, które przemawiają do menedżerów. Posługując się tymi narzędziami, mogą oni pomagać swoim pracownikom w przekładaniu wspólnych dążeń na ich indywidualne cele i działania. W swoich miernikach zarządzania przez cele (MBO) nasi menedżerowie mają, oprócz zadań czysto biznesowych, zapisane również wskaźniki dotyczące zaangażowania i rozwoju pracowników. Mamy specjalne narzędzia, które pomagają nam mierzyć efekty menedżerów w tym zakresie. Dzięki nim możemy na bieżąco identyfikować miejsca w organizacji, w których osiągamy wyniki wymagające poprawy i tym samym niezwłocznie rozpocząć pracę z właściwymi menedżerami, zmierzającą do poprawy sytuacji w zespołach.
Budowaniu zaangażowania menedżerów średniego szczebla sprzyja także obalanie barier między nimi a najwyższą kadrą menedżerską, czyli zarządem. W ubiegłym roku zaprosiliśmy naszych kierowników do rozmów z zarządem bez uczestnictwa ich bezpośrednich przełożonych. Przy kilku stolikach zasiedli wszyscy członkowie zarządu, a kierownicy mogli w systemie rotacyjnym porozmawiać z każdym z nas. Mogli zadawać uprzednio przygotowane pytania, których zarząd nie znał. Niektóre zagadnienia były bardzo krytyczne, nie na wszystkie znaleźliśmy odpowiedzi. Muszę przyznać, że było to niezwykle inspirujące doświadczenie zarówno dla nich, jaki i dla nas.
Firmom, które rozpoczynają programy mające na celu poprawę zaangażowania, radziłbym także, aby rozkładały działania w czasie, a przede wszystkim wyznaczały sobie realne cele. Wprowadzając w życie plany naprawcze, należy postawić na jakość, a nie na ilość działań zmierzających do uzyskania zmiany. Menedżerowie stawiający sobie zbyt ambitne cele na koniec zakładanego okresu nie mogą pochwalić się stuprocentowym wykonaniem nawet połowy zaplanowanych działań usprawniających. Sami tego doświadczyliśmy w przeszłości. Wtedy postanowiliśmy, że będziemy realizować maksymalnie 5 zadań w jednym czasie i daje to dużo lepsze efekty.
Agnieszka Kosik: Kluczowymi elementami programu zaangażowania, który wdrażamy od dwóch lat, jest zwiększenie niezależności naszych menedżerów (empowerment) i mierzenie efektywności (measurement). W MediaCom menedżerowie są świadomi związku pomiędzy zaangażowaniem a wynikami biznesowymi. Wiedzą, że podsycanie zapału w ich zespołach leży w ich własnym interesie, ponieważ od tego zależy m.in. ich wynagrodzenie. Zwiększenie niezależności polega m.in. na tym, że każdy kilkunasto- czy kilkudziesięcioosobowy zespół i jego lider otrzymuje swój rachunek zysków i strat i decyduje, w jaki sposób osiągnie swoje cele. Następnie efekty działań są skrupulatnie mierzone po to, by każdy wiedział, które elementy wymagają poprawy. Przejawem większego znaczenia menedżerów jest udostępnienie im wszystkich danych finansowych tak, by wiedzieli, jak ich praca przekłada się na wyniki całej organizacji. Nadanie naszym menedżerom większej niezależności natychmiast przełożyło się na ich większe zaangażowanie, a następnie także na entuzjazm wszystkich pracowników. Mając zespół tak samodzielnych i zaangażowanych liderów, jestem spokojna o los firmy, nawet będąc na długim urlopie.
Tomasz Zadroga: Zaangażowaniu menedżerów w dużych organizacjach sprzyja przejrzysty system awansów. Wykorzystaliśmy to w PGE, gdzie w ramach restrukturyzacji zastąpiliśmy energetyków młodymi ludźmi z doświadczeniem menedżerskim. Jednocześnie stworzyliśmy jasne mechanizmy awansu, a także wyłoniliśmy grupę osób, które docelowo będą zastępować odchodzących menedżerów. Każdy z 50 kluczowych liderów musiał wytypować spośród swoich pracowników dwóch potencjalnych następców. Taka zasada obowiązywała na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że takie decyzje przyniosły pozytywne efekty, jeśli chodzi o zaangażowanie kadry zarządzającej.
Z mojego osobistego doświadczenia wynika także, że dla motywacji i zaangażowania menedżera cuda może zdziałać kontakt z przywódcą‑przedsiębiorcą rozumianym jako człowiek łamiący wszelkie reguły, przekraczający granice. Menedżerowie są najczęściej ograniczeni wiedzą wyniesioną ze szkół czy korporacji. Lider‑przedsiębiorca z założenia łamie wszystkie ograniczenia. Miałem szczęście spotkać na swojej drodze takiego człowieka, który dał mi niepowtarzalną lekcję przywództwa. Praca z nim pozwoliła mi spojrzeć inaczej na biznes. Jeśli nie spotka się nikogo takiego, ponieważ na przykład pracuje się w firmie o rozproszonym akcjonariacie, wtedy trzeba samemu znaleźć w sobie siłę i odwagę do przekraczania granic.
Katarzyna Derdzińska: Nasze badania potwierdzają, że jedynie zaangażowani menedżerowie są w stanie budować prawdziwie entuzjastyczne zespoły pracowników. W jednym z nich rozmawialiśmy z 700 menedżerami z Europy i odkryliśmy, że aby podejmowali oni działania na rzecz budowy zaangażowania, to musi to mieć status zadania menedżerskiego z wyznaczonymi i zapisanymi celami.
W organizacjach, w których nie ma sprecyzowanych celów związanych z zaangażowaniem, tylko 40% menedżerów deklarowało, że podejmie jakieś działania. Drugim warunkiem jest wsparcie działu HR, bez którego tylko 38% ankietowanych liderów podejmuje wysiłek na rzecz zaangażowania. Podkreślam jednak, że dział HR powinien jedynie dawać narzędzia i wspierać wysiłki menedżerów, a nie wyręczać ich z tego zadania. Istotne jest również wsparcie najwyższej kadry zarządzającej, ponieważ ponad połowa menedżerów bez niego nie zrobi nic w kierunku poprawy zaangażowania.
Andrzej Jacaszek: W wielu firmach pokutuje przekonanie, że podnoszenie zaangażowania jest drogą fanaberią, na którą stać tylko niektóre bogate, zachodnie firmy. Tymczasem doświadczenia najlepszych pracodawców wskazują, że nie jest to duży koszt, za to korzyści mogą być ogromne. Jak to wygląda w praktyce? Jakie to są koszty, a jakie korzyści dla firmy? Jakie są doświadczenia państwa przedsiębiorstw?
Tomasz Zadroga: Moje doświadczenia z PGE pokazują, że budowanie zaangażowania jest niezbędnym elementem dużych projektów restrukturyzacji. Pozwala bowiem przywrócić wiarę pracowników w sens ich pracy. Kiedy obejmowałem fotel prezesa w PGE, zarząd stanął przed wielkim wyzwaniem: musiał przygotować firmę do konkurowania na otwartym rynku europejskim. Porównaliśmy PGE do jej europejskich konkurentów i doszliśmy do wniosku, że niemal pod każdym względem jesteśmy 10 – 15 lat w tyle. Wówczas podjęliśmy decyzję o głębokich zmianach, jakie naszym zdaniem musiały nastąpić, aby PGE mogła przetrwać w nowych warunkach. Pierwszym elementem transformacji był etap tzw. twardy, polegający na konsolidacji biznesu. Na tym etapie decyzje zapadały arbitralnie i nikomu nie wolno było z nimi dyskutować. Niepokornym „łamaliśmy kręgosłupy” lub rezygnowaliśmy ze współpracy. Dzięki konsekwencji, z jaką restrukturyzowaliśmy naszą firmę, PGE zyskała nową szansę na rozwój, jednak proces ten osłabił morale i chęć do pracy wielu pracowników. W zespołach zapanowało zniechęcenie i marazm. Tu właśnie zaczyna się rola miękkich zmian, mających na celu odbudowę ducha zespołu i poprawę zaangażowania. Rozpoczęliśmy od oddania pracownikom wpływu na firmę, na przykład zaprosiliśmy ludzi, w tym szeregowych pracowników, do tworzenia nowej strategii. Dopiero na samym końcu procesu kilkudziesięciu menedżerów zintegrowało wszystkie pomysły zaangażowanych w proces pracowników i opracowało finalny dokument. Kiedy zatrudnieni zobaczyli, że w nowej strategii odzwierciedlone są ich pomysły i oczekiwania, kiedy przekonali się, że mogą mieć wpływ na kluczowe decyzje, uwierzyli, że to oni mogą być twórcami organizacji, w której pracują, i autorami jej sukcesów.
Katarzyna Derdzińska: Budowanie zaangażowania pracowników jest inwestycją, i to z wysoką stopą zwrotu. Na podstawie naszych badań z 2011 roku mogę powiedzieć, że firmy, w których zapał pracowników jest największy, osiągają zysk na zatrudnionego aż o 30 tys. zł wyższy niż pozostałe firmy na rynku. Skąd biorą się te pieniądze? Otóż wyższe zaangażowanie pracowników przekłada się na większą satysfakcję klientów i ich skłonność do polecania firmy i jej usług. Także właściciele korzystają z wyższego zaangażowania – w najskuteczniejszych pod tym względem organizacjach stopa zwrotu dla akcjonariuszy jest z reguły o 15% wyższa niż w innych firmach tej branży na rynku.
Z naszych obserwacji wynika także, że coraz więcej firm w Polsce rozumie znaczenie zaangażowania dla trwałych wyników biznesowych. Coraz chętniej też podejmują działania na rzecz poprawy sytuacji w swoich firmach. Kiedy jakieś 7 lat temu rozpoczynaliśmy współpracę z klientem, wskazywaliśmy na błędy menedżerów, często spotykaliśmy się z dużym oporem. Prezesi tych firm woleli przymykać oczy na złe praktyki swoich menedżerów, zasłaniając się ich świetnymi wynikami biznesowymi. Dziś takie sytuacje mają miejsce zdecydowanie rzadziej. Klienci coraz mocniej zdają sobie sprawę, że zaangażowanie jest warunkiem budowania dobrych wyników w długim okresie, a nie jedynie krótkoterminowych efektów.
Agnieszka Kosik: Mimo że nasz program budowy zaangażowania trwa dopiero od dwóch lat, to już przyniósł wiele pozytywnych rezultatów. W pierwszym roku realizacji programu wskaźnik zaangażowania wzrósł o 30%, co bezpośrednio przełożyło się na poprawę wyników biznesowych. W następnym roku nasza firma zanotowała wzrost przychodów o ponad 46%. Fakt ten został zauważony przez Media & Marketing Polska, który przyznał nam tytuł Domu Mediowego Roku 2011. Zawdzięczamy to przede wszystkim zdobyciu nowych klientów i poprawie jakości obsługi tych dotychczasowych, a więc efektom, na które zaangażowanie ma bezpośredni wpływ. Z badań prowadzonych przez Media & Marketing wynika także, że stopień polecania naszych usług mamy najwyższy spośród sieciowych domów mediowych.
Nasza firma wyróżnia się także na tle naszej globalnej struktury. W ramach zleconego przez sieć zewnętrznej firmie badania relacji z klientami osiągnęliśmy drugi najlepszy wynik wśród 14 najważniejszych rynków na świecie. Wynik ten cieszy, zwłaszcza że udało nam się go już powtórzyć.
Michał Kwieciński: Budowanie zaangażowania nie jest ani dużą inwestycją, ani dużym kosztem. Wymaga jedynie konsekwencji w przestrzeganiu prostych zasad, takich jak choćby dawanie informacji zwrotnej bezpośrednio po spotkaniu, informowanie podwładnych o wynikach spotkania z przełożonym, docenianie nie tylko finansowe, ale przede wszystkim pozafinansowe pracowników. Zaangażowanie bierze się często z prostych gestów, takich jak choćby krótki telefon do analityka z podziękowaniem mu za fantastyczną analizę, która była częścią jakiejś ważnej prezentacji. Natomiast efekty takich zachowań trudno przecenić. Zaangażowanie jest doskonałym antidotum na utowarowienie sektora usług finansowych. Wiele produktów ubezpieczeniowych, takich jak np. ubezpieczenia OC, jest z zasady takie same dla wszystkich. W oczach klienta wyróżnia je jedynie cena, podobnie jak dzieje się na rynku towarów takich jak mąka czy węgiel. Także w przypadku innych produktów w tej branży firmom trudno jest się odróżnić innowacją produktową czy oryginalną strategią.
W tej sytuacji elementem przewagi nad konkurencją może być doskonałość w zakresie egzekucji strategii, wyrażająca się na przykład w takich niuansach, jak sposób wyjaśnienia klientowi taryfikatora czy podejście do likwidacji szkody, uprzejmość konsultanta w centrum obsługi telefonicznej itp. To wszystko zaś zależy od zaangażowania pracowników. Dlatego już rok po uruchomieniu Liberty Direct na rynku polskim rozpoczęliśmy systematyczną pracę nad budową zaangażowania, przywiązując do tego równie dużą wagę, jak do optymalizacji procesów biznesowych. Tym bardziej że obawialiśmy się, że początkowy entuzjazm towarzyszący kreowaniu czegoś nowego nie utrzyma się zbyt długo i nie wystarczy do osiągania doskonałych wyników biznesowych w przyszłości. Rezultaty naszych działań są bardzo konkretne: dwukrotny spadek współczynnika skarg klientów (odsetka skarg w stosunku do liczby polis) w ciągu dwóch lat i tytuł najbardziej przyjaznego ubezpieczyciela 2011 roku, przyznany przez portal Money.pl w ramach rankingu „Najlepsze ubezpieczenie OC”.
Andrzej Jacaszek: Podsumowując, można stwierdzić, że zdolność do budowania zaangażowania pracowników to doskonały sprawdzian kompetencji menedżerskich. Jack Welch miał w zwyczaju organizować spotkania swoich czołowych dyrektorów na statku wycieczkowym. Zabierał im wówczas telefony komórkowe i na kilka dni pozbawiał kontaktu z zespołem. Jeżeli w tym czasie zespół ten nie działał sprawnie i nie potrafił poradzić sobie z zadaniami, mogło się to stać powodem zwolnienia tego dyrektora. Jestem przekonany, że zaangażowani liderzy wychodzili z tej próby zwycięsko.
