Każde zawirowanie, a nawet kryzys gospodarczy, ma swoją dobrą stronę. Ktoś wygrywa!
Niezależnie od stagnacji część firm rośnie i zdobywa udziały rynkowe. O tym, jak znaleźć się wśród zwycięzców, rozmawialiśmy z prezesami Lux Med‑u, Banku Pocztowego i Synthos firm, które w ostatnich latach rozwijały się bardzo szybko. Uczestnikiem debaty „Harvard Business Review Polska” był również Chris Zook, światowy ekspert w dziedzinie rozwoju biznesu.
Witold Jankowski: Od co najmniej kilku lat firmy działają w niezwykle niepewnym otoczeniu biznesowym, w którym często mają do czynienia z nieprzewidzianymi turbulencjami. Nie oznacza to jednak, że z tego powodu należy zrezygnować z planowania i kreślenia scenariuszy przyszłego rozwoju. Jak zatem formułować strategie wzrostu w takim środowisku i jak je skutecznie wdrażać?
Tomasz Bogus: Na każdym etapie cyklu gospodarczego można formułować i realizować strategię wzrostu. Czas kryzysu często temu sprzyja, co potwierdza przykład Banku Pocztowego. Naszą strategię opracowaliśmy w 2009 roku, w samym apogeum kryzysu w branży finansowej. W jej ramach zdefiniowaliśmy kilka czynników, które są unikalne dla naszej instytucji i które możemy wykorzystać mam tu na myśli dotarcie do klientów nieubankowionych i wykorzystanie do tego celu kanałów dystrybucji Poczty Polskiej. Okazało się, że paradoksalnie sytuacja kryzysowa nam pomogła. W 2009 banki zaostrzyły bardzo kryteria przyznawania kredytów, dzięki czemu mogliśmy skuteczniej dotrzeć z ofertą do naszej grupy docelowej. Wykorzystaliśmy tę szansę, bo byliśmy odpowiednio przygotowani mieliśmy dobrą strategię i odpowiedzieliśmy sobie na trzy kluczowe pytania: do kogo chcemy dotrzeć, z czym chcemy dotrzeć i jak chcemy to zrealizować. Takie podejście przynosi pozytywne efekty nie tylko w sektorze bankowym.
Tomasz Piec: 2008 rok był dla naszej firmy kluczowy, ponieważ kryzys najpierw uderzył w motoryzację, a my produkujemy i sprzedajemy kauczuk syntetyczny wykorzystywany do produkcji opon. W 2009 roku koncerny samochodowe drastycznie ograniczyły zamówienia. Chcąc utrzymać poziom przychodów, zdecydowaliśmy się na dwa kroki. Pierwszym z nich było skierowanie się na rynki, na których nigdy nie byliśmy albo też pojawialiśmy się sporadycznie Azję i Amerykę Południową. Musieliśmy nauczyć się konkurować tam z Chińczykami czy Indonezyjczykami, ale warto było podjąć to wyzwanie, gdyż Europa znajdowała się wówczas w kiepskiej sytuacji ekonomicznej, a azjatyckie rynki pozwoliły nam utrzymać dobre wyniki. Dziś z kolei sytuacja uległa odwróceniu i zamówienia w Azji się kurczą. Równocześnie nie ulegliśmy pokusie rozwijania kompletnie nowych obszarów działania, ale skupiliśmy się na rozwoju wokół naszego rdzenia, czyli produkcji kauczuków syntetycznych. Nie koncentrujemy się jednak tylko na Europie, ale działamy już globalnie, jesteśmy w Azji i w obydwu Amerykach.
Turbulencje na rynku nauczyły nas, że powinniśmy z tygodnia na tydzień analizować sytuację i zawsze opracowywać różne scenariusze wydarzeń i awaryjne plany. To samo dotyczy planowania strategicznego. Wbrew opinii wielu autorytetów nie mamy opracowanej jednej strategii na trzy czy pięć lat. Skupiamy się na horyzoncie rocznym, czyli każdego roku robimy pełny przegląd strategii i wówczas eliminujemy z niej elementy, które w tym czasie się nie sprawdziły. Proces bywa często bardzo bolesny i żmudny, ale jesteśmy konsekwentni. Takie podejście się sprawdza, o czym świadczą nasze osiągnięcia w 2011 roku mieliśmy najlepszy wynik w historii firmy.
Anna Rulkiewicz: W przypadku LUX MED‑u również można mówić o intensywnym tempie wzrostu w czasach kryzysu po 2008 roku. Rozwijaliśmy się w tym czasie organicznie, ale jednocześnie zintensyfikowaliśmy działania w obszarze fuzji i przejęć i przeszliśmy tu bardzo dobrą, a zarazem trudną szkołę, która wskazuje, że transakcje M&A zapewniają potencjał wzrostu. Świadomi zagrożeń, jakie wiążą się z tą strategią rozwoju, bardzo dokładnie analizowaliśmy, co przejmujemy, za jaką cenę, i wkładaliśmy ogromny wysiłek w proces integracji, by zrealizować założony efekt synergii. Osiągnęliśmy na tym polu sukces okupiony systematyczną, ciężką i staranną pracą. Nauczyliśmy się też, że niezależnie od przekształceń wewnętrznych najważniejszy jest klient i wszystkie nasze działania muszą prowadzić do jak najlepszego zaspokajania jego potrzeb.
Witold Jankowski: Z państwa słów wynika, że receptą na sukces są koncentracja na podstawowej działalności, umiejętność podejmowania szybkich decyzji i otwarcie się na rynki światowe. Pojawiła się też idea fuzji i przejęć. Wiele polskich firm zaczyna myśleć poważnie o tej niełatwej drodze rozwoju. Paradoksalnie, złe czasy są odpowiednie do przejmowania, bo wtedy siłą rzeczy ceny aktywów są korzystne dla kupującego.
Jacek Poświata: W przypadku fuzji i przejęć największa destrukcja wartości nie wynika z faktu, że ktoś kupił coś zbyt drogo, tylko z tego, że proces integracji po zakupie nie był dobrze przeprowadzony. Badania pokazują, że 50–70% akwizycji nie kończy się pełnym sukcesem, gdyż proces integracji był źle zarządzany. I dlatego doradzamy naszym klientom, żeby zawsze zwracali uwagę na to, czy są dobrze przygotowani do transakcji. Menedżerowie, dokonując akwizycji, bardzo często zapominają o obecnym biznesie: cała firma jest skupiona na tym, żeby integrować i łączyć organizacje, a nie widzi, że w tym samym czasie odchodzą najlepsi ludzie niepewni swojej przyszłości oraz co jeszcze gorsze uciekają klienci, o których nie ma kto się zatroszczyć.
Chris Zook: Wyniki badań, które opublikowaliśmy w książce Powtarzalny model wzrostu, dowodzą, że firmy dokonujące częstych przejęć osiągały zwrot z inwestycji, który był o 2‑3 punkty procentowe rocznie wyższy niż w przypadku organizacji dokonujących sporadycznych przejęć, czyli nie częściej niż raz na dwa lata, i o 3‑4 punkty procentowe wyższy niż w przypadku przedsiębiorstw przeprowadzających impulsywne przejęcia, czyli bardzo wiele akwizycji w bardzo krótkim czasie. Przykładem tego były akwizycje w czasie bańki internetowej.
W okresie, w którym prowadzono te badania, firma General Electric znajdowała się na szczycie listy firm dokonujących częstych przejęć przeprowadziła 564 akwizycje, średnio 28 rocznie, pokazując, że istnieje powtarzalna metoda przeprowadzenia przejęć małych i średnich firm. Wśród organizacji, które potrafiły osiągać bardzo wysoką stopę zwrotu z akwizycji, można wymienić Johnson & Johnson czy Cemex.
Jednak bardzo często zdarza się też, że fuzje i przejęcia rodzą złożoność i w efekcie firma zapomina, w czym jest dobra. Mnoży wówczas produkty, a wskutek przejęć oddala się bardzo od podstawowej działalności. Wygrywają te firmy, które są w stanie stworzyć jasne procedury i zasady przeprowadzania fuzji i przejęć oraz integracji z przejętymi organizacjami, pamiętając przy tym nieustannie o trzech podstawowych warunkach, które muszą zostać spełnione, by firma mogła wypracować trwały, powtarzalny model biznesowy. Pierwszy warunek to skoncentrowany, silnie wyodrębniony rdzeń, który wyróżnia firmę na tle konkurencji, drugim jest prostota tego modelu, która sprawia, że każdy pracownik rozumie go tak samo, i wreszcie trzeci warunek elastyczność, pozwalająca na dostosowanie modelu do nowych sytuacji.
Witold Jankowski: O sukcesie strategii wzrostu, niezależnie czy jest oparta na rozwoju organicznym czy fuzjach i przejęciach, decyduje zdolność do jej realizacji i umiejętność wystrzegania się błędów. Jakie błędy, patrząc z perspektywy czasu, popełnili państwo w trakcie realizacji strategii wzrostu w niepewnych czasach? Jakie ważne błędy popełnili też wasi konkurenci?
Anna Rulkiewicz: Dziś LUX MED zatrudnia blisko 9 tysięcy osób. Gdy zaczynałam pracę w firmie, mieliśmy trzy przychodnie, a dziś 114 placówek. Staliśmy się na tyle dużą korporacją, że musimy być szczególnie czujni, by nie ulegać inercji i zachować umiejętność szybkiego reagowania. Wiem, że pojawiają się sytuacje, w których powinniśmy działać szybciej. Na szczęście jesteśmy świadomi zarówno wielkości firmy, jak i tego, że musimy zwracać baczną uwagę na szybkość procesu decyzyjnego i naszych reakcji na wydarzenia wewnętrzne i zewnętrzne. Wraz ze wzrostem pojawia się skłonność to tworzenia „silosów”, czyli zamykania się poszczególnych obszarów i ich nadmiernej koncentracji na wewnętrznych zadaniach i problemach. Wiemy, że takie niebezpieczeństwo może grozić dużym organizacjom, jesteśmy czujni i usiłujemy zachować równowagę. Staramy się konsekwentnie forsować myślenie proklienckie, ponieważ taka perspektywa wymusza współpracę międzydziałową.
Mam też świadomość i wciąż powtarzam to współpracownikom, że raz odniesione zwycięstwo w biznesie nie musi nam towarzyszyć przez całe życie. Fałszywie rozumiana ambicja może być groźna. Dlatego gdy podejmiemy decyzję, która okazała się nieprawidłowa, musimy szybko się z niej wycofać, zamiast brnąć w nieefektywny projekt. W takiej sytuacji znalazł się LUX MED, gdy przed laty przygotowywaliśmy się do budowy dużego, pełnoprofilowego szpitala na prawie 80 łóżek. Wszystko było już przygotowane do rozpoczęcia prac i wiele pieniędzy wydaliśmy na projekty. Szybko okazało się jednak, że rynek nie jest jeszcze gotowy na takie przedsięwzięcie. Musieliśmy podjąć decyzję o wycofaniu się z planów i przyznać się, że to w określonej sytuacji rynkowej nie jest dobry pomysł, a jego realizacja może być porażką. Nie jest to łatwe, ale umiejętność wycofania się z decyzji szybko, bez większych konsekwencji, jest istotna. Trzeba kierować się interesem firmy i umieć usunąć na drugi plan względy ambicjonalne. Aby nie wpaść w pułapkę, o decyzji musi przesądzać rachunek ekonomiczny. Uważam, że wtedy podjęliśmy doskonałą decyzję wybraliśmy opcję szpitala wieloprofilowego, na mniejszą liczbę łóżek, który odpowiada na potrzeby rynku i świetnie sobie radzi.
Tomasz Bogus: Gdy zaczynaliśmy budować strategię Banku Pocztowego, zastanawialiśmy się, jaki ma być nasz bank i z jakimi klientami chcemy pracować. Dziś ponad 50% naszych klientów pochodzi z miejscowości poniżej 5 tysięcy, a 73% z miejscowości poniżej 50 tysięcy mieszkańców. Jednak początkowo kusiło nas, by stać się bankiem dla klasy średniej i rywalizować o klienta w dużych miastach wcześniejsze doświadczenia zawodowe podpowiadały nam, że ten segment jest bardzo atrakcyjny. Jeżeli jednak zdecydowaliśmy się, że będziemy bankiem dla osób z Polski regionalnej które są mniej zamożne, mieszkają albo pracują w małych miastach i na wsiach to nie próbujmy na siłę ścigać się w Warszawie. Byliśmy przeświadczeni, że w dużych miastach mamy mniejsze szanse na sukces, zdecydowaliśmy więc, że skupimy się wyłącznie na naszej grupie docelowej i na konsekwentnej realizacji tej strategii. Najtrudniej jest podejmować decyzje o rezygnacji z wydawałoby się atrakcyjnego kawałka rynku, który dobrze znaliśmy. Jednak dzięki takim właśnie decyzjom się wygrywa.
Tomasz Piec: Podobne decyzje trzeba też podejmować w zakresie działań badawczo‑rozwojowych, które wytyczają później kierunki rozwoju przedsiębiorstw. Widzimy to codziennie w naszej działalności. Niezwykle trudno jest pozyskać innowacje w dziedzinie produkcji kauczuku syntetycznego, ponieważ firmy, które posiadają kluczowe patenty, koncentrują na własnym wzroście i nie są zainteresowane sprzedażą know‑how. Dlatego trzeba samodzielnie inwestować w projekty R&D. W rezultacie inwestycje w badania i rozwój są niezwykle kosztowne (w naszej branży sięgają setek milionów złotych) i zarazem czasochłonne. Stworzenie centrum badawczego zajmuje kilka lat. Jednak pomimo takiej skali wymaganych inwestycji czasem trzeba podjąć decyzję o zamknięciu niektórych kierunków rozwojowych i badawczych. Wypracowaliśmy kulturę organizacyjną, w której złe wiadomości traktujemy jako priorytetowe i nie „zabijamy” tych, którzy je przynoszą. Musimy tu jednak być odważni i mieć świadomość, że przedłużanie nierentownego projektu więcej nas będzie kosztowało niż jego natychmiastowe zamknięcie. Tak samo zresztą postępują nasi rywale wybierają jedną podstawową drogę rozwoju, ale gdy decydują się na dwa lub trzy kierunki, to dywersyfikują się wewnętrznie, żeby podejmować szybsze decyzje dla danego obszaru.
Jacek Poświata: Pracując z naszymi klientami, często obserwujemy, że z czasem ich strategia staje się skomplikowana, podczas gdy powinna być prosta i jasna. Gdy trzeba ją zakomunikować i upewnić się, że organizacja idzie w pożądanym kierunku, okazuje się, że zarządy i dyrektorzy mają bardzo dobry plan, natomiast pracownicy liniowi nie do końca rozumieją, w jakim kierunku zmierza firma. Coraz częściej dyskutujemy z naszymi klientami w Polsce, w jaki sposób przekazywać strategię pracownikom liniowym, którzy codziennie budują wartość czy to na taśmie produkcyjnej, czy podczas spotkania z klientem.
Witold Jankowski: Jeśli tego zabraknie, w organizacji mogą pojawić się dwie strategie formalna, ukształtowana na szczeblu zarządu, i rzeczywista, realizowana na poziomie operacyjnym. To jeden z przejawów bezwładu decyzyjnego uniemożliwiającego firmom reakcję na zachodzące w ich otoczeniu zmiany.
Chris Zook: W większości analizowanych przeze mnie przypadków firm, którym nie udało się dostosować albo zmienić podstaw modelu biznesowego w reakcji na zmiany zachodzące w ich otoczeniu zewnętrznym, sedno problemu stanowił czynnik ludzki. I to niezależnie od tego, ile czasu na reakcję mieli decydenci i pracownicy. Do podobnych wniosków doszedł Irving Janis, psycholog z Uniwersytetu Yale, który przeanalizował serię zakończonych niepowodzeniem posunięć rządu, takich jak inwazja w Zatoce Świń na Kubie. Odkrył, że w każdym przypadku podjęcia błędnej decyzji liderzy i uczestnicy danej operacji odfiltrowywali ważne informacje z zewnątrz i odrzucali alternatywne punkty widzenia, które nie potwierdzały tego, w co chcieli wierzyć (syndrom myślenia grupowego).
Taki stan umysłu osób podejmujących decyzje to ekstremalna postać naturalnych ludzkich reakcji na dysonans lub na zmiany. Jedną z nich jest po prostu zaprzeczenie i nieakceptowanie faktu, że historyczne czynniki sukcesu stawały się przestarzałe, a także niechęć do zbadania przeciwstawnych danych z otwartym umysłem. Drugim czynnikiem była ignorancja, spowodowana zniekształconymi informacjami napływającymi z zewnątrz i z linii frontu. Zniekształcenia te zmniejszały poczucie konieczności działania. W tej kategorii mieści się wiele przykładów destabilizujących innowacji atakujących z dolnych warstw rynku istniejące firmy. Trzeci ograniczający element to deficyt energii. Zmiana i ryzyko wymagają zainwestowania energii, a gdy przychodzi krótkoterminowy kryzys, zaczyna brakować energii do tego, by zajmować się realnymi problemami. I wreszcie czwartym elementem jest strach sam w sobie. Zagrożenia dla twojej podstawowej działalności potrafią przerazić, a uruchamianie programów poważnych zmian może powodować jeszcze większy lęk szczególnie że zdarza się to raz w życiu większości dyrektorów, więc mają oni ograniczoną bazę doświadczeń z przeszłości, na których mogliby się oprzeć. Być może, to właśnie dlatego wiele najbardziej radykalnych zmian wprowadzali prezesi firm, którzy objęli to stanowisko w warunkach kryzysowych. Wśród przykładów wymienić można poprawę kondycji firm LEGO, IBM, Marvel Entertainment i DaVita. Warunkiem koniecznym przeobrażenia każdej z tych organizacji było pojawienie się nowego, agresywnego prezesa.
Witold Jankowski: Państwa firmy realizują strategię wzrostu w określonym porządku regulacyjnym i w warunkach konkretnej branży. Jak lokalne lub sektorowe uwarunkowania wpływają na realizację planów firmy?
Anna Rulkiewicz: W biznesie medycznym mamy bardzo dużo takich uwarunkowań. Nasz sektor jest uzależniony od legislacji i bieżącej presji społecznej oraz politycznej. Wraz ze zmianą rządu, a nawet ministra zdrowia, następuje zmiana polityki i podejścia do naszej branży. Polski rynek medyczny jest bardzo młody i wciąż niezwykle perspektywiczny. Jednak ogranicza nas brak konsekwentnej, długofalowej strategii kolejnych rządów wobec systemu opieki zdrowotnej w Polsce.
Tomasz Bogus: Bank Pocztowy jest przykładem instytucji nie tylko działającej na rynku regulowanym, ale też pośrednio kontrolowanej przez Skarb Państwa. Ma to oczywiście istotny wpływ na nasz rozwój i na naszą codzienną działalność. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na inny problem dotykający wielu firm działających w Polsce niski poziom innowacyjności. Z jednej strony mamy dostęp do informacji, technologii i jesteśmy coraz lepsi w pozyskiwaniu know‑how, z drugiej wciąż napotykamy bariery finansowe, legislacyjne, mentalnościowe i nie możemy dogonić rynków lepiej rozwiniętych.
Tomasz Piec: Niestety, często zdarza się, że gdy polskie przedsiębiorstwo chce zainwestować spore pieniądze w innowacje, nie jest w stanie znaleźć młodych i utalentowanych ludzi czy doświadczonych naukowców, którzy mogliby je wesprzeć w badaniach i rozwoju. Sami spotkaliśmy się z taką sytuacją. Zaproponowaliśmy kilku uczelniom wyższym konkretne granty, aby rozwinąć wybrane technologie, bardzo precyzyjnie je opisaliśmy. Niestety, wiedza osób, które się do nas zgłosiły, była poniżej naszych oczekiwań. Poziom przygotowania naukowców i absolwentów był tak niski, że musieliśmy zatrudnić ludzi z zewnątrz sprowadzaliśmy Kanadyjczyków, Brytyjczyków i Azjatów, którzy tę wiedzę już posiadają. Jedną z przyczyn są, moim zdaniem, zasady przyznawania grantów naukowych, które nie promują uzyskiwania konkretnych rezultatów wdrożeniowych. Liczba publikacji w periodykach naukowych decyduje, komu są przyznawane pieniądze.
Jacek Poświata: Dostrzegam jeszcze dwie istotne kwestie wyróżniające przedsiębiorstwa działające w Polsce. Bardzo często prowadzimy z klientami dyskusje na temat alokowania czasu prezesa. Jeżeli porównamy zaangażowanie szefów polskich firm, szczególnie dużych, w zarządzanie relacjami z zewnętrznymi podmiotami, zwłaszcza regulatorami i państwowymi właścicielami, to jest ono nieporównywalnie większe od tego, co obserwujemy w dobrze działających firmach na Zachodzie.
Dużą różnicę dostrzeżemy, gdy przeanalizujemy pozycje, jakie na liście priorytetów zajmuje zarządzanie talentami w organizacjach z różnych krajów. W Polsce ten obszar zajmuje, w zależności od zestawienia, piąte lub szóste miejsce, podczas gdy w firmach z rynków rozwiniętych ta kwestia znajduje się w czołówce zadań zarządu. W naszym kraju wciąż brakuje odpowiedniego podejścia, a rozwój liderów to przecież fundament przyszłego wzrostu organizacji.
