Zmienne, nieprzewidywalne i niepewne środowisko jest dziś normą w globalnej gospodarce. W takim otoczeniu przedsiębiorcy muszą tworzyć plany rozwoju, układać strategie, prognozować przychody i zyski, inwestować oraz odnosić sukcesy. Czy są do tego przygotowani? Wyniki badania przeprowadzonego przez ICAN Research na zlecenie redakcji „Harvard Business Review Polska” pokazują, że wiele firm porusza się w tej mgle po omacku.
Zarządzanie firmą w czasach, gdy pewne jest tylko to, że wszystko się zmienia, stawia przed liderami i menedżerami niespotykane dotąd wyzwania. Żeby móc prowadzić biznes w „zamglonym” środowisku, firmy powinny radzić sobie między innymi z takimi kwestiami, jak: gromadzenie i analiza wielu danych; zdolność przewidywania trendów oraz prognozowanie kierunków rozwoju rynków i własnej branży; elastyczność w tworzeniu oferty; błyskawiczna reakcja na ruchy konkurencji i innowacyjne rozwiązania; sprawność procesowa, a także budowanie ambitnych zespołów otwartych na zmiany. Ta lista już w tej chwili jest dość długa, a i tak nie wyczerpuje wszystkich problemów i wyzwań zarządczych, z jakimi borykają się współczesne przedsiębiorstwa. Aby ocenić, jak polscy menedżerowie radzą sobie z tą mnogością wyzwań, redakcja „Harvard Business Review Polska” postanowiła zbadać ich przygotowanie do prowadzenia biznesu w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu.
Wyniki nas zaskoczyły i nie było to zaskoczenie pozytywne. Choć 61% respondentów stwierdziło, że reaguje na bieżącą sytuację, to blisko połowa z liczącej 551 firm grupy badawczej zadeklarowała, że trzyma się wytyczonych w kilkuletniej strategii celów i rzadko je modyfikuje. Czy to oznacza, że polscy przedsiębiorcy potrafią tak precyzyjnie prognozować zachowanie rynków i klientów, że daje im to podstawę do sztywnego wyznaczania kilkuletnich kierunków rozwoju? Czy też odpowiedzi świadczą o tym, że badane organizacje wcale nie są elastyczne i nie dostrzegają konieczności modyfikacji swoich strategii, kiedy rynek się zmienia?
A może ich strategie są po prostu na tyle mało konkretne i ogólne, że nie wymagają modyfikacji, a przedsiębiorcy mogą się skupić na zarządzaniu operacyjnym? Dalsze opinie respondentów mogą sugerować właśnie tę odpowiedź. Ponad 80% ankietowanych uważa bowiem, że strategia jest oczywiście ważna, ale tylko 64% w ogóle ją ma, z czego jeszcze mniej, bo tylko 45%, mierzy efektywność jej realizacji (zobacz ramkę Potrzeba, posiadanie i mierzenie strategii).
O badaniu
Badanie zostało zrealizowane w listopadzie 2016 roku wśród firm działających na rynku polskim. Łącznie przeprowadzono 551 wywiadów online. Respondentami byli: prezesi i właściciele firm (32%), dyrektorzy (31%), menedżerowie (24%) oraz specjaliści (13%). Ankietowani reprezentowali firmy mikro (16%), małe (20%), średnie (23%) i duże (41%).
Poglądy respondentów na temat przygotowania ich firm do działania w warunkach niepewności silnie się łączą z określonym zestawem kompetencji. W badaniu wyraźnie wyłoniły się dwie grupy firm – te lepiej przygotowane uważają, że bariery rozwoju leżą na zewnątrz ich organizacji, a nieprzygotowane – że bariery mają charakter wewnętrzny. Wyniki pozostałych nie odbiegają od średniego rezultatu dla wszystkich ankietowanych.
Czym charakteryzują się wspomniane grupy i jakie mają umiejętności? Firmy z pierwszej grupy dysponują systemami do zbierania informacji, potrafią nimi zarządzać, widzą potrzebę działania zgodnie z przyjętą strategią rozwoju. Mają też zdecydowanie lepsze niż konkurencja wskaźniki uczenia się na błędach, skuteczniej wykorzystują metody zwinnego zarządzania, iteracyjne rozwijanie produktów i usług bądź wdrażają programy pilotażowe. Potrafią również lepiej szacować rezultaty podejmowanych inicjatyw, częściej posiadają opracowane procesy przewidywania zagrożeń i wyżej oceniają przydatność posiadanych narzędzi IT do budowania przewagi konkurencyjnej.
Firmy z drugiej grupy nie mają ułożonych procesów pozwalających na szybkie przystosowanie się do zwrotów rynkowych czy zmiany oczekiwań klientów i dlatego nie wdrożyły odpowiednich procedur, rzadziej mówią o zbieraniu i przetwarzaniu informacji, zarządzaniu nią i wykorzystywaniu do tego celu mniej lub bardziej zaawansowanych narzędzi.
Reagowanie na zmiany
Na pytanie: „Czy twoja firma jest przygotowana do działania w turbulentnym środowisku?”, 42% respondentów odpowiedziało twierdząco (zobacz ramkę Przygotowanie do zmieniającego się rynku i warunków prowadzenia biznesu). Odmiennie kształtują się odpowiedzi, kiedy podzielimy ankietowanych na wspomniane grupy inaczej lokalizujące źródło zagrożeń. Twierdząco odpowiada 55% ankietowanych, według których bariery wzrostu ich organizacji mają charakter zewnętrzny, i tylko 32% tych, którzy uznają, że bariery rozwoju znajdują się wewnątrz przedsiębiorstwa.
Badanie pokazało, że umiejętność analizy, postawienia diagnozy i skutecznego prognozowania, tak ważna w zmiennym otoczeniu, nie jest mocną stroną ankietowanych. Posiadanie tej kompetencji zadeklarowało jedynie 37% uczestników badania. Pozostali albo nie mają zdania (41%), albo wystawiają sobie słabą notę (22%). Brak umiejętności analitycznych odbija się na procesie decyzyjnym – 47% respondentów potwierdza, że zdarzyło się im zrezygnować z podjęcia śmiałej decyzji w obawie przed trudnymi do przewidzenia skutkami. Jednak po pewnym czasie przekonali się, że konkurencja zaryzykowała i wygrała (zobacz ramkę Przegapione szanse). Nic więc dziwnego, że ocena własnych umiejętności szacowania rezultatów podejmowanych decyzji idzie w parze z osiąganymi wynikami. Firmy, które lepiej niż konkurencja radzą sobie ze sprzedażą lub osiągają wyższą rentowność, częściej deklarują, że potrafią szacować rezultaty z wysoką dokładnością. Wyróżniają się też przedsiębiorstwa, które twierdzą, że są przygotowane do działania w warunkach niepewności, oraz te, które wysoko oceniają swoje umiejętności uczenia się na błędach. Podobnie wygląda ocena przygotowania firm do zarządzania ryzykiem. 40% respondentów potwierdza, że w ich przedsiębiorstwach określono tryb postępowania na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń lub wdrożono procesy pozwalające przewidywać zagrożenia. Drugie tyle deklaruje brak tego rodzaju procedur. Co ciekawe, pozytywne oceny w zakresie umiejętności analitycznych i przygotowania do zarządzania ryzykiem są zbliżone do poziomu deklarowanej gotowości do funkcjonowania w turbulentnym środowisku (42%).
Skąd menedżerowie czerpią informacje o rynku, trendach, działaniach konkurencji czy choćby innowacyjnych rozwiązaniach, aby podejmować wyważone i kompetentne decyzje zarządcze? Otóż ich głównymi źródłami informacji wcale nie są agencje badawcze, agendy rządowe czy organizacje biznesowe, choć wydawałoby się, że znajdą tam aktualne, wiarygodne, rzetelne dane i opracowania. Ankietowani przede wszystkim korzystają z informacji przetworzonych przez różnego typu media papierowe, elektroniczne i cyfrowe. Prasę i portale branżowe przegląda 62% ankietowanych, na samym Internecie skupia się 57%, a z pozostałych mediów korzysta 46%. Z kolei po materiały organów unijnych, które przecież bardzo często informują o zmianach legislacyjnych, czy po opracowania rządowych i pozarządowych agencji sięga zaledwie 12% badanych menedżerów. Ponad dwukrotnie większym zainteresowaniem cieszą się usługi agencji badawczych – 27%.
Szukanie i pozyskiwanie informacji nie oznacza jeszcze, że firmy potrafią zrobić z niej użytek. Umiejętność wykorzystania zgromadzonej wiedzy dla dobra przedsiębiorstwa to całkiem osobna kwestia. Niestety, aż 47% ankietowanych twierdzi, że zebrane zasoby informacyjne nie służą menedżerom do prognozowania przyszłych zdarzeń i tym samym do przeciwdziałania skutkom ewentualnych niekorzystnych zdarzeń. Jedynie 38% ankietowanych przedsiębiorstw nie lekceważy sygnałów ostrzegawczych i potrafi podjąć odpowiednie działania, aby zapobiec niekorzystnemu rozwojowi sytuacji. Oczywiście znacznie częściej tak postępują te, które uważają, że są dobrze przygotowane do działania w warunkach niepewności.
Każdy sektor gospodarki ma inną wrażliwość na turbulencje w otoczeniu. Na pytanie o przewidywalność branży, w której działają badane organizacje, odpowiedzi respondentów, niezależnie od wielkości firmy, sektora czy klienta docelowego (B2B oraz B2C), można podzielić na trzy niemal równe grupy – 30% twierdzi, że ich branża jest mało przewidywalna (tu wyróżniają się firmy osiągające słabsze wyniki pod względem sprzedaży lub mające niższą rentowność niż konkurencja), według 33% jest dokładnie odwrotnie, a 36% nie potrafi tego ocenić.
Chwytanie szans i radzenie sobie ze zmiennością
Zdecydowana większość (81%) uważa, że posiadanie długoterminowej strategii jest ważne lub bardzo ważne. Znacznie mniej (64%) faktycznie ją posiada, a jeszcze mniej (19%) często ją modyfikuje. Aż 45% z tej grupy robi to rzadko lub bardzo rzadko. Jeśli weźmiemy pod uwagę deklaracje firm na temat tego, czym kierują się w działaniach strategicznych (61% badanych wskazuje, że w swoich działaniach kieruje się bieżącą sytuacją, a 23% – wypracowanym modelem), to okaże się, że strategie w praktyce są oderwane od realiów. Można z tego wywnioskować, że duża część badanych organizacji wytycza sobie głównie zadania krótkoterminowe i reaguje tylko na te zdarzenia, które zagrażają bieżącym celom sprzedażowym.
70% respondentów uważa, że w niepewnych czasach dobrym rozwiązaniem jest dywersyfikacja działalności, ponieważ nie tylko ogranicza ryzyko utraty przychodów, ale pozwala korzystać z szans biznesowych pojawiających się w różnych obszarach (tylko 19% uważa, że lepiej skupić zasoby w jednym obszarze). 60% decyduje się na inwestycje w projekty prowadzone początkowo na małą skalę.
34% respondentów szuka swoich szans, korzystając z tak zwanych opcji strategicznych, na przykład tworzy tymczasowe struktury organizacyjne czy spółki celowe, aby zrealizować konkretne przedsięwzięcie i ograniczyć ryzyko finansowe, lub robi eksperymentalne przejęcia bądź uruchamia prowizoryczne fabryki (zobacz ramkę Testowanie szans).
Kolejnym rozwiązaniem, które ankietowane firmy wykorzystują na niepewnym rynku, są metodyki zwinnego zarządzania. Obejmują one wiele elastycznych sposobów kierowania projektami w ścisłej współpracy z klientem. Z naszych badań wynika, że 32% badanych stosuje metodyki zwinnego zarządzania i iteracyjny rozwój produktów, przy czym częściej takie podejście deklarują małe firmy (46%), a znacznie rzadziej duże (23%).
Co czwarte badane przedsiębiorstwo ma niezależny dział badawczo‑rozwojowy, finansowany na odmiennych zasadach niż reszta firmy, którego pracę ocenia się również za pomocą odmiennych mierników efektywności. Ponadto 42% organizacji wdrożyło mechanizmy lub procesy mające zachęcać pracowników do tworzenia innowacji i szybkiego odpowiadania na zmiany rynkowe.
Ponad połowa respondentów uważa, że w ich spółkach rozwinęła się kultura organizacyjna stymulująca kreatywność pracowników oraz wspierająca ich elastyczność myślenia i samodzielność. Poza tym 42% sądzi, że potrafi się uczyć na własnych błędach skuteczniej niż konkurencja (ta opinia nie zależy od wielkości firmy, branży czy rodzaju klienta docelowego), przedsiębiorstwa osiągające lepszą sprzedaż lub rentowność oceniają swoją skuteczność jeszcze wyżej (60% wskazań).
Impuls wzrostowy dla firm płynie także z działów IT wspomagających realny biznes poprzez: skracanie drogi do klienta, ułatwianie komunikacji z nim, poszerzanie kanałów sprzedażowych czy oferowanie produktów i usług na miarę oczekiwań nabywców. Obecnie zdecydowana większość respondentów (70%) nie wyobraża sobie funkcjonowania bez nowych technologii (zobacz ramkę Technologie w turbulentnym otoczeniu). Niestety, tylko połowa badanych ma na tyle dobrą infrastrukturę informatyczną, aby wykorzystać ją do budowania przewagi konkurencyjnej.
W badaniu ilościowym wzięło udział 551 firm, z czego aż 42% to duże przedsiębiorstwa, więc przekrój badanych organizacji nie odzwierciedla struktury polskiego rynku, gdzie dominują najmniejsze firmy. Ale to duże organizacje są wizytówką polskiej gospodarki i to one „nadają ton” reszcie przedsiębiorstw. Jednak biorąc pod uwagę przedstawione wyniki, ten ton nie brzmi najlepiej. Jak w warunkach „totalnego zamglenia” mają sobie zatem poradzić słabsze firmy, skoro kierunek obrany przez biznesową elitę nie daje gwarancji ominięcia raf? Postanowiliśmy spytać o to liderów przedsiębiorstw, które osiągają trwały wzrost i wyróżniają się w swoich branżach. Na kolejnych stronach ich recepty na zarządzanie we mgle.
Zarządzanie w warunkach niepewności
Recept na radzenie sobie w zmiennym otoczeniu jest bardzo wiele i zależą od rodzaju biznesu, który firmy prowadzą. Jednak w każdym przypadku menedżerowie twierdzą, że bez kompetentnych ludzi i nowoczesnych technologii o sukcesie nie można nawet marzyć. Otwarte zespoły, myślące nieszablonowo i elastycznie reagujące na nieoczekiwaną sytuację, wspierane przez IT, pozwalają dostoso- wać się organizacjom do oczekiwań rynku i sprostać wymaganiom klientów. Jeśli do tego panuje odpowiednia kultura organizacyjna oraz zostały wdrożone mechanizmy obronne na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń, zarządzający nie muszą błądzić we mgle.
Małgorzata Bartler: Kierunek działania wyznaczają trendy finansowe i technologiczne
Odpowiedzią Alior Banku na zmienne i niepewne otoczenie jest innowacyjność. Od samego początku wprowadzaliśmy nowatorskie produkty, a tradycyjne usługi bankowe przenosiliśmy do świata cyfrowego (Alior Sync – obecnie T‑Mobile Usługi Bankowe, proces kredytowy online, Internetowy Kantor Walutowy). Cały czas mamy jednak świadomość wyzwań, jakie stawiają przed nami giganci technologiczni, postępująca digitalizacja, zmienność otoczenia biznesowego i nowe start‑upy z konkurencyjną ofertą usług finansowych. Z tego powodu, bazując na dotychczasowym doświadczeniu, uważnie śledzimy światowe trendy i rynek nowych technologii. W połowie 2015 r. Alior Bank powołał zespół Innovation Lab, do którego najważniejszych zadań należy wyszukiwanie i wprowadzanie w życie innowacyjnych projektów z branży FinTech, tworzenie nowych rozwiązań dla banku, jego pracowników i klientów oraz szybkie wdrażanie najlepszych pomysłów. Zespół współpracuje zarówno z czołowymi dostawcami rozwiązań dla branży bankowej, jak i z firmami stawiającymi pierwsze kroki na rynku. Innovation Lab bierze udział w programach akceleracyjnych angażujących start‑upy, poszukując atrakcyjnych partnerów z ciekawymi rozwiązaniami.
Organizacje, które nie nadążają za zmianami technologicznymi ani nie pracują nad nowymi, ciekawymi rozwiązaniami, tracą rynek albo z niego wypadają. Wystarczy spojrzeć na listę Fortune 500 z 2000 roku – połowa firm, które się na niej wtedy znajdowały, dzisiaj jest już poza nią, a część w ogóle nie istnieje. Można założyć, że w większości przypadków stanowi to efekt braku dostosowania się do kolejnych fal zmian technologicznych i biznesowych zachodzących w ich otoczeniu. Błędem dojrzałych organizacji jest bowiem to, że nierzadko ograniczają się do usprawniania istniejących procesów i produktów, spychając na dalszy plan i zaniedbując innowacje. A przecież w bankowości, tak jak i w każdym innym biznesie, są one niezbędne do przetrwania. Żyjemy w świecie, w którym nawet największe i bardzo stabilne przedsiębiorstwa są zagrożone szybką utratą dużej liczby klientów na rzecz nowych graczy rynkowych. Z tego powodu firmy muszą przede wszystkim zmienić podejście w tym obszarze, a także zdefiniować strategię odpowiedzi na zmiany rynkowe. Transformację trzeba zacząć jak najwcześniej, ponieważ gra toczy się nie tylko o zatrzymanie klientów, ale też o wyprzedzenie konkurencji pod względem wykorzystania nowoczesnych technologii.
Do funkcjonowania w dynamicznym otoczeniu niezbędni są przede wszystkim ludzie o odpowiednich kompetencjach – nastawieni przedsiębiorczo i otwarci na zmiany. Te kompetencje nie biorą się w firmie znikąd, ale są efektem świadomego zarządzania ludźmi: pozyskiwania kreatywnych i otwartych pracowników, wzmacniania w nich poczucia odpowiedzialności za podejmowane działania oraz stawiania przed nimi ambitnych celów, dzięki którym zyskają pożądane doświadczenie i wiedzę.
Podstawą wizji Alior Banku jest założenie, że każdy pracownik jest odpowiedzialny za swój rozwój, ma pomysł na siebie i wie, jak go realizować. My nakreślamy ogólny kierunek zgodny z tym, co jest firmie potrzebne w określonej sytuacji gospodarczej, dajemy niezbędne wsparcie i narzędzia, oferujemy możliwości. Dalej jednak stawiamy na samodzielność i indywidualną decyzję pracownika. Każdy powinien przemyśleć, co jest dla niego dobre, i zdecydować, jaką drogą chce pójść, oczywiście w zgodzie z głównymi priorytetami banku – bez tej wewnętrznej motywacji i zaangażowania żaden program rozwojowy nie przyniósłby oczekiwanego rezultatu.
Małgorzata Bartler jest wiceprezesem zarządu Alior Banku.
Tomasz Bogus: Zmienne otoczenie to nie tylko zagrożenia, ale i szanse
Koniunktura w sektorze bankowym zależy od kombinacji kilku czynników, takich jak: tempo wzrostu gospodarczego i jego głównych składowych (inwestycji, konsumpcji, eksportu), sytuacja na rynku pracy, poziom i struktura stóp procentowych, kurs złotego oraz otoczenie prawno‑regulacyjne (podatki, regulacje ostrożnościowe itp.) w Polsce, Unii Europejskiej i w skali globalnej. O ile można prognozować rozwój sytuacji makroekonomicznej i rynków finansowych, o tyle zmiany prawne czy regulacyjne, choć zazwyczaj zapowiadane z pewnym wyprzedzeniem, mogą być niespodziewane, a skutki ich wprowadzenia często dają się odczuć dopiero po pewnym czasie. Przykładem jest choćby podatek bankowy czy wejście w życie dyrektywy PSD2 (dostosowuje dyrektywę PSD do zmian technologicznych, jakie zaszły w płatnościach elektronicznych, oraz do pojawienia się na rynku nowych usług – przyp. red.), która jeszcze bardziej zliberalizuje bankowość. Bardziej, bo już dziś w projekty bankowe coraz częściej wchodzą firmy niezwiązane do tej pory z finansami, choćby tacy gracze, jak: Apple, Google czy telekomy. Aktywność tych ostatnich jest szczególnie charakterystyczna dla polskiego rynku.
Jako członek Grupy BNP Paribas szukamy w tych zmianach nie tylko zagrożeń, ale również szans. Na przykład bliska współpraca z branżą FinTech pozwala na wykorzystanie jej potencjału, szczególnie w obszarze innowacji i kreatywności, co może być korzystne dla obu stron (inwestycje w branżę FinTech wyniosły w 2015 roku 22 miliardy dolarów – to wzrost o 75% rok do roku). Trend ten dostrzegają również firmy, które coraz częściej widzą w bankach przede wszystkim partnerów i potencjalnych klientów, a nie konkurentów. Manifestujemy tę otwartość choćby przez uczestnictwo w globalnym projekcie Hackathon International Grupy BNP Paribas, czyli konkursie dla technologicznych start‑upów, w którym główną nagrodą jest rozpoczęcie współpracy z bankiem.
BGŻ BNP Paribas od kilku lat wdraża zwinne metody wytwarzania oprogramowania. Zastosowaliśmy metodykę Scrum do rozwoju jednej z kluczowych aplikacji używanych w sieci sprzedaży oraz do implementowania nowych produktów i funkcjonalności systemowych. Podejście to wykorzystujemy również przy rozbudowie innych aplikacji, w tym kluczowej aplikacji SmartCash, która służy do operacji kasowych w oddziałach.
Budujemy tymczasowe struktury projektowe do wdrażania nowych produktów i usług. Mamy dojrzałą organizację projektową, która w efektywny sposób zarządza portfelem projektów, pojedynczymi projektami i programami. Sprawdzianem dla tej metodyki była fuzja operacyjna. Wymagała ona stworzenia struktur tymczasowych, zorganizowanych w programy i projekty, w których realizacji – oprócz pracowników banku – ważną rolę pełnili zewnętrzni pracownicy kontraktowi, realizujący zadania project managerów, analityków, deweloperów i testerów.
Po fuzji Banku BGŻ i BNP Paribas Banku Polska połączony bank przechodził przez ostanie dwa lata proces integracji, aby osiągnąć synergię i mieć potencjał do dalszego wzrostu. Dziś jesteśmy bardzo zróżnicowaną organizacją, która działa w wielu obszarach zarówno inwestycyjnym, jak i bankowym. W tym roku wdrożyliśmy nową, ambitną strategię biznesową. Mamy jednak świadomość, że działamy na wysoce innowacyjnym i zaawansowanym technologicznie rynku, dlatego nasza uwaga skupia się dziś na modernizacji. To właśnie jeden z celów zapisanych w strategii. Chcemy w każdym momencie być gotowi do szybkiej reakcji na nową, trudną sytuację.
Tomasz Bogus jest prezesem zarządu Banku BGŻ BNP Paribas.
Maciej Formanowicz: Tworzenie sojuszy strategicznych kluczem do sukcesu
Dynamiczny wzrost firmy nie jest tylko kwestią przypadku ani efektem sprzyjających warunków zewnętrznych. Wiele zależy od wewnętrznej siły przedsiębiorstwa i sposobu myślenia menedżerów, ich umiejętności przewidzenia kryzysowych momentów. W Fabrykach Mebli „FORTE” dużą wagę przywiązujemy do satysfakcji klienta i współpracy strategicznej z innymi organizacjami. To one pomagają nam być stabilną firmą w niepewnych czasach.
Wbrew pozorom przedsiębiorstwa mogą przygotować się na wiele zewnętrznych zagrożeń. Choć trudno uodpornić się na wojnę, to na zmianę koniunktury lub kursu walut – tak istotną dla przedsiębiorstwa produkującego głównie na eksport – już można. Nasza organizacja wypracowała pewne procesy wewnętrzne, dzięki którym przeżyliśmy do tej pory różne wahania koniunktury, a przecież działamy już 25 lat. Na rynku walutowym, jeżeli potrafi się określić bezpieczne dla firmy poziomy wahań kursów, można na przykład skorzystać jednocześnie z opcji put (sprzedaj) i call (kupuj), kiedy kurs wybranej waluty osiągnie założony pułap. Takie zabezpieczenie firma jest w stanie ustawić tak, aby zero kosztowe znalazło się w interesującym spółkę przedziale.
Jednym z głównych wyzwań dla takich firm jak nasza jest skala biznesu. „FORTE” każdego roku produkuje wiele tysięcy sztuk mebli. Musimy nie tylko umiejętnie je magazynować (dopasować strukturę produkcji i dostaw, żeby dostarczać możliwie często małe ilości różnych mebli), ale też stale myśleć o kliencie. Na współczesnym rynku liczy się bowiem nie tylko jakość, ale pokazanie klientowi korzyści, jakie uzyska, decydując się na zakup. Z tego względu musimy być elastyczni – ważne jest nie tylko oryginalne wzornictwo, ale też poziom obsługi klienta czy informatyzacja. Poza tym nie można opierać się na współpracy z jednym, głównym klientem. Warto i trzeba szukać odbiorców w różnych kanałach sprzedaży i różnych krajach.
Na zmiennym i kapryśnym rynku ogromne znaczenie mają nawet niewielkie innowacje, dlatego wartością samą w sobie jest nieszablonowe myślenie. W „FORTE” cały czas myślimy, co można zmienić, co usprawnić. Wprowadzamy zmiany organizacyjne, usprawniamy obsługę klienta, zmieniamy materiały na bardziej wytrzymałe i miłe dla oka, rozwijamy komunikację cyfrową oraz automatyzujemy procesy (firmy produkcyjne mają dziś problem z pozyskaniem pracowników fizycznych). Istotnym elementem polityki personalnej jest kontynuowana przez nas od kilku lat współpraca z uczelniami wyższymi, szkołami średnimi, technikami oraz szkołami zawodowymi. Rozwijamy też kompetencje pracowników. Sprzyja temu system szkoleń w utworzonej w ubiegłym roku Akademii Forte, która oferuje trzy programy: program wszechstronnego przywództwa dla kadry zarządzającej, studia podyplomowe dla potencjalnej kadry kierowniczej oraz szkolenia dla pracowników liniowych.
Mimo pozycji, jaką osiągnęliśmy na rynku, nie wpadamy w samozadowolenie. A właśnie samozadowolenie wydaje się najpowszechniejszym błędem polskich organizacji. Często mam wrażenie, że polski rynek upaja się sukcesem, jeśli już go zazna. Tymczasem firmy powinny być gotowe na to, że coś może się nie udać, i mieć na taką okoliczność wypracowane odpowiednie ścieżki postępowania. Polscy przedsiębiorcy nie potrafią też zaufać partnerom, tworzyć sojuszy strategicznych lub pracować w interdyscyplinarnych zespołach. Tymczasem to nieodzowne warunki, żeby osiągać sukcesy w trudnym i nieprzewidywalnym środowisku.
Maciej Formanowicz jest prezesem Fabryk Mebli „FORTE”.
Krzysztof Folta: Wieczny start‑up
Obecność w dynamicznym i konkurencyjnym sektorze e‑commerce, w którym działa firma TIM, oznacza gotowość do ciągłych zmian i nieustannego rozwoju, a zatem intensywnego budowania przewagi nad konkurentami. Wartością dodaną dla klientów jest niewątpliwie dostępność oferty 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Równie istotna jest stale rosnąca gama unikalnych produktów składowanych w magazynie – wysyłanych w 24 godziny od złożenia zamówienia. W dniu uruchomienia e‑sklepu TIM.pl w lipcu 2013 roku mieliśmy nieco ponad 10 tysięcy takich indeksów, dziś ich liczba sięga 72,5 tysiąca. Dla tych klientów, którzy oczekują jeszcze więcej, mamy kolejne 70 tysięcy indeksów na specjalne zamówienie.
Niezwykle istotne jest, aby stale wyzwalać innowacyjność u siebie i innych. Wielu klientów i dostawców dopiero za naszym pośrednictwem poznaje specyfikę e‑commerce. Rozszerzając ofertę, wprowadzamy do niej produkty, których nigdy wcześniej nie sprzedawaliśmy lub takie, na które w czasach, gdy byliśmy firmą offline, w ogóle nie było popytu. Dziś, dzięki e‑commerce, towary te znajdują nabywców, często pasjonatów innowacyjnych rozwiązań.
W spółkach działających w sektorze e‑commerce, a więc także w naszej, kompetencje związane z infrastrukturą niezbędną do funkcjonowania systemów, na których oparta jest działalność biznesowa, są rozproszone. Rola IT w naszej firmie została w ostatnich latach znacznie wzmocniona. Na dziale IT i jego szefach spoczywa większa odpowiedzialność niż kiedykolwiek w historii naszej organizacji.
Dostosowanie się do nieprzewidywalnego otoczenia biznesowego wymaga także stworzenia specyficznej kultury organizacyjnej. Naszą określamy jako wieczny start‑up (neverending start‑up). Sprowadza się ona do permanentnego rozwoju i zmiany – cech charakteryzujących młode firmy technologiczne nastawione na szybki wzrost. Nieustannie poszukujemy najlepszych wzorców i doświadczeń, żeby przekuć je na własne rozwiązania. Pracując nad innowacjami, nie boimy się eksperymentować. Ciągle testujemy nowe pomysły, które mają nam pomóc rozwijać się i wzrastać.
I właśnie „wieczny start‑up” stanowi długoterminową strategię TIM‑u. Nieprzewidywalne środowisko biznesowe zmusza do permanentnego poszukiwania nowych pomysłów na wzrost, dlatego organizacja nastawiona na błyskawiczną reakcję ma szansę przetrwać.
Krzysztof Folta jest prezesem zarządu TIM.
Rafał Chwast: Mamy oczy dookoła głowy
Ogrom informacji i sygnałów dochodzących z rynku jest zbyt duży, żeby pojedynczy pracownik o wąskiej specjalizacji potrafił wyciągnąć z nich właściwe wnioski. Aby zabezpieczyć się przed potencjalnymi zagrożeniami występującymi na nieprzewidywalnych rynkach, należy zbudować firmę opartą na elastycznych procedurach, w której świadomość zmieniających się trendów i potrzeb klientów jest powszechna.
Grupa Nowy Styl działa w siedemnastu krajach, oferując dostosowane do indywidualnych potrzeb klientów systemy meblowe, projektowane z myślą o wystroju biur i miejsc użyteczności publicznej. Od początku naszym celem jest zachowanie elastyczności, a także odpowiednio szybka reakcja na zmieniającą się rzeczywistość biznesową i potrzeby klientów.
Niezależnie od branży można dostrzec taką prawidłowość, że w miarę wzrostu firmy zaczynają poświęcać zbyt dużo energii na wewnętrzne procedury, tracąc z pola widzenia klienta, jego potrzeby i zmiany zachodzące w otoczeniu. To powoduje, że nie dostrzegają potencjalnych zagrożeń, a także nie wykorzystują pojawiających się szans. Spotyka to szczególnie przedsiębiorstwa o dużym poziomie hierarchizacji, które poprzestają na powierzaniu odpowiedzialności pracownikom w wąskim zakresie. Aby uniknąć powielania tych błędów, dynamicznie rozwijająca się Grupa Nowy Styl musiała całkowicie zmienić swoją strukturę.
Na początku roku zdecydowaliśmy się ukształtować organizację w taki sposób, żeby pracownicy różnych działów – handlowcy, osoby zajmujące się logistyką czy finansami – działali wspólnie w przydzielonych im segmentach rynku. Wyzwaniem, z którym musieliśmy się zmierzyć, było nakłonienie pracowników różnych działów do współpracy. Zależało nam, aby identycznie rozumieli cele firmy i razem wypracowywali rozwiązania odpowiadające na indywidualne potrzeby klientów. Transformacja, której się podjęliśmy, zaczyna przynosić oczekiwane rezultaty. Jesteśmy na początku drogi, ale widać, że otwierają się silosy poszczególnych obszarów. Tworzymy strukturę, w której każdy pracownik jest całkowicie świadomy znaczenia pełnionej przez siebie roli zarówno w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, jak i w procesie kreowania wartości dla klienta.
Zauważyliśmy, że nowy układ, oparty na pozbawionych hierarchii, stale ze sobą współpracujących oraz elastycznych zespołach, ma ogromne znaczenie w kontekście rozpoznawania i reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia. Dzięki temu, że te same informacje docierają w równie szybkim tempie do osób o różnych kompetencjach i doświadczeniu, istnieje duża szansa na to, że zarówno nowe trendy rynkowe, jak i potencjalne zagrożenia zostaną dostrzeżone. Wczesne rozpoznanie objawów pozwala, rzecz jasna, uniknąć nieraz bardzo kosztownej choroby, a przynajmniej złagodzić jej skutki. Z drugiej strony staje się atutem w walce z konkurencją o klientów i rynek, bo pierwszy zgarnia najwięcej.
Rafał Chwast jest wiceprezesem zarządu, dyrektorem finansowym w Grupie Nowy Styl, od 2016 r. odpowiada również za wsparcie sprzedaży.
Mateusz Aleksander Bonca: Zapewniamy wzrost naszej firmie, aktywizując jej działalność
Polskie rafinerie działają na bardzo wymagającym, międzynarodowym rynku. Kluczem do osiągnięcia przez nie sukcesu jest stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań technologicznych, zwiększających przewagę konkurencyjną m.in. poprzez rosnącą wydajność przerobu ropy naftowej i produkcji paliw płynnych. Odpowiedzią LOTOSU na błyskawicznie zmieniające się warunki rynkowe i coraz ostrzejsze wymagania środowiskowe jest realizacja Projektu EFRA (Efektywna Rafinacja), dzięki któremu uzyskamy dodatkową pulę wysokomarżowych produktów z jednej baryłki ropy naftowej.
Najważniejszym składnikiem przepisu na sprostanie współczesnym wyzwaniom rynku (niestabilne ceny surowca, zmienne marże rafineryjne, globalna nadpodaż produktów naftowych, skutkująca zamykaniem rafinerii) jest inwestowanie w kapitał ludzki. Potrzebujemy wysokiej klasy specjalistów, m.in. inżynierów technologów, chemików, automatyków, mechaników i informatyków, ale też analityków biznesowych, specjalistów ds. finansów czy handlu. Jak pokazują przykłady liderów innych branż, potrzebujemy przede wszystkim zupełnie nowego spojrzenia na sposób, w jaki organizacje zarządzają pracą ludzi. Przyszłość stanowią zwinne metody zarządzania projektami, które stawiają na interdyscyplinarność, kreatywność i elastyczność. To z jednej strony przyszłość w relacjach pracownik‑pracodawca, z drugiej – wzrost konkurencyjności samych firm.
Kluczowym czynnikiem skutecznego przygotowania i realizacji strategii jest umiejętność szybkiej i trafnej analizy prawdopodobieństwa wystąpienia potencjalnych trendów biznesowych.Koncerny na całym świecie stale poszerzają zakres swojej działalności. Zmierzając w kierunku modelu multi‑utility, dywersyfikują portfel klientów, co pozwala im zdobywać nowe rynki i uodparnia na niekorzystne zmiany otoczenia w swojej pierwotnej branży. Wielkie firmy, od dziesięcioleci związane z przerobem ropy naftowej, produkują i sprzedają dziś z powodzeniem energię elektryczną, są aktywne na rynku gazu ziemnego czy odnawialnych źródeł energii. Inwestują również w nowe technologie, takie jak np. produkcja i magazynowanie wodoru na potrzeby ogniw paliwowych.
LOTOS zmierza w podobnym kierunku. Planujemy między innymi uruchomienie pilotażowych stacji w ramach projektu LOTOS Energy Hub. Kierowcy oprócz tradycyjnych paliw będą mogli zatankować na nich gaz CNG czy LNG, prąd lub wodór. Na razie samochody napędzane alternatywnymi paliwami stanowią niewielki procent pojazdów, ale kiedy staną się standardem obowiązującym na rynku, LOTOS będzie gotowy dostarczyć im odpowiednie paliwa o najwyższych parametrach jakości.
Mateusz Aleksander Bonca jest wiceprezesem zarządu, dyrektorem ds. strategii i rozwoju Grupy LOTOS.
Paweł Żytecki: Uporządkowana firma lepiej radzi sobie na zmiennym rynku
1https://www.ican.pl/c/bxZ1vrGKoncerny na całym świecie stale poszerzają zakres swojej działalności. Zmierzając w kierunku modelu multi‑utility, dywersyfikują portfel klientów, co pozwala im zdobywać nowe rynki i uodparnia na niekorzystne zmiany otoczenia w swojej pierwotnej branży. Wielkie firmy, od dziesięcioleci związane z przerobem ropy naftowej, produkują i sprzedają dziś z powodzeniem energię elektryczną, są aktywne na rynku gazu ziemnego czy odnawialnych źródeł energii. Inwestują również w nowe technologie, takie jak np. produkcja i magazynowanie wodoru na potrzeby ogniw paliwowych.
LOTOS zmierza w podobnym kierunku. Planujemy między innymi uruchomienie pilotażowych stacji w ramach projektu LOTOS Energy Hub. Kierowcy oprócz tradycyjnych paliw będą mogli zatankować na nich gaz CNG czy LNG, prąd lub wodór. Na razie samochody napędzane alternatywnymi paliwami stanowią niewielki procent pojazdów, ale kiedy staną się standardem obowiązującym na rynku, LOTOS będzie gotowy dostarczyć im odpowiednie paliwa o najwyższych parametrach jakości.
Mateusz Aleksander Bonca jest wiceprezesem zarządu, dyrektorem ds. strategii i rozwoju Grupy LOTOS.
Paweł Żytecki: Uporządkowana firma lepiej radzi sobie na zmiennym rynku
Największym zagrożeniem w branży telekomunikacyjnej jest krótki cykl życia produktów, co wymaga od nas ciągłych inwestycji i coraz to nowego pozycjonowania się na rynku. Mierzymy się ze zjawiskiem rezygnowania klientów z telefonów stacjonarnych i mało kto pamięta, że kilkanaście lat temu po tę usługę ustawiały się kolejki. Jeszcze kilka lat temu operatorzy komórkowi osiągali dużą część przychodów z SMS‑ów, a teraz ruch ten przejęły w dużej części messengery (aplikacje do bezpłatnej komunikacji). Połączenia głosowe też tracą udziały w przychodach telekomów, a wzrasta zapotrzebowanie na pasmo w Internecie. Dodatkowym problemem jest hurtowe przetwarzanie danych osobowych i działalność na ściśle regulowanym rynku, co oznacza, że nowe przepisy mogą znacząco wpłynąć na warunki prowadzenia naszego biznesu.
Netia przygotowuje się do dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu, dlatego realizujemy kompleksowy program transformacji, złożony z trzech dużych, uzupełniających się projektów. Chcemy zmienić model dystrybucji i utrzymania usług, zintensyfikować cyfryzację procesów oraz wymienić infrastrukturę na światłowodową. Modyfikujemy te sfery po to, aby całościowy model operacyjny przestał tak mocno jak obecnie absorbować naszych pracowników. Dzięki temu te same zasoby będziemy mogli przeznaczać na działania rynkowe, na rozwój oferty, na dostosowanie się do zmian w prawie i do oczekiwań klientów.
Na razie rozwijamy się nieco wolniej niż konkurencja, choć bezpiecznie. Wprowadzamy produkty na rynek przy użyciu metod agile (na razie dotyczy to tylko produktów cyfrowych) – prototypy pokazujemy wybranej grupie klientów i na podstawie informacji zwrotnych modyfikujemy je, aby spełniały ich oczekiwania. Jesteśmy jednak dopiero na początku tej drogi – uczymy się i w tym kierunku zmieniamy organizację. Mierzymy się też z wdrażaniem nowych procesów w modelu zarządzania ryzykiem, jaki każde duże przedsiębiorstwo powinno posiadać.
Błędem, którego nie zamierzamy popełnić, a który najczęściej popełniają firmy, jest niedostosowanie kultury organizacyjnej do zarządzania nowymi produktami. Bardzo często przykładają do produktów określanych jako „wschodząca gwiazda” tę samą miarę co do tych, które nazywa się brzydko, ale trafnie „dojnymi krowami”. Takie podejście z jednej strony spowalnia firmę, przez co nie reaguje ona szybko na zmianę, a z drugiej – niszczy zaangażowanie pracowników. Dlatego elementem zmiany musi być takie kształtowanie kultury organizacyjnej, aby wspierała ona entuzjastów nowych produktów i usług oraz pobudzała kreatywność zespołów.
Paweł Żytecki jest dyrektorem wykonawczym i prokurentem odpowiadającym za Rozwój Biznesu i IT w Netii.
Przemysław Sypniewski: Firma budowana od nowa
Branża pocztowo‑logistyczna to obszar biznesu, który przechodzi całkowitą transformację w wyniku rewolucji cyfrowej. Dlatego Poczta Polska musi niejako wymyślić się od nowa i zbudować przystosowany do nowych realiów model biznesowy. Tradycyjną korespondencję zastępują kanały elektroniczne, wolumen wysyłanych listów zmniejsza się z roku na rok, za to w dwucyfrowym tempie rośnie rynek paczek. Do głosu dochodzi pokolenie cyfrowe, które preferuje zupełnie inny model komunikacji. Współczesny klient wymaga jakości, ale nade wszystko ceni szybkość usług i ich niezawodność.
Nie patrzymy jednak z żalem na minione czasy, ale dostrzegamy w nowych trendach rynkowe szanse. Obsługa logistyczna branży e‑commerce to jeden z głównych kierunków naszej ekspansji. Nie ograniczamy naszych ambicji tylko do rynku polskiego, będziemy w najbliższych latach intensywnie rozbudowywać usługi międzynarodowe, m.in. w obszarze wymiany handlowej między Chinami a krajami Unii Europejskiej, co nazywamy Nowym Jedwabnym Szlakiem.
Innym kierunkiem naszego rozwoju są cyfrowe usługi dla administracji. Dysponujemy rozwiązaniami, które przyspieszą i ułatwią komunikację między państwem a obywatelem, są ekologiczne, tanie i intuicyjne. Podstawą systemu e‑government będzie nasza Platforma Enveo, którą rozwijamy od kilku lat, testując i wprowadzając na rynek kolejne innowacyjne produkty, takie jak elektroniczny znaczek pocztowy czy list hybrydowy – wysyłany przez Internet, a dostarczany przez listonosza. W płynnym przechodzeniu od tradycji do nowoczesności niezbędne są również wskazówki klientów. Swoje usługi dostosowujemy do ich potrzeb i uważnie słuchamy sygnałów, jakie nam wysyłają. Wdrażane rozwiązania nie są ostateczną wizją, która nie podlega zmianom. Przeprowadzamy badania satysfakcji, obserwujemy, które produkty cieszą się największą popularnością, prowadzimy aktywną komunikację w mediach społecznościowych, wyciągając wnioski z opinii i komentarzy internautów. Pozwala nam to na uzyskiwanie coraz wyższej jakości usług i budowanie relacji z klientami, tak potrzebnej w dzisiejszym biznesie.
Podstawą nowoczesnego biznesu jest podmiotowe traktowanie pracowników i uwzględnianie ich potrzeb oraz możliwości. Dlatego główną strategią Poczty Polskiej w obliczu dynamiki rynku, oprócz inwestowania w technologię, jest rozwój kapitału ludzkiego. Chcemy, aby każdy pocztowiec, niezależnie od pełnionej funkcji, w niedługim czasie posiadł niezbędne kompetencje technologiczne. Obecnie prowadzimy program Mobilny Listonosz, w wyniku którego w ciągu kilku miesięcy wszyscy listonosze dostaną tablety. Pozwoli to zarówno szybciej wykonywać dotychczasowe usługi, np. wysłanie potwierdzenia odbioru, jak i rozszerzy możliwości sprzedażowe firmy o cały wachlarz nowych produktów.
Jesteśmy pocztowym operatorem wyznaczonym – naszą domeną wciąż jest tradycyjna korespondencja i to z niej czerpiemy lwią część przychodów. Wiemy jednak, że zachodzące zmiany mogą gwałtownie przyspieszyć. Dlatego strategia naszych działań zbudowana jest w taki sposób, by nie tylko dotrzymać im kroku, lecz także je wyprzedzać.
Przemysław Sypniewski jest prezesem zarządu Poczty Polskiej.
Joanna Wróbel‑Lipa: Rozwój poprzez eksperymentowanie
Chcąc odnieść sukces, firmy powinny tworzyć elastyczną strategię wspierającą innowacyjność i wprowadzać w życie skuteczne rozwiązania oparte na informacjach płynących z zewnątrz. O tym, że potrafimy to robić, świadczy nasza pozycja rynkowa – FFiL Śnieżka jest czołowym przedsiębiorstwem swojej branży, działającym na terenie Europy Środkowo‑Wschodniej.
Sukces zawdzięczamy przede wszystkim umiejętności dostosowywania się do zmieniających się potrzeb rynkowych i strategicznemu zarządzaniu ryzykiem. Coraz częściej wprowadzamy zmiany, testując nowe rozwiązania i przeprowadzając programy pilotażowe, na przykład w zakresie trade marketingu, oferty wartości czy promocji sprzedażowych. Ale wprowadzamy również głębokie zmiany organizacyjne, takie jak nowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. Obserwujemy ponadto wzrost znaczenia pracy projektowej, co w przyszłości może doprowadzić do tworzenia tymczasowych struktur wewnątrz organizacji.
Nasza firma wykorzystuje różne techniki pobudzania kreatywności, zwłaszcza w działach marketingu, szkoleń czy badawczo‑rozwojowym. Prowadzimy warsztaty w ramach zespołów projektowych, organizujemy otwarte dyskusje kreatywne i szkolenia coachingowe dla menedżerów. W przyszłym roku planujemy uruchomić inkubator innowacji, w którym pokładamy duże nadzieje. Uważamy bowiem, że gromadzenie pomysłów i przejrzysta, usystematyzowana selekcja tych najlepszych działają stymulująco nie tylko na zespół, ale na całą organizację.
Dynamicznie zmieniająca się sytuacja rynkowa wymaga od nas czegoś więcej niż tylko długoterminowej strategii, pozwalającej zdefiniować cele biznesowe czy sposoby ich realizacji. Wyzwaniem, z którym się cały czas mierzymy, jest zdobywanie oraz skuteczne wykorzystywanie informacji płynących z rynku. Dużym wsparciem na tym polu są wdrożone przez nas zwinna strategia oraz zwinne metody zarządzania.
Do najczęstszych błędów popełnianych przez przedsiębiorstwa należy brak strategii lub nieumiejętność przekuwania jej na cele organizacji oraz mierniki efektywności. Konsekwencje tych zaniedbań mogą być kolosalne: brak zarządzania priorytetami i chaotyczność działań niepopartych odpowiednią analizą kosztową. Błędem jest również brak świadomości roli, jaką menedżerowie odgrywają w firmie, czy niedostrzeganie potrzeby rozwijania ich umiejętności przywódczych, a także brak narzędzi do motywowania zespołów.
Działające na niepewnym, błyskawicznie się przeobrażającym rynku organizacje często skłaniają się do podejmowania decyzji obarczonych jak najmniejszym ryzykiem. Chociaż takie nastawienie wydaje się być uzasadnione, na dłuższą metę jest po prostu zgubne. Brak przestrzeni do świadomego eksperymentowania odbiera przedsiębiorstwom możliwość rozwoju.
Joanna Wróbel‑Lipa jest wiceprezesem zarządu FFiL Śnieżka.
Grażyna Piotrowska‑Oliwa: Ryzyko wpisane w sukces
Dostosowanie zarządzania organizacją do zmieniającego się, dynamicznego środowiska biznesowego jest dziś koniecznością. Menedżerowie wyższego szczebla nie mogą zakładać stabilności otoczenia, bo to oznaczałoby skrajną nieodpowiedzialność i mogłoby mieć negatywny wpływ na całą firmę. Obejmując fotel prezesa w Virgin Mobile Polska, zdawałam sobie sprawę, że staję przed trudnym wyzwaniem. Dobór pierwszej linii menedżerskiej wiązał się z potrzebą stworzenia z indywidualności sprawnego zespołu, który byłby w stanie szybko reagować na zmiany otoczenia ekonomicznego, prawnego czy behawioralnego.
Zmiana każdego rodzaju otoczenia może mieć wpływ na firmę, a skala tego oddziaływania pozostaje w ścisłej korelacji z siłą wpływu danego otoczenia na organizację. W ostatnich miesiącach rynek kart przedpłaconych przeżył biznesowe trzęsienie ziemi, którym było wprowadzenie obowiązku rejestracji kart SIM. Virgin Mobile po trzecim kwartale 2016 roku był jedynym operatorem, którego baza abonencka się nie zmniejszyła, chociaż z całego rynku ubyło prawie 2 mln kart. To potwierdza fakt, że sprawne i elastyczne podejście do zarządzania organizacją oraz otwartość na nowe rozwiązania sprawdziły się i w tym przypadku. Przykładem otwartości i elastyczności może być wprowadzenie przez nas – jako jedynych na rynku – darmowej rejestracji kart SIM przez kuriera. Zostało to przyjęte przez naszych klientów z dużą sympatią i entuzjazmem, chociaż decyzja podejmowana wyłącznie na podstawie wyników z Excela mogłaby to rozwiązanie odrzucać.
Aby odnieść sukces, trzeba niejednokrotnie zaryzykować. Virgin Mobile ponosił ryzyko, wprowadzając na rynek w ubiegłym roku innowacyjną ofertę Freemium, dającą klientom co miesiąc darmowy dostęp do usług. Jak sama nazwa wskazuje, konstrukcja oferty została oparta na składniku darmowym (Free) i odpłatnym (Premium). Obecnie ponad 50% użytkowników korzysta z płatnej części oferty. Złożyły się na to: odpowiednia komunikacja, zarządzanie produktem i dobre doświadczenia użytkowników z używania naszej aplikacji czy internetowej wersji samoobsługowego panelu. Co ważne, wdrożyliśmy pełnowartościową ofertę – to nie był test. Na rynku usług telekomunikacyjnych często nie ma miejsca na wdrażanie produktów z niepełną funkcjonalnością. Można je testować na wybranej grupie klientów, w formie tzw. testów przyjaznych dla użytkownika (friendly user test). Jednak uruchomienie komercyjne to już zupełnie coś innego – tutaj menedżer działa jak saper, który myli się tylko raz. Trzeba nadążać za trendami, ale nie można zapomnieć, czym jest samo sedno biznesu, w którego centrum znajduje się (a przynajmniej powinien) klient.
W ostatnich latach malejąca wartość rynku stała się cechą charakterystyczną sektora usług telekomunikacyjnych tak w Polsce, jak i na świecie. Pojawienie się dużej liczby graczy, presja na ciągłe obniżanie cen usług czy maksymalne uproszczenie procesu przenoszenia numerów spowodowało, że operatorzy zostali zmuszeni do szukania nowych sposobów generowania przychodów i konkurowania na innych płaszczyznach, na przykład jakością świadczenia usług czy obsługi klienta. Zapewnienie organizacji przetrwania w takich okolicznościach wymaga nieustannego czerpania inspiracji z wielu źródeł i wyszukiwania innowacji z innych obszarów. Konieczna jest otwartość na nowe pomysły, testowanie nowych produktów i usług oraz ciągły rozwój kompetencji. Kompetencje nie muszą być rozwijane wewnątrz organizacji. Nie jest ani wstydem, ani niczym nieodpowiednim korzystanie ze wsparcia zewnętrznych firm, które są wyspecjalizowane w konkretnych obszarach. Trzeba po prostu dobrze wiedzieć, czego się potrzebuje, a więc i czego szuka.
Grażyna Piotrowska‑Oliwa jest prezesem zarządu Virgin Mobile.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Sednem strategii powinna być innowacyjność »
Elastyczność strategiczna dzięki przyzwoleniu na innowacje
Olga Grygier-Siddons PLSednem strategii powinna być innowacyjność. Innowacyjne przedsiębiorstwa potrafią wymyślić i wdrożyć zupełnie nieznany do tej pory sposób działania albo w wyniku obserwacji otoczenia w niestandardowy sposób wykorzystać zachodzące w nim zmiany. Potrzebę innowacji dostrzegają również polskie przedsiębiorstwa, zdając sobie sprawę z tego, że innowacyjne idee mogą pochodzić nie tylko z działów badań i rozwoju, ale także od klientów, pracowników, dostawców czy dystrybutorów.
