Wśród polskich menedżerów rosną oczekiwania wobec rad nadzorczych. Osoby zasiadające w tych gremiach powinny mieć kompetencje przywódcze, wspomagać zarządy w planowaniu strategicznym, angażować się w sprawozdawczość finansową i procesy zapobiegania nadużyciom. Niestety, praktyka odbiega od oczekiwań.
Ostatni kryzys gospodarczy spowodował, że zadania członków rad nadzorczych zdominowały działania krótkoterminowe dotyczące zarządzania kapitałem, ładu korporacyjnego czy zgodności działań spółki z obowiązującym prawem. Ich celem było wspieranie zarządów walczących ze spowolnieniem gospodarczym, które mocno odbija się na wewnętrznej sytuacji w przedsiębiorstwach. Zagadnienia dotyczące planów długoterminowych – strategii, wzrostu, zarządzania talentami czy innowacyjności – pozostawały na drugim planie, choć badani przez Deloitte członkowie rad nadzorczych uważali, że to właśnie strategia, wzrost i wykonanie planu oraz zarządzanie kapitałem staną się głównymi obszarami ich prac w ciągu następnych lat.
Dziś członkowie rad nadzorczych muszą sprostać coraz większym wyzwaniom stawianym przez regulatorów. Dotyczą one przede wszystkim ich aktywnego udziału w wykonywaniu bieżącego nadzoru, większego zaangażowania w zakresie sprawozdawczości finansowej czy w kształtowaniu procesu zapobiegania i wykrywania nadużyć.
Między kulturą organizacji a bieżącymi wynikami
W opinii menedżerów, którzy wzięli udział w najnowszym badaniu Deloitte Liderzy na dziś. Liderzy na jutro z 2014 roku, ponad 80% badanych wskazało, że przyjmowanie szerokiej perspektywy, nastawienie na wzrost wartości firmy i obszar finansowy są ważnymi kompetencjami dla członków rad nadzorczych. Członkowie tych organów powinni w spółkach dbać o promowanie firmowych wartości, czyli angażować się w budowanie zaufania do firmy, zarówno wśród pracowników, jak i klientów. Wyniki badania jasno wskazują, że od członków rad nadzorczych oprócz funkcji strażnika biznesu oczekuje się, że będą dbać o kulturę organizacyjną i rozpatrywać jej działania z etycznego punktu widzenia.
Tymczasem środowisko biznesowe ocenia poziom umiejętności przywódczych członków rad w Polsce jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywę finansową zostały ocenione na wysokim poziomie (obie kompetencje zebrały nieco powyżej 60% pozytywnych opinii). Radom brakuje jednak umiejętności związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46% menedżerów ocenia poziom jej jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i budowaniem firmy opartej na wartościach (blisko 60% ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską).
Na skutek światowego kryzysu zaufania do korporacji funkcja kontrolna wydaje się obecnie dominować. W Polsce nie mieliśmy, co prawda, kryzysu zaufania, ale kwestia kontroli w radach nadzorczych jest wpisana w nasze rozwiązania instytucjonalne i kulturę biznesu. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga także rozwoju umiejętności członków rad i wymusza ich większą profesjonalizację.
Zgodnie z nowymi „Zasadami ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych przez KNF” rady nadzorcze i komitety audytu powinny brać udział w ustalaniu strategii dotyczącej zarządzania ryzykiem firmy. Dodatkowo oczekuje się, że to rady nadzorcze będą odpowiedzialne za wprowadzenie i nadzór nad polityką wynagrodzeń członków zarządu. Do tych wymagań dochodzą jeszcze kwestie aktywnej współpracy z audytem wewnętrznym w zakresie kształtowania i funkcjonowania systemów kontroli. Do tego dochodzi jeszcze aspekt odpowiedzialności finansowej. A regulacja wprowadzona przez unijną dyrektywę z 22 października 2013 roku, na której włączenie do prawa lokalnego Polska ma czas do listopada 2015 roku, wprowadza też możliwość karania członków rad nadzorczych sankcjami finansowymi aż do kwoty 2 milionów euro.
Profesjonalizacja rad nadzorczych
Mimo wielu zmian w polskiej gospodarce nadal daleko jesteśmy od momentu, kiedy uznamy, że jakość pracy rad nadzorczych jest satysfakcjonująca. Za mało w nich profesjonalistów, dla których nadzór nad pracą spółek jest głównym zajęciem. Do niedawna nie traktowano zresztą członkostwa w radach jako zawodu. Dopiero od stycznia 2015 roku zaczęły obowiązywać przepisy, które nakazują odprowadzać składki emerytalne i rentowe od ich wynagrodzeń. Podobne luki występują w kształceniu kandydatów na członków organów nadzorczych.
W ostatnich latach na świecie powstało kilka innowacyjnych programów, których zadaniem jest kształtowanie i rozwój zawodowych kadr dla rad nadzorczych. Dobrym rozwiązaniem wydaje się być też specjalizacja członków rad w konkretnym obszarze i branży, co pozwoliłoby im współpracować z zarządem, a jednocześnie realnie wpływać na rozwój firmy.
