Dostrzegam dwa aspekty dylematu, przed którym stanął zarząd firmy Universal Confectionery. Pierwszy z nich ma charakter ściśle metodologiczny. Z zasady przy wprowadzaniu na rynek produktów innowacyjnych niezwykle ważny jest czas, bo firma działa pod silną presją rynku. Dlatego, w moim przekonaniu, podstawowym narzędziem czy sposobem oceny sytuacji przy takich rynkowych debiutach powinno być podejście lean start‑up, czyli strategia koncentrująca się na szybkim wprowadzeniu produktu na rynek.
W przypadku, który omawiamy, równie istotny jest także inny aspekt, nazwałbym go sytuacyjnym. Chodzi o to, że innowacja produktowa ma być wprowadzana przez przedsiębiorstwo niebędące dominującym graczem na rynku. W dodatku takie, którego udziały rynkowe systematycznie spadają. Można założyć, że w tej trudnej sytuacji także marże są coraz niższe. Zupełnie zrozumiałe jest, że przedsiębiorstwo w takim położeniu szuka niszy rynkowej, w której będzie mogło uzyskiwać wyższe marże i odzyskać udziały rynkowe.
Problem polega jednak na tym, że bariera technologiczna i kosztowa, czyli nakłady związane z wejściem w wybraną przez Universal Confectionery niszę rynkową, nie jest specjalnie wysoka. To oznacza, że nie stanowi jednocześnie bariery, z którą dominujący gracze na rynku nie mogliby sobie poradzić. Dodatkowy kłopot zarządu UC polega na tym, że w przypadku tego rodzaju innowacyjnego produktu, jakim są praliny, trudno mówić o mocnej ochronie własności przemysłowej. Co najwyżej o ochronie wzoru przemysłowego, z pewnością jednak nie o ochronie patentowej. Także z powyższych względów rozsądniej jest maksymalnie skracać czas pomiędzy pierwszymi badaniami a wprowadzeniem produktu na rynek. Innymi słowy, wskazany jest pośpiech.
Jeśli okaże się, że produkt rzeczywiście wypełnił niszę rynkową, która do tej pory nie była zagospodarowana, jest prawie pewne, że dominujący gracze też zechcą ją wykorzystać. Wtedy firma UC tylko przez bardzo krótki czas będzie mogła liczyć na dużą marżę na nowym produkcie, chociaż przeznaczy olbrzymie środki na przygotowawcze badania rynkowe. Stanie się tak, ponieważ produktowy debiut firmy zainspiruje innych graczy do wejścia na ten sam rynek. Universal Confectionery stworzy sobie konkurencję i sprawi, że marżę trzeba będzie obniżyć.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Czy nowy produkt okaże się sukcesem
Strategia | Rozwój produktu Paweł Kubisiak PL, Lidia Zakrzewska PL
W grupie TelForceOne nieustannie zastanawiamy się, jak dokładnie przeprowadzić walidację koncepcji rynkowej i jak bardzo udoskonalać nasze urządzenia i oprogramowanie przed wprowadzeniem ich na rynek. Zdarzyło się też, że spółka MyPhone, będąca częścią grupy TelForceOne, znalazła się w podobnej sytuacji co Universal Confectionery. Wprowadzaliśmy na rynek proste telefony klawiszowe GSM. Na takie aparaty zawsze istniało zapotrzebowanie i ta rynkowa nisza pozwalała lokalnym producentom w miarę dobrze funkcjonować. Był to czas, kiedy zaczynała chwiać się potęga Nokii, ale fińska firma wciąż była dominującym graczem na rynku. Nokia zaczęła bardzo mocno przyglądać się wszelkim niszom rynkowym, a zatrudnieni przez nią specjaliści analizowali, na których można osiągnąć relatywnie wysokie marże. Gdy takie obszary znajdywali, firma rzucała na nie cały swój potencjał. Niezależnie od tego, jak wiele analiz rynkowych byśmy wówczas przeprowadzili, jak wiele kroków przygotowawczych byśmy podjęli, i tak nie wygralibyśmy z silniejszym konkurentem. Z UC i jej nowym produktem może być tak samo.
W sytuacji, w której gracz numer jeden na rynku postanawia wykorzystać doświadczenia mniejszych firm i zebrać marże z nisz rynkowych, które do tej pory były ich domeną, po prostu to zrobi. Nawet jeśli doprowadzi do ostrego ścięcia marży, uzyska satysfakcjonujący dla siebie efekt.
Innymi słowy, jeśli lokalny gracz z pomysłem przeznaczy zbyt duże środki na strategię marketingową mającą ułatwić wprowadzenie nowego produktu na rynek, musi się liczyć z tym, że zostanie pokonany przez większych graczy, którzy będą chcieli znacznie szybciej penetrować ten sam segment rynku.
Wydaje mi się, że takie spostrzeżenie jest prawdziwe niezależnie od branży, choć dla firmy działającej na rynku produktów spożywczych może mieć jeszcze większe znaczenie niż dla producenta elektroniki czy oprogramowania. Jeśli innowacja produktowa jest jednocześnie oparta na bardzo mocnej innowacji technologicznej, jej wprowadzenie daje szansę na zdystansowanie konkurencji. Jeśli jednak poziom innowacji technologicznej jest niewielki, nie ma nadziei na opóźnienie naśladowczych działań innych podmiotów na rynku.
W przypadku nowego produktu firmy Universal Confectionery mamy do czynienia raczej z innowacją produktową niż technologiczną. W związku z tym bardzo szybko producent pralin może znaleźć naśladowców, zwłaszcza tych ze znacznie większym kapitałem, o większym potencjale produkcyjnym i organizacyjnym. Także z tego względu rozwiązanie typu lean start‑up wydaje się w tym kontekście bardziej celowe niż prowadzenie długotrwałych i kosztownych badań rynkowych.
