Zwinne zespoły potrafią odpowiadać na zmienność, niepewność i złożoność dzisiejszego świata. Skuteczne budowanie takich zespołów zależy w dużym stopniu od umiejętności przywódczych menedżera.
Wśród praktyków zajmujących się tematyką zarządzania dużą popularnością cieszy się akronim VUCA. Pochodzi on od słów volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). W świecie charakteryzującym się tymi czterema właściwościami żaden menedżer nie jest w stanie samodzielnie mierzyć się ze współczesnymi wyzwaniami. Żaden kierownik – nawet jeśli dysponuje wybitnym IQ i doświadczeniem oraz dostępem do najnowszych raportów na temat osiągnięć zespołu– nie jest w stanie w pojedynkę skutecznie stawiać czoła dynamicznej rzeczywistości. Dlatego każdy menedżer potrzebuje ścisłej współpracy z zespołem, opartej na ciągłej wymianie informacji i samodzielności działań poszczególnych członków załogi. Zwinne reagowanie jest możliwe tylko wówczas, gdy jesteśmy nieustannie dobrze poinformowani i mamy wypracowane zasady podejmowania szybkich decyzji na poszczególnych szczeblach. Jak to osiągnąć?
Możemy mówić o kilku działaniach pozwalających zespołowi na dojście do szybkich i elastycznych wzorców działania. Pierwszym z nich jest kultura, jaką w zespole wytwarza lider. Kultura organizacyjna to potężne narzędzie pozwalające przygotować firmę na najtrudniejsze wyzwania. Na podstawie mojego doświadczenia w pracy z wieloma zespołami mogę stwierdzić, że głównym czynnikiem decydującym o dominującej kulturze jest postawa lidera i jego sposób działania. Miałem okazję pracować z jednostką organizacyjną, której ster objął nowy lider. Jego poprzednik całkowicie zatomizował zespół. Niechętnie widział konsultowanie się ludzi między sobą i chciał mieć zawsze ostatnie słowo w każdej kwestii. Oczywiście nie przyjmował też żadnej informacji zwrotnej. Nowy menedżer postawił sobie za zadanie zmianę zachowań zespołu. Już na początku bardzo jasno powiedział, że oczekuje swobodnego przekazywania informacji zwrotnych pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, włączając w to jego samego. Adresaci tego komunikatu na początku nie wierzyli w dobre intencje menedżera i bali się, że zostaną ukarani przy każdej próbie krytyki.
Skuteczna zmiana zachowań w tym zespole musiała zakładać nie tylko przyswojenie nowych umiejętności, ale także oddziaływanie na poziomie postaw, ponieważ to przede wszystkim emocje blokowały pożądane działanie według określonych wzorców. W takiej sytuacji potrzebne są cierpliwość, wytrwałość i nieustępliwość ze strony lidera w regularnym komunikowaniu i pozytywnym reagowaniu na działania zgodne z oczekiwaniami oraz informacje zwrotne – nawet te nieumiejętnie przekazane. Dzięki takiemu podejściu pracownicy powoli się otwierali i sprawdzali granice, których wcześniej przekraczać nie było wolno. Ostatecznie po sześciu miesiącach ludzie nauczyli się współpracować, otwarcie się komunikując i przekazując sobie informacje zwrotne. Przywoływany przeze mnie lider skutecznie przeprowadził swój zespół przez proces zmiany, ponieważ sam ucieleśniał nowe wzorce zachowań. Bez silnego przywódcy będącego wzorem zachowań nie może być mowy o dostosowaniu przedsiębiorstw do zmiennych, niepewnych i złożonych warunków biznesowych.
Drugim czynnikiem pozwalającym pracownikom podejmować właściwe decyzje jest przekazanie im władzy do ich podejmowania w zakresie odpowiadającym ich kompetencjom. Wyróżniamy trzy główne wzorce delegowania uprawnień do zespołów. Załóżmy, że wszelkie zadania możemy podzielić na dwa etapy: wewnętrzne przygotowanie, które daje nam jeszcze opcje wprowadzania modyfikacji (napisanie raportu, przygotowanie formuły szkolenia, stworzenie projektu produktu) i ostateczna realizacja (przesłanie gotowego raportu, przeprowadzenie szkolenia, uruchomienie produkcji na podstawie projektu). Zadaniem menedżera budującego zwinnie funkcjonujący zespół jest przygotowanie ludzi do samodzielnego funkcjonowania. Chodzi o to, aby ludzie jak najszybciej doświadczyli tego, że mają wpływ na przebieg wydarzeń. Pracownikowi początkującemu lub w wypadku wybitnie skomplikowanego zadania menedżer przekazuje odpowiedzialność, ale nie zostawia go samego. Może powiedzieć: „to będzie twoje zadanie, ale zanim zaczniesz nad nim pracować, przyjdź i je omówimy”, czyli deleguje odpowiedzialność i jednocześnie daje wsparcie przed stworzeniem pierwszej wersji rozwiązania. W wypadku pracowników bardziej doświadczonych menedżer, delegując, daje jasny sygnał, że chce zweryfikować jakość zadania przed ostateczną realizacją. Z najsilniejszym uprawomocnieniem pracownika mamy do czynienia, gdy menedżer chce być poinformowany tylko o wykonaniu zadania.
Najskuteczniejszą metodą rozwijania u ludzi odwagi i gotowości w dokonywaniu wyborów jest coaching. Zdarzyło mi się współpracować z przywódcą, który z samodzielności w podejmowaniu decyzji uczynił wartość na poziomie kultury organizacji. W jaki sposób ją wdrażał? Otóż ilekroć jego podwładny prosił go o pomoc w podjęciu decyzji, ten, zamiast radzić, zawsze najpierw zadawał pytanie: „W jakim stopniu ty sam jesteś zdolny podjąć tę decyzję?”. W ten sposób nie dość, że uczulał pracowników na rozwijanie samodzielności, ale też rozwijał ich dzięki zamienianiu każdej sytuacji czy problemu na okazję do nauki. Podobnie jak w wypadku budowania nowych sposobów działania w zespole, ten menedżer rozwinął u swoich ludzi umiejętność pracy z nim jako partnerem, a nie jako opiekunem, tylko dzięki konsekwencji.
