Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Młody menedżer dostaje posadę w polskim oddziale firmy lotniczej, produkującej drony komercyjne. W pierwszych dniach pracy poznaje zespół, przedsiębiorstwo oraz jego styl zarządzania i szybko zauważa, że trafił do firmy bardzo różniącej się od tej, w której pracował poprzednio. Czy macierzowa struktura organizacyjna jest dla niego odpowiednia?
W poniedziałek rano ulica Świętokrzyska w Warszawie była kompletnie zakorkowana. Jadące ze wszystkich stron samochody usiłowały przebić się przez jedną z głównych arterii komunikacyjnych miasta. Ciepło wiosennego poranka wcale nie koiło nerwów spóźnionych kierowców. 35‑letni Łukasz Kaczmarek przyglądał się sznurowi samochodów, wychodząc ze stacji metra. Miał za sobą kilkuletni staż na stanowisku menedżera. Pięć lat pracował w firmie WindLife, produkującej turbiny wodne i wiatrowe, które były eksportowane z Polski do innych państw w Europie. W zeszłym tygodniu firma Aviation Engineering – międzynarodowe przedsiębiorstwo produkujące silniki turbośmigłowe do samolotów regionalnych – zatrudniła go na stanowisku menedżera. Trzy lata temu polska filia AEP wprowadziła na rynek swój pierwszy model <a href=>dronów do użytku komercyjnego. Produkt osiągnął niespodziewany sukces – do tego stopnia, że centrala firmy wpisała niedawno rozwój tego typu technologii do nowej strategii ekspansji na rynek afrykański. Nowe zadania wymagały stworzenia zupełnie nowych zespołów. Jeden z nich rozpoczął pracę przed kilkoma miesiącami, a teraz to właśnie Łukasz miał nim pokierować.
Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. »
Łukasz wszedł do wysokiego, szklanego budynku i znalazł się w obszernym pomieszczeniu, w którym panował nieopisany zgiełk. Ludzie w pośpiechu mijali się bez słowa, a z głośników dało się słyszeć subtelną muzykę. Zapowiedział się w recepcji, skąd skierowano go do windy. Wcisnął metalowy guzik z dwunastką. „Zupełnie różne miejsce od mojego poprzedniego biura w Konstancinie – pomyślał, jadąc na górę. – Mówili, że będę miał znacznie więcej obowiązków i większy zespół. Zdaje się, że dotrzymają słowa”. Poczuł, że właśnie wkracza w nowy etap w życiu. Wysiadł z windy, odnalazł sekretariat, a stamtąd odprowadzono go pod drzwi gabinetu prezesa.
– Proszę wejść! – powiedział donośnym głosem Artur Kamiński, prezes polskiego oddziału Aviation Engineering. – Witam! Cieszę się, że mogę wreszcie poznać mojego nowego menedżera.
– To dla mnie zaszczyt, panie prezesie – odparł Łukasz.
– Słyszałem, że jest pan typem zapaleńca i idealisty – zaczął Kamiński. – To doskonale! My naszymi dronami chcemy zmieniać świat. Duże nadzieje pokładamy w rynku afrykańskim, który jest napędzany przez azjatyckie inwestycje, zwłaszcza w przemysł wydobywczy, agrobiznes i e‑commerce. Dostrzegam wiele możliwości dla wykorzystania naszej technologii choćby w transporcie, budownictwie czy mapowaniu terenu. W niektórych regionach można też wykorzystywać drony jako anteny GSM.
– To faktycznie wspaniała perspektywa – wtrącił Łukasz wyraźnie ożywiony.
– Sam pan widzi. Firma Aviation Engineering Polska będzie odpowiadała za wejście z dronami na rynki afrykańskie. Pański zespół jest odpowiedzialny właśnie za drony, a pan z kolei należy do zespołu menedżerów podległego pani dyrektor Oliwii Michalskiej, która odpowiada za podbój Afryki i na razie skupia się na dostarczaniu silników do eksportowanych tam awionetek. Ale teraz muszę, niestety, pana przeprosić, bo wzywają mnie kolejne obowiązki – powiedział prezes, wstając z krzesła. – Szczegóły przekaże panu Monika z działu HR.
– Panie prezesie, dziękuję za rozmowę – powiedział z uśmiechem Łukasz.
– No! – Prezes energicznym ruchem podał dłoń Łukaszowi i potrząsnął. – Proszę pokazać, na co pana stać! Ufam, że nas pan nie zawiedzie.
Zderzenie z rzeczywistością
Kilka dni później Łukasz rozpoczął pracę na ósmym piętrze siedziby Aviation Engineering Polska. Właśnie miał poznać swój nowy zespół. Umówił się z nim na spotkanie w jednym z małych pokoi konferencyjnych koło swojego gabinetu. Łukasz wszedł do niewielkiego pomieszczenia utrzymanego w pastelowych kolorach. O wyznaczonej godzinie nie było jeszcze nikogo. „Spokojnie, to przez korki” – pomyślał. Dwie minuty po umówionej porze przyszedł Kacper Polak, inżynier zajmujący się silnikami, oraz Mateusz Szymański, ekspert od technologii komunikacyjnych, wyraźnie zaspany. „Dwóch brakuje” – pomyślał młody menedżer.
– Cześć, cieszę się, że mogę was poznać. Nazywam się Łukasz Kaczmarek i będę miał przyjemność pracować z wami przy tworzeniu dronów na rynek afrykański – powiedział, wyciągając rękę na powitanie. – A gdzie Zbigniew i Czesław?
Zbigniew Galos był <a href=>marketingowcem pracującym od trzech lat w firmie. Pracował już nad pierwszym dronem wyprodukowanym przez Aviation Engineering Polska. Natomiast Czesław Iwicki był projektantem i sam zarządzał niewielkim zespołem designerów.
– To ty nie wiesz? – zaczął Kacper. – Zbigniewa nie będzie cały dzień w biurze. Czesław siedzi u siebie, pewnie ma spotkanie z zespołem.
– Nie dali mi znać, że ich nie będzie… – powiedział niepewnym tonem Łukasz.
– A właśnie – przerwał mu Kacper – cieszę się, że mogę cię poznać, ale to niedobry termin na spotkanie dla nas. Ja będę musiał zaraz wyjść, Igor Pawłowski, szef zespołu inżynierów, prosił mnie, żebym pomógł mu rozwiązać jakiś problem dotyczący nowych silników.
– Silników? Wydawało mi się, że zajmujemy się dronami – stwierdził Łukasz zdziwiony. – Za to jesteśmy odpowiedzialni.
– Jasne, jasne. Wiesz, tu jest trochę tak, że wszyscy pracujemy na wspólny sukces, więc czasem mamy role w innych projektach – powiedział Kacper. – Tu jest <a href=>wolny rynek talentów. Igor poprosił o pomoc miesiąc temu i się zgodziłem. Każdy łapie się tego, co akurat jest pod ręką, i stara się robić robotę, a pracy jest dużo. Oni też mają co robić. Zamierzają wykorzystać nowe technologie, takie jak internet rzeczy, do opomiarowania silników mocno eksploatowanych w warunkach afrykańskich. To jest dopiero przyszłość! Opowiem ci więcej, ale muszę już iść.
Wiesz, tu jest trochę tak, że wszyscy pracujemy na wspólny sukces, więc czasem mamy role w innych projektach – powiedział Kacper. – Tu jest wolny rynek talentów.
Po tych słowach Kacper wstał i wyszedł z sali.
Łukasz został sam z Mateuszem. Zupełnie nie był gotów na to, że pierwsze spotkanie z jego pracownikami będzie takim niewypałem. Nie miał pojęcia, jaki błąd popełnił.
– Wiesz – odezwał się Mateusz – Kacper jest wyjątkowo utalentowanym inżynierem, nic dziwnego, że ma tu tyle roboty. Chcą go w każdym projekcie.
– Opowiesz mi o swoich obecnych działaniach? – zapytał Łukasz.
– Technologie komunikacyjne. Doszedłem do zespołu jakiś miesiąc temu… – zaczął mówić Mateusz. <a href=>Ciąg dalszy rozmowy był bardzo profesjonalny, a Łukasz poczuł, że nareszcie zdobył sojusznika.
Druga szansa
Trzy dni później Łukasz był w biurze przed godziną 10. Wciąż czuł dyskomfort z powodu pierwszego spotkania z zespołem. Na godzinę 13 miał zaplanowane drugie, ale tym razem chciał zrobić wszystko, by przebiegło inaczej i by on sam panował nad sytuacją.
Gdy usiadł przy biurku i włączył komputer, okazało się, że otrzymał wiadomość od prezesa. Firma znalazła klienta, który chce kupić drony służące do mapowania terenu pod uprawy. Pierwszy prototyp ma być gotowy za dwa miesiące. „Nadeszła moja szansa” – pomyślał Łukasz, przypominając sobie słowa prezesa. Otworzył specyfikację w załączniku i zaczął czytać. Pięć minut przed spotkaniem zamknął komputer i wyszedł szukać sali, w której był umówiony z zespołem. Przyszedł w samą porę, a zespół już na niego czekał.
– Dzień dobry, dzięki, że się spotykamy – zaczął Łukasz. Następnie wygłosił krótkie exposé. W pierwszych słowach powiedział o swoim doświadczeniu i nastawieniu do nowej pracy, po czym zwrócił uwagę na pasję tworzenia nowych rozwiązań i terminowość, na których jemu, jako menedżerowi, bardzo zależało. Podkreślił, że wartość zespołu polega na wysokich kompetencjach i na chęci podejmowania się najtrudniejszych wyzwań, po czym powiedział:
– Chciałem was poznać i dowiedzieć się, jak pracujecie. I zaraz do tego przejdziemy. Ale przed chwilą dotarła do mnie wiadomość, że inaugurujemy nasz pierwszy ważny projekt. Prezes chce, żebyśmy stworzyli drona dla afrykańskiej firmy. Wyślę wam specyfikację. Mamy na to dwa miesiące, musimy więc podzielić się zadaniami.
– Igor Pawłowski prosił mnie, żebym stworzył dla niego analizę stanu <a href=>sieci telekomunikacyjnej w Afryce. – Mateusz mówił szybko, nie patrząc na Łukasza. – Za kwadrans mam spotkanie w tej sprawie i może będę musiał polecieć do Harare w Zimbabwe. To tak tylko, żeby ci zasygnalizować, że nie będę mógł w całości zaangażować się w ten projekt.
– Zależy mi, żebyśmy o tym porozmawiali, skoro jesteś jednocześnie członkiem innych zespołów – wycedził Łukasz, ledwo kryjąc irytację. „A to ciekawe, ani szef, ani HR mnie o tym nie uprzedzili” – dodał w myślach.
– Projekt Igora jest złożony. Byłem na studiach w Kapsztadzie, robiłem praktyki w tamtejszych firmach telekomunikacyjnych. Mam duże kompetencje i mógłbym się dodatkowo rozwijać w zagadnieniach związanych z internetem. Już się w to zaangażowałem, rozumiem, że nie będzie ci to przeszkadzało… – Mateusz zawiesił głos.
– Spójrz na to z tej strony… – wtrącił się Zbigniew – musimy działać w strukturze jakby macierzowej. To oznacza, że wszyscy gramy do jednej bramki, ale też nie jesteśmy niczyją własnością.
– Własnością? – zapytał Łukasz zdziwiony. – Myślę o nas jak o zespole.
– No, może tak. Póki co ekspansja afrykańska to na razie głównie nasze silniki, a nie drony – stwierdził Kacper. – To, co robimy w projekcie Igora, przyda się wszystkim, a nam przyda się doświadczenie w ciekawym projekcie. Wiesz, u nas się inaczej pracuje…
– Wrócimy do tego – powiedział po namyśle Łukasz. – Musimy dobrze zorganizować naszą pracę i <a href=>zarządzić naszym potencjałem. Mateusz, idź na to spotkanie, ale jak wrócisz, będę potrzebował więcej informacji na ten temat. Praca naszego zespołu nie może na tym ucierpieć. Będę się z wami spotykał po kolei.
Po szybkiej serii rozmów Łukasz był jeszcze bardziej zdezorientowany. Nasłuchał się o tym, że każdy z członków zespołu poszukuje wyzwań, ale jednocześnie nie jest zainteresowany pracą przy dronach. Poczuł się bardzo zmęczony. Od niechcenia zaczął przeglądać e‑maile. Na godzinę 15 miał umówione spotkanie robocze menedżerów odpowiedzialnych za <a href=>strategię ekspansji afrykańskiej, na którym obecny miał też być Igor. Spojrzał na zegarek – była 14.35. „Niecałe pół godziny – pomyślał. – Zdążę zajrzeć do prezesa i pogadać o tej sytuacji”. Wyszedł z pokoju i szybkim krokiem udał się w kierunku windy. Wjechał na górę, minął sekretariat i już zbliżał się do drzwi, gdy te otworzyły się tuż przed nim. W progu stanął prezes Kamiński.
– Panie Łukaszu, witam – powiedział pospiesznie prezes i, nie dając Łukaszowi dojść do słowa, dodał – mam coś pilnego. Wychodzę i dziś już nie wracam. Może umówimy się w najbliższą środę? – zapytał, niemal nie zwalniając kroku. – No! Do zobaczenia! – rzucił na odchodne. – Sekretarka coś znajdzie w moim kalendarzu.
Trudna rozmowa
Stając przed drzwiami sali konferencyjnej, poczuł, że stracił pewność siebie. Za chwilę miało odbyć się pierwsze z serii spotkań roboczych dotyczących ekspansji. Nie mógł przestać myśleć o narastającym konflikcie pomiędzy nim a zespołem. Spędził w firmie kilka dni i nie zdołał ogarnąć swoich ludzi. Otworzył duże, szklane drzwi i wszedł do środka. W sali siedział tylko Igor Pawłowski. Panowie spojrzeli na siebie, z obu stron padło zdawkowe „dzień dobry”, następnie Łukasz usiadł na przeciwległym krańcu owalnego, drewnianego stołu. Dokładnie o godzinie 15 do sali weszła Olivia Michalska, elegancka kobieta, która sprawiała wrażenie zorganizowanej.
– Cześć Igor, dzień dobry Łukasz – zaczęła. – Zanim przejdę do innych zagadnień, powiedzcie, jakie cele zrealizowaliście.
– Wszystko jest w porządku – powiedział Igor, prostując się na krześle. – Rozwiązaliśmy problem z tym silnikiem; nowy, dopracowany projekt jest o niebo lepszy. Wchodzimy też w fazę testów, jeżeli chodzi o nowe przekaźniki.
– U mnie jest zgoła inaczej – przerwał mu Łukasz. – Mam taką sytuację, że dwóch z moich ludzi pracuje głównie dla Igora, a nie dla mnie. Jestem tu dopiero dwa tygodnie, dotychczas poznawałem firmę, ale teraz potrzebuję ludzi, żeby stworzyć prototyp drona dla klienta. A oni nie są dyspozycyjni.
– Od kiedy tu pracuję, zawsze miałem wrażenie, że wszyscy robią wszystko. Dzięki temu jesteśmy elastyczni, a ponadto tak wyzwala się u nas prawdziwą innowacyjność – wyjaśnił Igor pewnym tonem.
– Zależy mi na innowacyjności, ale w tej chwili nie mam z kim pracować – odparł Łukasz, spoglądając na Oliwię, która w milczeniu przysłuchiwała się wymianie zdań.
– Łukasz, pracujesz tu od niedawna – próbował tłumaczyć Igor, nachylając się nad stołem. – Taki sposób działania jest dobry, a zresztą zawsze tak było. Nie denerwuj się tym. Przywykniesz.
– Ale ja się nie denerwuję – żachnął się Łukasz. Poczuł się jeszcze bardziej niekomfortowo. – Po prostu martwię się o terminy. Powinniśmy się jakoś dogadać.
– Słuchaj, wszyscy mamy dużo pracy – powiedział Igor spokojnym tonem. – Liczą się konstruktywne pomysły. Jak masz jakąś propozycję, to mów.
Łukasz zaniemówił. Patrzył na zmianę to na Igora, to na Oliwię. W końcu ta, lekko zniesmaczona zaistniałą sytuacją, odrzekła:
– Widzę, że nie możecie się dogadać – zaczęła. – Umówmy się na kolejne spotkanie jutro o tej samej porze, ale wcześniej znajdźcie porozumienie. Liczę, że następne <a href=>spotkanie będzie konstruktywne i że przejdziemy do konkretów.
Oliwia pożegnała się i wyszła z sali. Łukasz spojrzał na Igora, który poprosił go o telefon nieco później, po czym też wyszedł. Łukasz popatrzył za nim przez szklane drzwi. Zupełnie nie mógł odnaleźć się w nowej sytuacji. Tu jeden menedżer podbiera ludzi drugiemu, panuje krwiożercza rywalizacja, a w poprzedniej firmie był członkiem zespołu, gdzie wszyscy się wspierali. „Gdybym wiedział, co mnie tu czeka, raczej nie zmieniałbym pracy. Ale teraz jakoś muszę się dostosować do tego wyścigu”.
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Jacek Kwieciński: Nie każdy ma w sobie wystarczająco dużo elastyczności
Studium przypadku, Rozwój pracowników Jacek Kwieciński PLRozpoczynając pracę w Aviation Engineering Polska, Łukasz dołączył do organizacji, której załogę silnie motywowały sukcesy.
Bartłomiej Leszczyński: każdy menedżer, planując projekt, zakłada zbyt dużą dostępność czasową swojego zespołu
Studium przypadku, Przywództwo i zarządzanie ludźmi Bartłomiej Leszczyński PLSytuacja, w której znajduje się AEP, jest dość typowa dla firm, których liderzy, chcąc osiągnąć dużą skalę działalności, zaprojektowali swoje struktury organizacyjne według wzorca macierzowego.
