Strategia proponowana przez zarząd FeroMatu zakłada rozwój produktów oraz ekspansję na nowe rynki. Powodzenie tego ambitnego planu jest obarczone dużym ryzykiem, które należy gruntownie przeanalizować z wielu stron. Trzeba poznać szczegółowe plany finansowe oraz inwestycyjne na okres od trzech do pięciu lat, pokazujące nakłady i alokację kosztów, a także informujące o potencjalnych zyskach.
Zarząd powinien zlecić przygotowanie analizy nowego rynku i potencjalnych kosztów wejścia, aby właściwie ocenić ryzyko związane z ekspansją. Rynek amerykański mocno się różni od europejskiego, dlatego najlepiej, aby raport został przygotowany przez firmę tam działającą. Obok ekspansji geograficznej zarząd planuje również dalszy rozwój innowacyjnych produktów należących do nowego segmentu. W tym wypadku analiza powinna również uwzględniać segmentację, tym bardziej że firma planuje inwestowanie i rozwój ekologicznych środków ochrony roślin kosztem stopniowego ograniczania zaangażowania w segmencie produktów chemicznych, których sprzedaż stanowiła dotąd ponad 90% jej przychodów.
Oparcie strategii wyłącznie na dotychczasowych doświadczeniach i obserwacji ogólnych trendów rynkowych bez gruntownej analizy najważniejszych czynników ryzyka nie jest dobrym pomysłem. Chcąc przekonać radę nadzorczą, zarząd powinien dostarczyć jej członkom więcej informacji. Jeśli tego nie zrobił, rada nadzorcza może domagać się przeprowadzenia właściwych analiz lub oczekiwać zatrudnienia doradcy, który dokona gruntownej i niezależnej oceny długoterminowych planów strategicznych.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak pogodzić cele zarządu i inwestorów finansowych?
Strategia | Strategie wzrostu Ewa Jakubczyk-Cały PLGiełdowa spółka FeroMat jest producentem chemicznych środków ochrony roślin. Trendy rynkowe i oczekiwania klientów spowodowały, że postawiła na ochronę biologiczną.
Skoro akcjonariuszami firmy są przede wszystkim instytucje finansowe, można założyć, że w decyzjach podejmowanych przez ich reprezentantów chłodna kalkulacja będzie dominować nad emocjami lub intuicją. Będzie to z pewnością kluczowe dla funduszu Magna Capital, który planuje wycofanie kapitału w najbliższym roku. Jeżeli ocena strategii wykaże, że jej przyjęcie nie wpłynie negatywnie na wycenę akcji w krótkim okresie, nie należy się spodziewać z jego strony trudności. Ocena musi być jednak dobrze uargumentowana; nie może sprowadzać się tylko do wiary w możliwość powodzenia proponowanego planu. Dlatego zarząd powinien zadbać o solidne informacje uwiarygadniające szanse powodzenia opracowanego planu rozwoju, a także zaprezentować etapy realizacji z terminami, uwzględniając kluczowe momenty, również z punktu widzenia akcjonariuszy, szczególnie Magny.
Przestrzeganie dobrych praktyk – obok zapewnienia odpowiednich badań i oparcia planów na rzetelnej analizie faktów – to kluczowy element niezbędny do pogodzenia oczekiwań akcjonariuszy nastawionych na krótkoterminowe zyski i wizji długoterminowego rozwoju, którą forsuje zarząd.
Dobre praktyki Giełdy Papierów Wartościowych wymagają od spółek giełdowych niezależności przynajmniej dwóch członków.
Istotnym grzechem zarządu, który wpływa niekorzystnie na zaufanie, jest świadome ukrywanie kosztów. Argumentacja, że zostały zaprezentowane celowo poniżej wyliczeń, aby nie niepokoić akcjonariuszy, pokazuje, że zarząd ma problem z przejrzystością działań i zaufaniem do rady nadzorczej. Jeżeli dopuszcza się manipulacji danymi, trudno spodziewać się, aby rada wierzyła w rzetelność innych otrzymywanych informacji i ufała zarządowi.
Natomiast członkowie rady nadzorczej zapominają o tym, że w momencie oddelegowania ich do nadzoru nad spółką przestają reprezentować tylko interesy wybranego udziałowca; powinni pracować w interesie wszystkich stron – spółki i udziałowców. Tymczasem w ich rozumowaniu przeważa perspektywa jednego akcjonariusza. Nie bez powodu dobre praktyki GPW wymagają od spółek giełdowych niezależności przynajmniej dwóch członków. Obecność tych osób bardzo korzystnie wpływa na poziom merytoryczny dyskusji, studzi emocje wynikające z interesu poszczególnych akcjonariuszy i pozwala wyraźniej dostrzec faktyczny interes spółki ponad możliwymi różnicami w strategii inwestycyjnej udziałowców.
W analizowanym przykładzie widać, że rada i zarząd mają problem z komunikacją oraz wzajemnym zaufaniem. Zarząd nie przekazuje radzie wielu istotnych informacji, nie robi tego także na bieżąco. Brak ścisłej współpracy oraz pozostawanie w opozycji obu organów dają niewielkie szanse, aby strony były skłonne do zmiany stanowiska. Trudno się spodziewać, aby rada nadzorcza, mając na uwadze interes delegujących ją akcjonariuszy, była skłonna zmienić strategię i zgodzić się na zwiększanie ryzyka bez poznania kluczowych faktów.
Przejrzystość i uczciwa komunikacja pomiędzy zarządem i radą zwykle wpływają na podniesienie jakości dyskusji oraz ułatwiają podejmowanie decyzji. Podstawą, która pozwala na zmianę sposobu patrzenia na siebie w relacji „my – oni”, jest przyjęcie założenia, że nadrzędnym celem obu organów jest zapewnienie długoterminowego wzrostu wartości spółki, a nie realizacja woli wybranej grupy udziałowców lub interesariuszy.
Niezwykle ważna jest także właściwa komunikacja z inwestorami. Jasny, spójny, ale też przejrzysty plan komunikacyjny prezentujący proponowaną strategię – jako zamiar kontynuacji sukcesu wcześniejszych inwestycji oraz wolę rozwoju ekologicznych produktów – może działać pozytywnie na ocenę spółki przez rynek, a tym samym wpływać na decyzje funduszy inwestycyjnych.
Myślę, że tylko w wypadku poprawienia wymienionych aspektów spółka ma szansę na pogodzenie długoterminowych celów strategicznych z oczekiwaniami akcjonariuszy wobec krótkoterminowych zysków.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Dariusz Prończuk: dywidenda czy wzrost
Strategia | Strategie wzrostu Dariusz Prończuk PLNie da się prowadzić firmy przeciwko akcjonariuszom, ale można próbować zmienić ich podejście.
Angelina Sarota: dywidenda to kluczowy element oceniany przez inwestorów
Strategia | Strategie wzrostu Angelina Sarota PL
