Digitalizacja nie jest już dziś dla firm możliwością, lecz koniecznością. Wcześniej czy później Patronica będzie musiała przebudować swoje systemy informatyczne, aby w czasie rzeczywistym analizować dane i generować raporty. Będzie musiała wykorzystywać media cyfrowe, nawet jeśli wciąż realizuje sprzedaż dzięki długotrwałym relacjom.
Aby skutecznie przeprowadzić zmiany o charakterze strategicznym, firma potrzebuje ambasadorów zmian na najwyższych szczeblach zarządczych. Tymczasem w Patronice inicjatorem zmiany jest młody, nowo zatrudniony menedżer – przyjęty do przedsiębiorstwa z polecenia zagranicznej centrali. Choć Michałowski ma doświadczenie z obszaru transformacji, to poza dyrektorem marketingu nie znalazł dotychczas w firmie sprzymierzeńców. Zarówno prezes, jak i dyrektorzy sprzedaży, HR, a nawet IT, widzą w proponowanej transformacji więcej problemów niż potencjalnych korzyści. Co więcej, prezes sprawia wrażenie, że nie dostrzega potrzeby głębokiej reorganizacji. Najwyraźniej obawia się zmian i otoczył się współpracownikami, którzy przyjmują podobne postawy. W związku z tym prezes wydaje się być pierwszym hamulcowym – zamiast inspirować, mnoży wątpliwości, co podcina skrzydła inicjatywie Michałowskiego. Jeśli młodemu menedżerowi nie uda się przekonać zarządu do korzyści wiążących się z proponowaną transformacją cyfrową, nie przyniesie ona istotnych efektów.
Przyczyną niechęci kluczowych menedżerów firmy do proponowanej zmiany jest najprawdopodobniej brak zrozumienia zachodzących przeobrażeń oraz korzyści, jakie mogą płynąć z zastosowania nowoczesnych rozwiązań cyfrowych. Dlatego młody orędownik transformacji powinien dołożyć wszelkich starań, aby zachowawczy starsi menedżerowie zrozumieli korzyści płynące z automatyzacji, przyspieszenia procesów i ujednolicenia systemów.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Buty dla szewca
Zarządzanie firmą, Zarządzanie zmianą Paweł Górecki PL, Piotr Krauschar PLPrezes międzynarodowej firmy oferującej oprogramowanie staje przed dylematem, czy modernizację przeprowadzić szybko, czy rozłożyć ją w czasie.
Warto tu postawić na realne i łatwe do osiągnięcia wygrane związane choćby z integracją systemów IT lub wykorzystaniem mediów społecznościowych do pozyskiwania leadów. Ważne będą mocne argumenty czysto biznesowe, gdyż sam zapał do zmiany, prezentowany przez młodego menedżera, z pewnością nie przekona zarządu. Tylko realne i szybkie korzyści mogą wyrwać prezesa i pozostałych sceptycznie nastawionych członków zarządu z budowanej przez lata strefy komfortu i przekonać ich do podjęcia ryzyka, demonizowanego zwłaszcza przez dyrektora sprzedaży i szefa IT.
Każda transformacja strategiczna wymaga sprecyzowanego i uzgodnionego celu, modelu działania i wreszcie zaangażowanych ludzi. Właśnie to zaangażowanie na poziomie liderów i szeregowych pracowników jest kluczowym elementem zmiany, a jego brak często prowadzi do porażki procesu. Jeśli Michałowskiemu uda się uczynić z członków zarządu agentów zmiany, to następnie trzeba będzie przekonać do transformacji pracowników na niższych szczeblach organizacyjnych. Tym powinni się zająć członkowie zarządu i podlegli im menedżerowie w poszczególnych pionach funkcyjnych. Celem jest osiągnięcie na każdym poziomie organizacji przekonania o sensie transformacji i uzyskanie „masy krytycznej” zaangażowania w proces przebudowy cyfrowej. Niezwykle ważne w procesie budowania zaangażowania pracowników są odpowiednia komunikacja oraz poczucie współtworzenia. Już od pierwszego etapu transformacji należy tak organizować proces komunikacji, aby cały zespół był na bieżąco informowany o celach zmiany i krokach koniecznych do ich osiągnięcia. Należy unikać sytuacji niepewności i domysłów oraz transparentnie przydzielać poszczególnym zespołom i osobom zadania i role w realizowanej przebudowie. Jednak samo informowanie i angażowanie nie da rezultatów, jeśli pracownicy nie poczują, że mają realny wpływ na przebieg transformacji. Dopiero zaangażowanie pracowników we współtworzenie spowoduje, że staną się współodpowiedzialni za osiągnięcie strategicznego celu.
Co, jeśli Michałowskiemu nie uda się przekonać prezesa Kosińskiego i jego konserwatywnego otoczenia? Być może będzie musiał poszukać sojuszników w zagranicznej centrali, która namówiła prezesa, aby go zatrudnił. Jeśli to nie poskutkuje, przedstawiciele centrali mogą posunąć się do zmian kadrowych nawet na najwyższych szczeblach. Bo z transformacji cyfrowej raczej nie zrezygnują, jeśli chcą, aby polski oddział nadążył za rynkiem.
Przeczytaj pozostałe komentarze »
Radomir Bordon: co robić, gdy kiedy cel transformacji są niejasne
IT, Zarządzanie zmianą Radomir Bordon PLTransformacja cyfrowa w firmie rozpoczyna się na długo przed podjęciem konkretnych decyzji dotyczących inwestycji w IT, infrastrukturę, oprogramowanie czy usługi.
Aneta Jarczyńska: cyfryzacja nie musi być rewolucją
Zarządzanie firmą, Zarządzanie zmianą Aneta Jarczyńska PLProblem z transformacją cyfrową jest powszechny. Natomiast decyzje o strategicznych inwestycjach w digitalizację przemysłu i usług są podejmowane dość opornie.
