Około 40% menedżerów wyższego szczebla rezygnuje pracy w danej firmie przed upływem 18 miesięcy. Przyczynia się to do poważnej destabilizacji i zwiększenia kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, dlatego warto zadać sobie pytanie – jak temu przeciwdziałać?
Rozwój każdej firmy bazuje na efektywnym działaniu i współpracy poszczególnych zespołów, kierowanych przez menedżerów. Niestety badania wskazują, że aż 40% z nich, niezależnie od tego, czy przyszli do firmy z zewnątrz, czy też zostali liderami na drodze wewnętrznego awansu, ponosi porażkę w ciągu pierwszych 18 miesięcy funkcjonowania w nowej roli. Szacuje się, że przeciętne dodatkowe obciążenie firmy z powodu takiego odejścia zbliżone jest do ich 3‑miesięcznej pensji w pierwszym roku pracy, niemniej i tak poważniejsze wydają się koszty związane z mniejsza lub większą destabilizacją funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, a w szczególności jego zespołu zarządczego.
Jak zatem zapobiec tego typu sytuacji? Jak sprawić, by nowy członek zespołu menedżerów wyższego szczebla dobrze się w nim odnalazł i odniósł sukces zarządczy zarówno w kontekście długotrwałego kierowania swoim zespołem, jak i funkcjonowania w całym organizmie przedsiębiorstwa?
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Ile nieudane rekrutacje kosztują twoją firmę?
Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zatrudnianie Marianna Król PLZa każdym razem, kiedy w twojej firmie podejmowana jest błędna decyzja o zatrudnieniu z konta twojej firmy znikają pieniądze.
Krok 1 – dążenie w tym samym kierunku
Dobrze funkcjonujący zespół menedżerski w firmie musi być zgodny w trzech podstawowych kwestiach: strategii, taktyki i kultury. Oznacza to zatem, że nowo zatrudniony menedżer powinien w sposób podobny do reszty zespołu odpowiadać na pytania:
Dokąd zmierzamy? (strategia)
W jaki sposób osiągniemy ten cel? (taktyka)
Jakie podejście, jakie zachowania będą fundamentem naszego sukcesu? (kultura organizacji)
Jeśli ten warunek zostanie spełniony, początkowy okres „dostrajania się” nowego pracownika do miejsca pracy powinien zakończyć się sukcesem. Pozwoli mu to skutecznie zarządzać jego własnym zespołem, ale przede wszystkim dobrze i długotrwale odnaleźć się w grupie zarządczej.
Krok 2 – wzajemna kalibracja oczekiwań
Niezależnie od tego, jak dobrze przeprowadzony został proces rekrutacji zewnętrznej lub awansu wewnętrznego, początkowy okres funkcjonowania nowego menedżera wiąże się z pewnego rodzaju konfliktem. Nie jest on przy tym niczym negatywnym i wynika z samej natury ludzkiej – obie strony przyjmują pewne założenia w stosunku do tego, jak powinny wyglądać działania realizowane przez nowo zatrudnionego. Zdarza się przy tym, że poglądy na tę kwestię samego zainteresowanego, który rozpoczyna zwykle pracę z głową pełną pomysłów i planów, jak i pozostałych członków zespołu zarządczego firmy są mniej lub bardziej różne.
Dobrą praktyką jest w tym przypadku doprowadzenie do konfrontacji tych oczekiwań, przy równoczesnym udzieleniu nowemu pracownikowi odpowiedniego kredytu zaufania. Dzięki temu będzie on mógł rozpoczynać budowanie relacji wewnątrz firmy z „czystą kartą”, czyli bez obciążenia oczekiwaniami innych członków zespołu menedżerskiego, wynikającymi chociażby z ich przyzwyczajeń czy wspomnień po poprzedniku.
Krok 3 – wprowadzenie w normy i rytm pracy firmy
Sprawa, która z pozoru wygląda na błahą kwestię techniczną, pozwala w rzeczywistości na stworzenie pewnej przestrzeni bezpieczeństwa, w której szybko odnajdzie się nowo zatrudniony menedżer. Chodzi o możliwie dokładne przeszkolenie go w kwestiach związanych z normami obowiązującymi w czasie pracy (np. ubiór, punktualność, prowadzenie i kończenie spotkań zgodnie z ustalonym harmonogramem, dokładne przygotowywanie się do zebrań, wewnętrzna struktura firmy), a także krótko- i długookresowym rytmem (kalendarzem) firmowych wydarzeń (np. zebrania organizacyjne w każdy poniedziałek, przegląd realizacji celów biznesowych pod koniec każdego miesiąca, sprawozdania z funkcjonowania działu raz na kwartał).
PRZECZYTAJ TAKŻE (Premium) » » »
Jacek Witkowski: Zatrudnienie przedstawicieli pokolenia Y to wyzwanie
Zarządzanie talentami Jacek Witkowski PLAby zachęcić potencjalnych pracowników z pokolenia Y do aplikowania do centrum IT Transportronics, warto rozpocząć współpracę z jednostkami naukowymi.
Im bardziej precyzyjnie wprowadzenie nowego menedżera, tym łatwiej przychodzi mu nie tylko wdrożenie w obowiązki i rytm pracy całej firmy, ale także praktyczna ocena obowiązującej w niej wartości. Co więcej, informując go o obowiązujących normach i zwyczajach warto także słuchać jego własnych refleksji i propozycji zmian. Nawet delikatna zmiana w organizacji pracy, zrealizowana pod wpływem jego sugestii, będzie dla niego jasnym sygnałem, że od początku traktowany jest jako liczący się członek zespołu zarządczego.
Skuteczna integracja nowych członków kadry zarządzającej firmą to warunek konieczny do sprawnego funkcjonowania firmy, a jej brak – o czym była już mowa – może okazać się niezwykle kosztowny. Warto o tym pamiętać, ponieważ związany z nią wysiłek i dodatkowe działania mogą wydawać się niepotrzebne i zniechęcające. Praca, jaką musi na początku wykonać nie tylko nowo zatrudniony czy awansowany, ale także cały zespół zarządczy, szybko się jednak zwraca w postaci znacznie wyższej efektywności działań nowych menedżerów oraz szybszego (a równocześnie trwalszego) osiągnięcia przez nich maksimum ich wydajności w ramach kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Indeks górny Źródła: Inspiracją do napisania tego artykułu były materiały opublikowane na łamach portali Fortune, HBR i Chief Executive. Indeks górny koniecŹródła: Inspiracją do napisania tego artykułu były materiały opublikowane na łamach portali Fortune, HBR i Chief Executive.
PRZECZYTAJ TAKŻE (Premium) » » »
Zaangażowani pracownicy to klucz do sukcesu
Julia Słowik PL
