Strategie reakcji dopasowane do infrastruktury organizacyjnej, przy nowych trendach rynkowych, dają ogromne możliwości.
Od chwili, gdy uderzył w nas kryzys związany z COVID‑19, organizacje w zagrożonych sektorach na całym świecie doświadczyły spadku przychodów na przestrzeni zaledwie kilku tygodni – w niektórych przypadkach właściwie do zera. Niezliczone firmy podjęły reaktywne kroki, by zapobiec dużym stratom, takie jak: przechodzenie na pracę zdalną, zabezpieczanie łańcuchów dostaw, zmniejszenie obciążenia pracowników pracą, cięcia kosztów czy ubieganie się o pomoc od rządu.
Po okresie tych gorączkowych działań niektóre organizacje mają wreszcie czas, aby usiąść i pomyśleć o tym, jak wykorzystać nowo pojawiające się możliwości. Ale od czego zacząć?
Przedstawiamy trzy ogólne strategie reakcji dopasowane do struktury organizacyjnej w świetle nowych trendów rynkowych. Ogromne możliwości stają otworem przed organizacjami na tyle zręcznymi, by dostosować odpowiednio swoje portfolio produktów bądź usług lub drogę dotarcia do rynku.
Strategia 1. Te same produkty, inny kanał
Jedna z proaktywnych reakcji biznesowych na COVID‑19 polega na oferowaniu tych samych (lub podobnych) produktów i usług poprzez kanał online. To może odbywać się poprzez ucyfrowienie produktów fizycznych lub, w przypadku usług, poprzez rozwiązanie polegające na świadczeniu usług za pośrednictwem technologii.
Konsultanci w roli influencerów
Kiedy chińska firma kosmetyczna Lin Qingxuan została zmuszona do zamknięcia 40% swoich sklepów, w tym wszystkich w Wuhan, sprzedaż spadła o 90%. Ale firma przekształciła swój zespół konsultantów kosmetycznych w grupę internetowych influencerów, wykorzystując takie narzędzia cyfrowe jak WeChat, aby zwiększyć wirtualne zaangażowanie klientów i dać impuls dla wzrostu sprzedaży online. W walentynki firma Lin Qingxuan zorganizowała imprezę zakupów na ogromną skalę, z transmisją na żywo, angażującą ponad 100 konsultantów kosmetycznych; sprzedaż wygenerowana przez jednego konsultanta w zaledwie dwie godziny odpowiadała sprzedaży czterech sklepów detalicznych. W lutym sprzedaż firmy wzrosła o 120% w porównaniu z rokiem ubiegłym.
Interakcja z e‑klientem
Kiedy firma Nike została zmuszona to zamknięcia w Chinach ponad 5000 z 7000 swoich własnych sklepów oraz tych prowadzonych przez partnerów firmy, jej działalność fizyczna została zahamowana, ale nie dotyczyło to działań online. Personel Nike nawiązał cyfrowy kontakt z chińskimi konsumentami, oferując treningi domowe. Od grudnia 2019 roku do końca lutego tego roku firma Nike odnotowała wzrost o ponad 35% sprzedaży online w Chinach w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku. Wraz z ponownym otwieraniem sklepów w całym kraju cyfrowy biznes Nike przyspieszył jeszcze bardziej, zbliżając się do trzycyfrowych poziomów wzrostu. Nike ma teraz plan działań, który może wdrażać wraz z rozprzestrzenianiem się wirusa po Europie i Ameryce Północnej.
Natomiast winnice, od Burgundii po Dolinę Napa Valley, oferują lekcje degustacji wina online połączone z zakupami wina, dzięki czemu ich sprzedaż gwałtownie wzrosła. Podobnie londyńska Bimber Distillery, producent whiskey, odwołała wycieczki po swoich gorzelniach, ale zamiast nich dostarcza klientom zestawy do degustacji i prowadzi wydarzenia online.
Tryb online także w edukacji
Jako że coraz więcej ludzi jest zamkniętych w swoich domach, instytucje oświatowe zyskują wspaniałą szansę na proaktywne poszerzenie skali i zakresu swojej działalności. Podczas gdy wiele szkół, wyższych uczelni i instytucji oświatowych sektora prywatnego zamknęło czasowo swoje podwoje, inne szybko przesunęły swoją działalność edukacyjną do internetu. Na przykład Zhejiang University (ZJU), renomowany chiński uniwersytet, oficjalnie rozpoczął nauczanie online 24 lutego – zgodnie z pierwotnym kalendarzem semestralnym. To nauczanie w trybie nadzwyczajnym obejmuje wszystkich studentów ZJU, w tym studentów międzynarodowych, a wiele kursów jest otwartych dla uczniów na całym świecie. Po dwóch tygodniach od rozpoczęcia tego eksperymentu uniwersytet oferował ponad 5000 kursów zarówno dla studentów studiów licencjackich, jak i magisterskich. Internetowe centrum studiów learning w ZJU odnotowało 570 000 odwiedzin, a jego aplikacja do transmisji na żywo miała łączną widownię w liczbie 300 000 osób. Około 2500 studentów studiów magisterskich na uniwersytecie ma bronić swoich prac w trybie online tej wiosny.
Strategia 2. Ta sama infrastruktura, inne produkty
COVID‑19 zmniejsza popyt na wiele produktów i usług, skutkując niewykorzystaniem infrastruktury organizacyjnej. Fabryki działają poniżej swoich zdolności; restauracje, bary i hotel świecą pustkami; usługodawcy nie mają co robić. Ale o ile zapotrzebowanie na pewne produkty i usługi spadło, popyt na inne jest wysoki, a nawet się zwiększa. Niektóre organizacje wykorzystują tę zmianę, przestawiając istniejącą infrastrukturę na produkcję innych produktów lub oferowanie nowych rodzajów usług.
Zaspokoić potrzebę konsumenta
Gdy tylko stało się jasnym, że na świecie jest za mało środków do dezynfekcji rąk, takie firmy, jak: LVMH (perfumy), Pernod Ricard (napoje alkoholowe) i Skyrora (rakiety), w ciągu kilku dni przestawiły się na ich produkcję. A tacy producenci samochodów, jak GM i Ford, zmodyfikowali niektóre stojące bezczynnie linie produkcyjne i przestawili je na produkcję urządzeń medycznych, takich jak respiratory. Ze względu na spadek sprzedaży samochodów w Chinach o 90% gigant motoryzacyjny firma BYD Co. przestawił produkcję, wytwarzając miliony chirurgicznych maseczek na twarz tygodniowo. James Dyson, założycie firmy Dyson, ogłosił, że jego firma zaprojektowała i zbudowała całkowicie nowy respirator w zaledwie 10 dni, po otrzymaniu prośby od brytyjskiego premiera Borisa Johnsona.
Poszerz gamę oferowanych produktów
Sieci hoteli, takie jak Best Western czy Hilton, zmieniły swój profil, oferując swoje pokoje personelowi szpitali oraz pacjentom z COVID‑19 w Wielkiej Brytanii. Z powodu ograniczeń polegających na tym, że jedzenie można oferować wyłącznie na wynos lub z dostawą do domu, obroty restauracji spadły na łeb na szyję, a jednocześnie sklepy spożywcze musiały nałożyć limit na ilość produktów sprzedawanych jednemu klientowi z powodu ogromnego popytu. Sieć Panera Bread dopasowała się do zmienionego rynku i poszerzyła gamę produktów, jaką sprzedaje poprzez swoje kawiarnie, oferując teraz podstawowe produkty żywnościowe, obok sałatek i kanapek, poprzez nową usługę Panera Grocery.
Pamiętaj o analizie danych
Chińska firma Huami, producent opasek marki Xiaomi monitorujących aktywność, przestawia obecnie swoją działalność z monitorowania aktywności fizycznej na analizę danych. Analizując dane od 115 000 użytkowników w Wuhan i rejonach sąsiadujących od lipca 2017 do lutego 2020 roku, firma Huami odkryła anomalie w styczniowych danych dotyczących tętna użytkowników w czasie snu. (Podobne wzorce odkryto w innych miastach chińskich i były one zbieżne z lokalnym rozprzestrzenianiem się wirusa). Huami opracowuje obecnie system wczesnego ostrzegania, który będzie sygnalizował podobne anomalie w przyszłości i pomoże uprzedzić inne duże pandemie.
Strategia 3. Te same produkty, inna infrastruktura
Zmagając się z nagłym wzrostem popytu na swoje produkty i usługi, niektóre firmy muszą szybko powiększyć swoją infrastrukturę, aby poszerzyć zdolności produkcyjne oraz dostawcze. Znaleźć nową infrastrukturę – łatwiej to powiedzieć, niż zrobić; wymaga to często współpracy z partnerami zewnętrznymi, ale szereg organizacji na całym świecie podejmuje nowatorskie kroki, aby załatać pojawiające się luki.
Partnerstwo strategiczne
Firma Amazon ostatnio ogłosiła, że zamierza zatrudnić dodatkowe 100 000 pracowników w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi ze strony zamkniętych w domach osób kupujących online. Zawarła partnerstwo z firmą rezerwacji transportu Lyft, która odnotowała dramatyczny spadek popytu oraz stawek za przejazdy. Lyft namawia swoich kierowców do podejmowania pracy w roli pracowników magazynowych, dostawców czy osób realizujących zakupy spożywcze z dostawą do domu, aby mogli uzyskać dodatkowy dochód, a wnioski o pracę w Amazonie można składać poprzez portal sieci kierowców Lyft.
Skrócone procesy rekrutacyjne
Walmart ma nadzieję zatrudnić do 150 000 pracowników tymczasowych w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi. Firma planuje także wypłacić swoim obecnym pracownikom premie o łącznej wysokości 550 milionów dolarów. Proces ubiegania się o pracę dla pracowników tymczasowych zostanie skrócony z dwóch tygodni do jednego dnia, a firma sięga do sektorów hotelarskich i restauracyjnych, aby zatrudniać osoby zagrożone zwolnieniami.
Ścieżki szybkiego szkolenia
W Szwecji ponad 1000 zwolnionych pracowników linii Scandinavian Airlines zaoferowano ścieżkę szybkiego szkolenia, aby mogli wesprzeć krajowy system opieki zdrowotnej w walce z pandemią koronawirusa. W Wielkiej Brytanii załogi i personel linii lotniczych easyJet oraz Virgin Atlantic – w tym tysiące osób przeszkolonych w zakresie reanimacji – otrzymały ofertę pracy w tymczasowych szpitalach NHS Nightingale.
Współdzielenie pracowników
Gospodarka współdzielenia stała się popularnym modelem biznesowym w Chinach już jakiś czas temu, a firmy na ogromną skalę wykorzystują udostępnianie rowerów, samochodów, przenośnych akumulatorów –a ostatnio także pracowników. Kiedy sieć supermarketów Hema marki Alibaba znalazła się w pilnej potrzebie zatrudnienia dodatkowej siły roboczej, aby móc sprostać popytowi, postanowiła skorzystać z nowatorskiego „planu dzielenia się pracownikami„, aby „wypożyczyć” ponad 3000 pracowników chwilowo zwolnionych z posad w restauracjach, hotelach czy sieciach kin. Wypożyczeni pracownicy zostali przeszkoleni do pracy w charakterze sorterów czy pakowaczy, a Hema wypracowała z pracownikami system podziału pensji pracowniczych.
W Niemczech personel sieci McDonald’s otrzymała zgodę na pracę w sklepach Aldi na czas zamknięcia restauracji tej sieci fast‑food. Sieć Aldi została przytłoczona popytem, ponieważ zakupy spożywcze znacznie się zwiększyły podczas pandemii. Ta umowa użyczenia pracowników obowiązuje na czas ograniczony, a osoby, które z niej korzystają, mogą po prostu wrócić do McDonald’s po ponownym otwarciu restauracji sieci.
Od działań reaktywnych do proaktywnych
Gdy organizacje przechodzą od podejścia reaktywnego do proaktywnego, starając się uporać ze skutkami COVID‑19, powinny zadać sobie trzy następujące pytania:
Czy możemy zaoferować wersję naszych produktów bądź usług poprzez kanał online? W obecnym otoczeniu przejście do internetu to sposób na najłatwiejsze osiągnięcie celu.
Czy możemy wykorzystać naszą istniejącą infrastrukturę do produkcji produktów bądź usług, na które istnieje duży popyt? To pytanie jest szczególnie ważne dla organizacji stojących w obliczu zmniejszonego popytu ze strony konsumentów. Wiele organizacji przydzieliło infrastrukturę do produkcji towarów i usług wspierających walkę z COVID‑19, ale niektóre firmy strategiczne wybiegają myślami poza kryzys i rozważają przyszłe zmiany potrzeb konsumentów.
Jak możemy szybko zwiększyć naszą zdolność do produkowania i dostarczania produktów bądź usług? Ta kwestia jest najważniejsza dla organizacji, które mają problemy ze sprostaniem popytowi wywołanemu przez epidemię wirusa. W czasie kryzysu zdolności można zwiększyć, zawierając partnerstwa z innymi firmami.
Udzielenie odpowiedzi na te pytania oraz zapewnienie strategicznej reakcji na obecny kryzys wymaga dużej dozy kreatywności, otwartości na trudne założenia oraz gotowości do spojrzenia poza najoczywistsze sposoby walki z zagrożeniami – a także podchwycenia nowych możliwości – wywołanymi przez COVID‑19.
