Często zdarza się, że szybko rosnące organizacje powierzają pracownikowi odpowiedzialne zadania, do których być może nie jest jeszcze przygotowany. Decydując się na taki krok, pracodawcy powinni jednak zadbać, aby proces wdrażania w bardziej wymagającą rolę odbywał się w sposób kontrolowany.
Adam Matywiecki, który sprawdził się już w różnych obszarach organizacji, jak najbardziej zasługuje na to, aby móc wykazać się w roli lidera. Mimo to uważam, że nie jest jeszcze gotowy do objęcia nowej roli w firmie. W obecnej sytuacji ma zdecydowanie zbyt dużo na głowie, by stać się skutecznym przywódcą. Angażuje się w zbyt wiele zadań i żadnemu z nich nie poświęca wystarczającej uwagi. Wielozadaniowość sprawdza się tylko pod warunkiem, że potrafimy właściwie delegować zadania na podwładnych i obdarzać ich zaufaniem.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak obudzić w sobie przywódcę?
Liderzy Paweł Motyl PL, Mateusz ŻurawikDynamicznie rosnąca firma budowlana planuje wejście na nowe rynki. Odpowiedzialnym za ekspansję może zostać ceniony menedżer. Aby wykorzystać stojącą przed nim szansę, musi udowodnić, że jest prawdziwym liderem.
Adam nie jest na pewno w beznadziejnym położeniu. Nie ulega wątpliwości jednak, że czeka go jeszcze długa droga, zanim stanie się prawdziwym liderem. Chociaż jego firma obiecuje mu szereg szkoleń, to obawiam się, że mogą one nie wystarczyć. Bycie liderem nie polega na ukończeniu kilku programów treningowych. To raczej zestaw cech, które albo się już ma, albo zdobywa w trakcie kariery. Przywództwa nie należy też mylić z zarządzaniem bieżącymi zadaniami. Prawdziwy lider słucha innych ludzi, a Adam ma z tym wyraźny problem. Jest raczej zatopiony we własnych myślach, a zarządzanie dawnymi kolegami wywołuje w nim silny stres. Rozmowę z podwładnymi rozpoczyna bez jakiegokolwiek wstępu, zaczepiając ich w stołówce podczas obiadu. To absolutnie niedopuszczalne. Znacznie lepiej jest zapowiedzieć pracownikowi z wyprzedzeniem, że będziemy chcieli z nim porozmawiać, aby nie czuł się zaskoczony. Nie wolno też w obecności innych pracowników przekazywać informacji przeznaczonych tylko dla konkretnej osoby. Jest to niewybaczalny błąd, który psuje relacje pomiędzy pracownikami i ich przełożonym.
Tymczasem Adam wychodzi z założenia, że aby uzyskać coś od swojego zespołu, musi go popędzać, nie okazując mu przy tym żadnej empatii. Nie umie postawić się w położeniu podwładnych i nie traktuje ich jako partnerów.
Dlatego warto, aby Adam rozpoczął pracę nad rozwojem kompetencji przywódczych od uzyskania od innych osób w organizacji możliwie pełnej informacji zwrotnej na swój temat. Często boimy się takich rozmów, ale mogą one odgrywać ważną rolę w dostrzeganiu ewentualnych uchybień wymagających poprawy. Adam pracuje dla skandynawskiej firmy, w której najprawdopodobniej panuje kultura dużej otwartości, więc uzyskanie informacji od kolegów czy podwładnych mogłoby przynieść znakomite rezultaty. Na pewno należy koniecznie popracować nad umiejętnością rozmowy z innymi. Pomóc w tym mogą odpowiednie szkolenia poświęcone przywództwu lub lektura publikacji z pogranicza biznesu, psychologii i socjologii.
Nieocenione efekty może przynieść też mentoring. Przełożony Adama jest zupełnie inny niż nasz bohater – zawsze potrafi znaleźć na wszystko czas, pochwalić pracowników i sprawia wrażenie bardzo spokojnego i opanowanego człowieka. Adam powinien się uczyć właśnie od niego i starać wypracować w sobie podobne cechy, gdyż pozwalają one uwierzyć innym, że wszyscy pracownicy firmy dążą do realizacji wspólnego celu. Jest to szczególnie ważne w organizacjach takich jak CBRE, które mają kilka różnych pionów biznesowych.
W CBRE mamy oczywiście system specjalistycznych szkoleń wspierających budowę kariery pracowników. Niemniej jednak myślenia w kategoriach przywódczych nie da się nauczyć wyłącznie podczas szkoleń czy lektury książek. Każdy musi odkryć tę zdolność w sobie, a firma powinna wspierać pracownika w dążeniu do rozwinięcia określonych kompetencji. W naszej organizacji przykładem może być organ składający się z pracowników o wysokim potencjale, którzy nie zajmują jeszcze bardzo eksponowanego miejsca w hierarchii firmowej. Organ taki pełni funkcje doradcze wobec zarządu.
Adamowi przydałaby się szczera rozmowa na temat szans oraz zagrożeń związanych z proponowanym awansem. Oferta, którą otrzymał, jest tak kusząca, że łatwo zapomnieć o jej potencjalnych minusach. Gdybym miał doradzić Adamowi konkretne zachowanie, proponowałbym, aby na początku zastanowił się, czy jest gotowy na zupełną zmianę perspektywy. Obecnie zajmuje się określonym wycinkiem biznesu, a jako lider musiałby przestawić się na myślenie o firmie jako o całości.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Arkadiusz Rudzki: nie z każdego fachowca można zrobić skutecznego menedżera
Liderzy Arkadiusz Rudzki PLAby uniknąć niepowodzenia, należy jasno określić obszary, w jakich menedżer będzie potrzebował pomocy.
Jarosław Wajer: wraz z szczeblami hierarchii wzrasta odpowiedzialność
Liderzy Jarosław Wajer PLJest to klasyczne wyzwanie, z jakim mierzą się przywódcy.
