Sieci handlowe dysponują dziś nie tylko powierzchnią sprzedażową, ale także zdolnością tworzenia i testowania produktów, znajomością kategorii, a przede wszystkim – imponującą wiedzą o potrzebach i zwyczajach klientów. Dlatego w przyszłości to sieci handlowe – a nie tylko producenci – będą mogły tworzyć najbardziej innowacyjne, popularne i wysokomarżowe marki.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ <a href=”https://download.ican.pl/IMR_06_Marki_wlasne_Serafinski_153836.pdf rel=”nofollow”>W WERSJI PDF
Trzeba odwagi, aby w środku pandemii wirusa COVID‑19 wprowadzić na rynek nowy produkt. Chyba że jest to przykład żywności funkcjonalnej: napój, który poprawia metabolizm, pozytywnie wpływa na energię, witalność, odporność. I chyba że jest się Żabką, bo shot owocowo‑witaminowy o nazwie S! to marka wprowadzona przez tę sieć handlową, reklamowana i dostępna od maja w 6300 sklepach na terenie całego kraju.
Marka została stworzona przez zespół ds. rozwoju innowacji w Żabce Polska. Ten dział jest po prostu zwinną, błyskawicznie działającą jednostką R&D, której zadaniem jest przeczesywanie rynku w poszukiwaniu nowych trendów, wyszukiwanie zyskownych nisz, identyfikowanie potrzeb klientów („szukam przekąski pozytywnie wpływającej na moje zdrowie”) i wymyślanie produktów, które na te potrzeby odpowiadają („shot witaminowy w cenie 3,99 zł za 110 ml”). Jak przystało na innowacyjną jednostkę R&D, zadbała ona o to, aby był to produkt wysokomarżowy, przyjazny środowisku (buteleczki w całości z recyklingu), a nawet zawierał hipsterskie, modne składniki (matcha, jagody acai).
W ostatnich latach Żabka stworzyła już kilkanaście flagowych marek własnych (m.in. dania gotowe Szamamm, woda mineralna Od Nowa, sałatki Dobra Karma, orzechy Haps, soki tłoczone Foodini), które cały czas intensywnie promuje. Ten przykład wyraźnie ilustruje ewolucję marek własnych, do jakiej doszło przez ostatnie dwie dekady. Od szarych opakowań, oznaczonych tylko logo sieci i bardzo nisko wycenionych, upchniętych gdzieś na dole sklepowych regałów, po produkty premium, przyciągające wymagających klientów. Teraz ta ewolucja zmienia się w rewolucję.
Producenci pod ostrzałem
Drogą analogiczną do Żabki podążają wszystkie sieci handlowe. Już co trzeci produkt FMCG kupowany w Polsce jest jedną z marek własnych wielkich sieci handlowych. Według badań Nielsena, marki własne odpowiadają za ponad 20% wartości sprzedaży FMCG w Polsce.
Instytut PMR szacuje z kolei, że wartość rynku marek własnych w naszym kraju przekroczyła już 50 mld zł. W dyskontach, takich jak Lidl czy Biedronka, to kluczowy element strategii – i ponad połowa obrotów.
Marki własne skutecznie podważają pozycję ikonicznych brandów „starych” producentów w każdej niemal kategorii. Biedronkowa Mleczna Dolina wypiera produkty gigantów takich jak Danone czy Bakoma. Dada walczy ceną i jakością z Pampersami. Seria kosmetyków Isana w Rossmannie wygrywa w testach konsumenckich z markami obecnymi od pół wieku w sektorze beauty. Wędliny Pikok w Lidlu podgryzają pozycję Tarczyńskiego i Morlin, a subbrand Pikok Pure stał się synonimem wędlin bez konserwantów, GMO, antybiotyków i sztucznych dodatków.
Marki własne urosły w siłę na tyle, że w zeszłym roku premier Morawiecki na spotkaniu z rolnikami i drobnymi producentami zapowiadał stworzenie przepisów ograniczających możliwość wchodzenia wielkich sieci handlowych w buty wytwórców i właścicieli marek. Na razie na zapowiedziach się skończyło, ale niepokój w branży producentów pozostał – bo oto na naszych oczach rozgrywa się wojna o przyszłość handlu.
Magnes na klienta
Przyjrzyjmy się bliżej dwóm strategiom, które analizowaliśmy, pracując z klientami. Sieci Rossmann zależało na zwiększaniu liczby odwiedzin klientów w sklepie. Dlatego konsekwentnie podchodzi do marek własnych, które pełnią w niej określoną funkcję: mają przyciągać klientki (traffic driver). Zarząd sieci, posiłkując się badaniami i raportami kasowymi, zdefiniował kilkadziesiąt kategorii produktów w gospodarstwie domowym, które wymagają regularnego uzupełniania (np. higiena osobista, mydła, odżywki, artykuły niemowlęce, bakalie) i wprowadził tam marki własne – magnesy, które zapewniają bardzo wysoką jakość przy relatywnie niskiej cenie. Orzechy Genuss Plus czy mydła Isana koegzystują jednak na półkach Rossmanna z mnóstwem innych producenckich power brandów, nie wypychając ich ze sklepu.
Z innym wyzwaniem zmierzyło się szefostwo Pepco, intensywnie rosnącej sieci dyskontów odzieżowych i akcesoriów wyposażenia wnętrz. Z badań wynika, że klienci oczekują tam produktów w dużym wyborze i bardzo niskich cen. Jak jednak wypromować serię produktów, które mają kojarzyć się trwałością i solidnością – czyli garnków i patelni wysokiej jakości (do wszystkich rodzajów kuchni, z różnymi powłokami – teflonową, kamienną itp.)? Rozwiązaniem okazała się stworzona od zera marka własna – Peter Cook – dla której powstała odrębna identyfikacja wizualna. Wprowadzana właśnie na półki marka Peter Cook jest uniwersalna, „zrozumiała” i atrakcyjna dla klientów z 11 rynków Europy Środkowej i krajów nadbałtyckich, gdzie dziś działa Pepco. Nawet znak graficzny Peter Cook dyskretnie wiąże się z nazwą sieci. Nowa marka własna pozwala sieci „porozumiewać się” z klientami w inny niż dotychczas sposób (niekoniecznie skoncentrowany na niskiej cenie za wszelką cenę).
Takich przykładów jest coraz więcej. Co więc daje sieciom handlowym – jakby nie było „tylko” kupcom i sprzedawcom – tę wiedzę i kompetencje, dzięki którym coraz sprawniej radzą sobie jako innowacyjni producenci?
Retailerzy wiedzą więcej
Od wieków układ sił między wytwórcami a sprzedawcami był mniej więcej równy. Producent dostarczał towar. Wiedział wszystko o składnikach, dysponował własną, zazwyczaj pilnie strzeżoną, recepturą, znał szczegóły techniczne procesu produkcyjnego. Duży wytwórca był też zazwyczaj właścicielem marki, w której rozwój inwestował (innowacje i marketing). Sprzedawcy – sieci sklepowe – odpowiadali tylko za ekspozycję towarów i dotarcie z nimi do klientów.
Dziś – dzięki globalizacji i powszechnemu dostępowi do informacji – wiedza o procesie produkcji stała się łatwa do pozyskania. Produkowanie przestaje być kompetencją unikalną. Skala działania takich retailerów, jak: Biedronka, Auchan, Lidl, Carrefour, Tesco, o Amazonie nie wspominając, czyni je atrakcyjnym partnerem w rozmowie z producentami, którzy mają fabrykę, ale nie zbudowali własnej marki. Retailerzy często więc pozyskują ich na wyłączność. Jeśli nie w Polsce, to w Hiszpanii, Maroku, Chinach albo Wietnamie.
Przez wiele lat to właściciele wielkich marek (power brands) dyktowali warunki sprzedającym albo przynajmniej żyli z nimi w symbiozie. Jednak dziś rynek się zmienia, a ewolucja potrzeb klientów przyspiesza. Wiele innowacji produktowych rodzi się dziś na styku dwóch kategorii (żywność funkcjonalna, hummusy, miksy smakowe różnych alkoholi, cała kategoria świeżo wyciskanych soków, shotów, smoothie, nabiały z podwyższoną zawartością białka, instagramowe marki kosmetyków). Klienci chcą eksperymentować, próbować nowych rzeczy. I są skłonni za to więcej zapłacić.
Tymczasem niewielu producentów jest w stanie szybko reagować na zmieniające się gusta odbiorców. Producent, uzależniony od kwartalnych raportów sprzedaży, zwrotnych informacji z rynku, badań użytkowników, otrzymuje informacje z dużym opóźnieniem. Za to zarządzający sieciami handlowymi dostają te informacje dosłownie z dnia na dzień. Przykładowo, Lidl, Biedronka czy Carrefour bezbłędnie zidentyfikowały modę na żywność bio i eko – i błyskawicznie zapełniły całe półki tego typu produktami (sery, mąki, produkty sypkie, oleje, musli, jogurty, wegańskie lody itp.). Co więcej – rozszerzyły kategorię, wprowadzając bio- i ekokosmetyki, a nawet chemię gospodarczą. Te marki premium nie tylko przyciągnęły do sklepów bardziej wymagających klientów, ale także pozwoliły sieciom zarobić dodatkowe pieniądze.
Wielkie sieci zarzucają sieć
W tej wojnie z producentami bronią jest informacja, ale sieci handlowe mają jeszcze dwa inne atuty, które ułatwią im zwycięstwo:
1. Pierwszym atutem są aplikacje na smartfony.
Dzięki nim retailerzy mają dane o klientach, o jakich producenci dotąd tylko śnili. Nie na podstawie deklaracji, ale na podstawie konkretnych działań swoich 7 mln użytkowników Rossmann jest w stanie precyzyjnie sprawdzać, jakie są rynkowe trendy i jakie produkty mają największy potencjał. Co jest przeglądane, jakie kupony są wykorzystywane, jakie promocje przyciągają uwagę. Aplikacje pozwalają retailerom na bardzo precyzyjne segmentowanie klientów i opisywanie ich zwyczajów zakupowych. To nie tylko lepiej dopasowane, konkretnie skierowane promocje, ale również bezcenne dane rynkowe (pozwalające zidentyfikować nisze, w które warto wejść z kolejną marką własną).
2. Drugim atutem jest możliwość szybkiego testowania nowych rozwiązań, nowych kategorii produktów, marek, smaków, opakowań itp.
Tradycyjny producent, z długim cyklem produkcji, rozbudowanym łańcuchem dostaw, rozpędzoną maszyną reklamową, nie jest w stanie tanim kosztem przeprowadzić eksperymentu polegającego np. na wypuszczeniu na rynek krótkiej serii nowego produktu i sprawdzeniu, jaki będzie odbiór. Na to mogą sobie jednak pozwolić Żabka, Lidl czy Rossmann. Mogą sprzedawać konkretny produkt przez określony czas i tylko w wybranych sklepach i sprawdzać, jaki jest odzew nabywców (tzw. akcje in‑out). Gromadząc w firmie kupców z różnych kategorii, wymieniają się informacjami, inspirują i dzielą wiedzą – co działa, a co nie. Retailerzy mają więc kompetencje, których brakuje wielu producentom – są hubem informacyjnym, najbogatszym źródłem wiedzy o handlu i trendach w zwyczajach konsumentów. I nie zawahają się tej wiedzy użyć.
Mocne sprzedawców rozmowy
Od czasu pojawienia się pierwszych marek własnych w połowie lat siedemdziesiątych (pionierem był francuski Carrefour), a potem ich wielkiej inwazji w latach dziewięćdziesiątych (m.in. dzięki determinacji Brytyjczyków z Tesco), widać cztery kolejne etapy ich ewolucji, brandingu i komunikacji:
1. „U nas najtaniej”
To generyczne marki podstawowych produktów FMCG, spożywczych (makarony, mąka, cukier itp.), powszechnie używanych w gospodarstwach domowych, z ceną jako jedynym kryterium wyboru.
2. „Dobra jakość w niskiej cenie”
Tu sieci sprzedaży są naśladowcami. Tworzą prawie marki dla towarów bardziej zróżnicowanych, o lepszej jakości, z pewną troską o tej marki wyróżnienie (np. Tesco Finest). Posługują się przy tym kodami rozpoznawalnymi w danej kategorii (jeśli wędlina, to bez konserwantów itp.). Pojawiają się też marki parasolowe (umbrella), spinające wszystkie produkty danej kategorii (tu są dziś wszystkie nabiały z serii Pilos Lidla, Kraina Wędlin Biedronki, Isana Rossmann).
3. „Tylko u nas”
Sieć sprzedaży chce mieć coś specjalnego, co wyróżni ją od konkurencji. Może to być np. specjalna linia kosmetyków, albo egzotyczny producent / produkt niedostępny w innych sieciach na rynku.
4. „Nowe wspaniałe marki”
Czyli marki własne przez duże „M”, które mają z założenia stać się liderami kategorii, często te kategorie w ogóle tworząc. Retailer wchodzi w rolę innowatora, twórcy produktu, inwestuje w design, nowe typy opakowań, product experience. Produkt nie musi być najtańszy na rynku, ale musi być unikalny.
Jeśli chodzi o fazę rozwoju rynku, jesteśmy dziś po etapie trzecim i właśnie rozpędza się etap ostatni. Jeśli producenci nie wyciągną lekcji z działań detalistów, największymi markami świata będą zarządzać nie producenci, a retailerzy. Będą też oni spijali całą śmietankę – zgarniali premię za innowację i premię za brand. Co więcej, niektóre sieci mogą stosować różne taktyki, aby nie wpuszczać innych producentów do kategorii, które są nowe i wysokomarżowe.
Te cztery fazy można też rozpisać w formie dialogu, jaki na przestrzeni lat przykładowy kupiec dużej sieci prowadził z przedstawicielem producenta jakiegoś power brandu, zamawiając od niego dostawy:
1. Wiemy, że to się sprzedaje, bardzo chcemy to mieć w naszych sklepach.
2. Wybieramy tylko najpopularniejsze marki na rynku, w tym waszą.
3. Chcemy to, czego inni nie mają (smak, zapach, opakowanie).
4. Sami wiemy, co się sprzedaje i jakie smaki są popularne. Sami to sobie wyprodukujemy.
Strategia silnych marek a la Żabka testowana jest dziś na wielu rynkach i przynosi świetne efekty. Tak właśnie robi amerykańska sieć dyskontów Target, która wypromowała już ponad 40 kluczowych marek (m.in. ubrania, meble, pościele, bieliznę, produkty codziennego użytku, kosmetyki), inwestując miliony dolarów w usługi typu brand consultacy. „Nowe wspaniałe marki” Targetu są dziś jednym ze źródeł wzrostu sieci, pozwalając jej opierać się konkurencji Amazona i Walmarta. Sieci aktywne na naszym rynku – Rossmann, Żabka, Lidl czy Biedronka – nie pozostaną w tyle za światowymi trendami.
Opracowanie: Paweł Kubisiak, redaktor merytoryczny ICAN Management Review.
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ z najnowszego wydania ICAN Management Review
Gdy STRATEGIA łączy się z TAKTYKĄ
„Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę” – czytamy na łamach Sztuki wojny napisanej przed wiekami przez Sun Tzu, chińskiego generała, uważanego dziś za jednego z najważniejszych myślicieli Dalekiego Wschodu. Parę stron dalej możemy odnaleźć: „Nie bij się przeciwko światu, używaj go. Elastyczność jest zasadą działania w sztuce wojennej”.
Jakże trafnie te dwa cytaty, zapożyczone ze starożytnego traktatu, odnoszą się do współczesnych zasad zarządzania, kiedy zmienność i nieprzewidywalność otoczenia biznesowego zacierają różnice pomiędzy strategią a taktyką i zmuszają liderów do łączenia myślenia strategicznego z potrzebą elastyczności. Idealnie oddał to Chris Outram, tworząc pojęcie „straktyka”, które omawiamy szerzej w artykule Dlaczego tradycyjna strategia już nie działa?. O to, czy rzeczywiście strategia przenika się dziś z taktyką, zapytaliśmy również polskich menedżerów, a ich odpowiedzi nie budzą żadnych wątpliwości. Wyniki naszego autorskiego badania prezentujemy w artykule Jak pandemia zjada strategię na śniadanie.
Kryzys wywołany przez COVID-19 odcisnął swoje piętno nie tylko na podejściu do strategii i taktyki, ale praktycznie na wszelkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstw. Na szczęście koronawirus, który dla większości firm stanowi zagrożenie, dla niektórych oznacza okazję do szybkiego rozwoju. W artykułach Telemedycyna. Pandemiczny boom i co dalej? oraz Odporność dzięki dywersyfikacji przedstawiamy przykłady polskich firm, które potrafiły wykorzystać szansę i rozwinąć działalność w sieci.
Polecamy też pozostałe artykuły!
