Innowacyjne przykłady Apple’a, Ubera i Tesli pokazują, jak ważne są poszerzanie perspektywy, zagłębianie się w szczegóły oraz korzystanie z wielu modeli naraz.
Na drzwiach biura Claytona Christensena – którego w pewnym momencie nazywałem swoim nauczycielem, mentorem, szefem, kolegą, współautorem i, co najważniejsze, przyjacielem – wisiał ręcznie wykonany napis „Anomalie poszukiwane”. Jak na dobrego naukowca przystało, Christensen wierzył, że rzeczy niespodziewane stanowią najbogatsze źródło wiedzy. I rzeczywiście, wiele potężnych zmian po 2000 roku, które wydają się przełomowe, nie do końca pasuje do teorii modelu przełomowych innowacji Christensena.
Lekcje płynące z tych anomalii – powstanie iPhone’a, Ubera i Tesli – wzmacniają naszą zdolność do przewidywania wpływu innowacji, takich jak druk 3D i sztuczna inteligencja, na procesy. Pokazują także to, jak ważne jest rozszerzanie perspektywy, przeprowadzanie szczegółowej analizy i wykorzystywanie wielu modeli do badania złożonych zmian.
Przypomnijmy sobie podstawową ideę zakłóceń podsumowaną w bestsellerowej książce Christensena The Innovator’s Dilemma z 1997 roku: doświadczeni gracze zazwyczaj wygrywają, gdy w grę wchodzi wprowadzenie innowacji, które poprawiają znane mierniki wydajności, i przegrywają z nowicjuszami, gdy gra toczy się o tzw. innowacje destrukcyjne (disruptive innovation), podczas wprowadzenia których celowo rezygnuje się z wydajności w tradycyjnych wymiarach na rzecz prostoty, wygody lub przystępności cenowej.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
