W ostatnich latach słowo „przełom” (dysruption) stało się okrzykiem bojowym biznesu. Przełom następuje bowiem wówczas, gdy dzięki innowacji powstają nowy rynek i nowy model biznesowy, co w efekcie powoduje upadek dojrzałych firm. Zachwyceni łatwością wykonywania, przesyłania i przechowywania zdjęć, pokochaliśmy fotografię cyfrową – innowacyjną technologię, która doprowadziła do poważnych kłopotów i ostatecznie do bankructwa Kodaka, a także do upadku globalnego rynku fotografii tradycyjnej. Miliony ludzi korzysta z atrakcyjnego cenowo Ubera,
mimo że wybierając kierowcę na żądanie zamiast licencjonowanego taksówkarza, eliminują z rynku korporacje taksówkarskie.
Nic dziwnego, że wiele osób uważa słowo „przełom” za synonim innowacji, skoro w dziesiątkach artykułów można znaleźć porady typu: co powinien zrobić twórca przełomowych innowacji, żeby odnieść sukces oraz jak się obronić przed „przełomowym” rywalem. Do liderów korporacji wciąż napływają ostrzeżenia przed „przełomem”, czającym się jakoby za każdym rogiem, dlatego jedynym sposobem na przetrwanie, sukces i wzrost jest własny rynkowy przełom, mimo że przełomowa innowacja zniszczy całą branżę i ich własne firmy.
Można zadać sobie pytanie, czy przełom jest rzeczywiście jedynym warunkiem tworzenia innowacji i wejścia na ścieżkę wzrostu. I czy na pewno jest to najlepszy sposób? Nasze badania i analizy prowadzone przez ponad trzy dekady dają jasną odpowiedź: nie. O przełomowych innowacjach dużo się mówi, co zrozumiałe choćby ze względu na ich znaczącą rolę i wszechobecność w codziennym życiu. Sądzimy jednak, że uporczywie dążąc do przełomu i skupiając na nim całą swoją uwagę, firmy tracą z pola widzenia inny filar innowacji oraz wzrostu – naszym zdaniem znacznie bardziej istotny, co udowodnimy w dalszej części artykułu¹.
Ów drugi filar, który nazwaliśmy nieprzełomową kreacją, jest propozycją nowego sposobu myślenia o szansach i możliwościach. W tym przypadku całą uwagę skupiamy na możliwości stworzenia nowych rynków tam, gdzie dotychczas nie było żadnego. Mówimy bowiem o kreacji bez przełomu i destrukcji. A popyt wytworzony przez tego rodzaju innowacje jest nowy.
Większość firm mentalnie zafiksowało się na zasadzie: żeby stworzyć nowe, musimy zniszczyć stare, i tkwi w tym stanie do dziś. Czas najwyższy zrozumieć, że tworzyć można też bez niszczenia tego, co jest. Nieprzełomowa kreacja zmienia dotychczasowy sposób myślenia o innowacji i o wzroście, skłania bowiem do szerszego spojrzenia na proces tworzenia innowacji. Pozwala też poszerzyć dyskusję o tym, gdzie należy szukać nowych, atrakcyjnych możliwości.
W dalszej części artykułu wyjaśnimy, czym jest nieprzełomowa kreacja; opiszemy jej zalety istotne zarówno dla dojrzałej firmy, jak i dla start‑upu oraz dla społeczeństwa; przedstawimy model, dzięki któremu liderzy odpowiedzialni za tworzenie innowacji efektywniej przyczynią się do osiągnięcia wzrostu metodą najbardziej odpowiednią dla ich firm. Następnie pokażemy, jakie strategie uruchamiają nieprzełomową kreację, a jakie prowadzą do destrukcyjnego przełomu rynkowego. Na koniec podpowiemy, jak – a także gdzie – menedżerowie mogą napotkać problemy wymagające rozwiązania i odkryć możliwości do wykorzystania za pomocą nieprzełomowej kreacji.
Co to jest nieprzełomowa kreacja?
Pojęcie jest wprawdzie nowe, ale sama nieprzełomowa kreacja nie jest bynajmniej nowym fenomenem. Jako element biznesu występowała w przeszłości, jest obecna dziś i będzie istnieć w przyszłości, odnosi się bowiem do szczególnego rodzaju innowacji, które – tak jak innowacje przełomowe – tworzą nowy rynek i nową branżę, ale w przeciwieństwie do nich nie niszczą istniejących rynków ani firm. Cofnijmy się na chwilę do przeszłości. Jak wyglądała diagnostyka przed odkryciem przez Roentgena promieniowania X? Diagnostyka obrazowa nie istniała; nie było rynku ani usług, byli tylko chirurdzy ze skalpelami, którzy rozcinali ciało i albo znaleźli przyczynę choroby, albo nie. Czego ludzie używali, zanim pojawiła się aspiryna? Ziółek! Przygotowanych najczęściej w domu, według przepisu przekazywanego z pokolenia na pokolenie. Jakie możliwości mieli melomani, którzy chcieli jeszcze raz wysłuchać pięknego utworu granego na koncercie? Zanim wynaleziono technikę zapisu i odtwarzania dźwięku, byli zdani wyłącznie na własną pamięć.
Nieprzełomowa kreacja jest w takim samym stopniu fenomenem naszych czasów. Mikropożyczki, viagra, coaching rozwoju osobistego, samoprzylepne karteczki, kluby odnowy biologicznej, doradztwo w zakresie ochrony środowiska – to są klasyczne przykłady nieprzełomowej kreacji, podobnie jak od niedawna randkowanie online, internetowa zbiórka funduszy na określony cel (crowdfunding) i akcesoria do smartfona. W każdym z tych przypadków tort do podziału został powiększony bez niszczenia istniejących firm czy rynków.
Spójrzmy na mikropożyczki, jeden z wielu przykładów w naszych badaniach. Ten, obecnie świetnie sobie radzący, sektor 35 lat temu w ogóle nie istniał. Rynek powstał wówczas, gdy Grameen Bank postanowił zająć się problemem nierozwiązanym od lat: brakiem dostępu do kapitału miliardów ludzi żyjących za kilka dolarów dziennie. Tym biedakom Grameen zaoferował mikropożyczki bez jakiegokolwiek zabezpieczenia, dzięki którym mogli otworzyć małe warsztaty, rozwijać swój biznes i coraz więcej zarabiać. Czy mikropożyczki zniszczyły istniejący rynek usług finansowych? Oczywiście, że nie. Dotychczas tradycyjne banki po prostu lekceważyły najuboższy segment, uznając tę grupę za klientów non gratae. Dopiero Grameen stworzył nowatorski model udostępniania produktów finansowych dla ludzi odrzuconych przez cały sektor tego typu usług.
Weźmy inny rodzaj usługi – coaching rozwoju osobistego. Dziś ta usługa tworzy odrębny sektor gospodarki o wartości szacowanej na miliardy dolarów, zaś grupa zawodowa osobistych coachów należy w Stanach Zjednoczonych do tych, które najszybciej powiększają swoją liczebność. A jeszcze 25 lat temu nikt nie słyszał o takim zawodzie i pewnie nie byłoby go do dziś, gdyby ktoś nie wpadł na pomysł – wówczas nowatorski – żeby zaproponować fachową pomoc ludziom, którzy chcą poprawić jakość swego życia osobistego i zawodowego. Coaching osobisty nie zniszczył żadnej istniejącej firmy ani żadnego sektora – jedynie stworzył nowy.
Viagra – kolejny projekt biznesowy wart obecnie miliardy dolarów – nie weszła na rynek kosztem już istniejącej branży czy firmy. Rynkowy sukces leku pokazał ogromne niewykorzystane możliwości, torując drogę rynkowi specyfików zaspokajających potrzeby wynikające z określonego stylu życia.
Wokół nas pojawiają się coraz to nowe nieprzełomowe kreacje, tworzące ważne nowe rynki – bez jakiejkolwiek destrukcji. Portale randkowe zlikwidowały jedynie samotność. Platformy crowdfundingowe zagospodarowały przestrzeń, którą omijali szerokim łukiem i prywatni inwestorzy, i banki. Wyeliminowały one jedynie frustrację ambitnych kreatywnych ludzi nieposiadających koneksji bądź dobrej historii kredytowej, bez których nie mogli pozyskać środków na spełnienie swoich marzeń. Rynek akcesoriów do telefonów komórkowych nikogo ani niczego nie zniszczył i obecnie osiąga roczny przychód w wysokości ponad 70 miliardów dolarów.
Wszystkie te przykłady uświadamiają nam, że patrząc na otoczenie przez pryzmat nieprzełomowej kreacji, bardzo szybko odnajdziemy tego rodzaju innowacje niemal na każdym kroku. Wystarczy prześledzić historię procesu zmian w Systemie Statystycznej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej w Ameryce Północnej (NAICS), publikowanym przez amerykańskie Biuro Spisu Powszechnego i Statystyki. Od 1997 roku, kiedy opracowano system dla USA i Kanady, już kilkakrotnie go aktualizowano, wprowadzając do niego nowo powstałe i reaktywowane branże. W najnowszych wersjach, po lawinowym wzroście liczby przełomowych innowacji, znalazły się nowe kategorie działalności, co świadczy o powstawaniu nieprzełomowej kreacji w zupełnie nowych obszarach rynku i w zupełnie nowych sektorach gospodarki².
Jak pokazuje historia, zarówno w krajach uprzemysłowionych, jak i w rozwijających się nieprzełomowa kreacja była i jest motorem innowacji oraz wzrostu, w takim samym stopniu jak innowacja przełomowa. A mimo to ani o istocie nieprzełomowej kreacji, ani o jej znaczeniu dla procesu wzrostu nie wiemy prawie nic.
Czas zerwać kompromis wymuszony przez innowacje
W ciągu zaledwie dziewięciu lat 75 milionów pasażerów przesiadło się z licencjonowanych taksówek na Ubera. Niewzruszone tym exodusem władze miejskie zadały sobie wiele trudu, by powstrzymać ekspansję firmy. Dlaczego? Bo na ulicach tworzą się coraz większe korki – argumentowano – a tymczasem transport publiczny wozi powietrze. Najważniejszym powodem jest jednak to, że Uber osiągnął sukces kosztem taksówkarzy i ich korporacji. Na przykład w Nowym Jorku licencja taksówkarza była od dawna przepustką do godziwej, wolnej od zmartwień emerytury. Po wejściu na rynek Ubera wartość funduszy emerytalnych gwałtownie spadła z miliona dolarów do zaledwie 175 tysięcy. Gdy z powodu konkurencji Ubera oraz innych tego typu firm przewozowych zarobki licencjonowanych taksówkarzy spadły aż o ponad 20%, sześciu z nich popełniło samobójstwo.
Destrukcja rynku fotografii tradycyjnej przez fotografię cyfrową była niezwykle bolesnym ciosem dla mieszkańców Rochester, gdzie od przeszło 100 lat mieści się centrala Kodaka. W wyniku bankructwa firmy Eastman Kodak Company miasto straciło 55 tysięcy dobrze płatnych miejsc pracy. Największe straty poniósł handel detaliczny i hurtowy oraz rynek nieruchomości, znacznie osłabły też firmy usługowe i organizacje non profit. Tak oto wystarczyła zapaść tylko jednego rynku, aby niewielką lokalną społeczność opuścił co dziesiąty mieszkaniec.
Przełomowe innowacje otwierają drogę do wzrostu i tworzą atrakcyjną wartość dla końcowego odbiorcy, ale odbywa się to kosztem bolesnego przystosowania się społeczeństwa do nowych warunków. Rynkowe przełomy dyktują warunki kompromisu, kształtują bilans zysków i strat. Zlikwidowane firmy, stracone miejsca pracy i boleśnie zranione społeczności –
to nieuniknione produkty uboczne, ponieważ tworzenie nowego rynku jest w tym przypadku nierozerwalnie związane z destrukcją starego.
Atrakcyjność nieprzełomowej kreacji polega między innymi na tym, że nie wymusza ona takiego kompromisu, lecz powiększa tort do podziału, nie wywołując negatywnych skutków społecznych, a jeśli już, to niewielkie. W przeciwieństwie do przełomowej innowacji, która jest grą o sumie zerowej, nieprzełomowa kreacja reprezentuje pozytywne podejście do innowacji. Mikropożyczki miały niemal wszędzie pozytywny wpływ na losy ludzi, na ich aktywność zawodową i na całe społeczeństwo. Dzięki nim ponad 140 milionów ludzi żyjących w ubóstwie mogło realizować projekty w ramach samozatrudnienia, zarabiać na utrzymanie swoich rodzin i wyjść z ubóstwa z nadzieją na coraz lepsze życie. Co ciekawe, mikropożyczki mają wyższy wskaźnik spłacalności niż kredyty w tradycyjnych bankach.
Warto też spojrzeć na społeczne efekty zbierania funduszy na określone cele przez platformę crowdfundingową Kickstarter. Do tej pory tradycyjne metody finansowania własnej twórczości w postaci obrazów, grafiki, kompozycji muzycznych czy fotografii albo organizowania jej sprzedaży były dostępne tylko dla niewielkiej grupy twórców. Z powodu braku funduszy być może nie rozwinęło się wiele błyskotliwych pomysłów i świetnie zapowiadających się karier. Kickstarter sprawił, że to już przeszłość, ponieważ dzięki internetowej platformie tej firmy ludzie kreatywni mogą zgromadzić potrzebne fundusze bez pomocy banków czy prywatnych inwestorów. A ponieważ wspierający twórcze projekty nie otrzymują żadnych finansowych zachęt, powstała nowa kategoria inwestorów – ludzi doceniających różne formy twórczości i skłonnych pomagać innym spełniać swoje marzenia. Według pierwszego badania efektów platformy Kickstartera, przeprowadzonego przez naukowców z Uniwersytetu Pensylwanii, dzięki projektom sfinansowanym przez platformę w 2016 roku powstało ponad 300 tysięcy nowych miejsc pracy (licząc łącznie zatrudnienie w pełnym i niepełnym wymiarze godzin) oraz 8800 nowych firm i organizacji non profit, które dały twórcom i ich społecznościom dochód w wysokości 5,3 miliarda dolarów³. Kickstarter nie sieje zniszczenia, Kickstarter pomaga swojej artystycznej społeczności wspaniale się rozwijać.
W obliczu zbliżającej się wielkimi krokami czwartej rewolucji przemysłowej, kiedy to inteligentne maszyny zastąpią ludzi w wykonywaniu wielu istniejących dziś rodzajów prac, koniecznością staje się odrzucenie kompromisu wymuszonego przez przełomowe innowacje, będącego transakcją „coś za coś” między tworzeniem rynku a jego destrukcją. Według prognoz autorów studium z Uniwersytetu Oksfordzkiego, wskutek postępującej automatyzacji w ciągu 20 lat w Stanach Zjednoczonych zostanie zlikwidowana połowa miejsc pracy⁴. Aby zagospodarować uwolniony w ten sposób ludzki kapitał, trzeba stworzyć nowe stanowiska, ale nie kosztem innych. W owym procesie ewolucji zasadniczą rolę może odegrać właśnie nieprzełomowa kreacja, która w przeciwieństwie do innowacji przełomowej pozwala firmie rozwijać się bez obciążania kosztami lokalnych społeczności.
DLACZEGO SŁOWO „PRZEŁOM” STAŁO SIĘ OKREŚLENIEM NADRZĘDNYM W STOSUNKU DO TERMINU „INNOWACJA”?
Biorąc pod uwagę wszechobecność nieprzełomowej kreacji i nieodłącznie związane z nią korzyści, należałoby zapytać, dlaczego słowo „przełom” stało się niemal hiperonimem słowa „innowacja”. Aby na nie odpowiedzieć, musimy sięgnąć do korzeni teorii wzrostu i do roli innowacji w procesie wzrostu. Od czasów, kiedy austriacki ekonomista Joseph Schumpeter, ojciec idei innowacji w sensie jej wpływu na tempo rozwoju gospodarczego, upowszechnił swoją koncepcję innowacji jako twórczej destrukcji, utrwaliła się ona w mentalności ówczesnych innowatorów i przedsiębiorców. Według Schumpetera, twórcza destrukcja występuje wtedy, gdy wskutek innowacji powstaje nowy rynek, który wypiera wcześniejsze technologie lub istniejące produkty i usługi. Jak dowodził Schumpeter, taki właśnie mechanizm stanowi istotę rozwoju gospodarczego.
Echa teorii Schumpetera pobrzmiewają w dzisiejszej koncepcji przełomu. Wśród licznych opracowań na temat destrukcji największą popularnością ciszy się to dotyczące przełomowych technologii – w późniejszej, rozszerzonej wersji odnoszące się do przełomowych innowacjiIndeks górny 77.
O ile bowiem z twórczą destrukcją mamy do czynienia wtedy, gdy pojawienie się wyjątkowo doskonałej technologii, bardzo dobrego produktu lub niezwykle przydatnej usługi oznacza zniszczenie ich starych odpowiedników, o tyle przełomowa innowacja zaczyna się od momentu pojawienia się na rynku niepozornej technologii pośledniego gatunku, która plasuje się w tańszych segmentach istniejącego rynku albo znajduje punkt zaczepienia na nowych rynkach. Ponieważ nie stanowi ona bezpośredniego zagrożenia dla głównych segmentów ani nie odbiera innym graczom najbardziej opłacalnych klientów, firmy dojrzałe z mocną pozycją na rynku zwykle nie zwracają na nią uwagi. Przełom następuje wtedy, gdy owa niepozorna nowa technologia pośledniego gatunku przeistacza się w niespotykanie doskonałą kreację i zaczyna przyciągać klientów z głównych segmentów rynku, wypiera rynkowych liderów, by ostatecznie stworzyć nowy rynek.
Różnica między twórczą destrukcją a przełomem polega więc na tym, że – jak twierdził Schumpeter – w chwili debiutu w branży czy na rynku nowe technologie, produkty lub usługi nie zawsze muszą przewyższać już istniejące. Wprost przeciwnie, mogą się pojawić jak koń trojański, przebrane w skromny strój niewiniątka, niegroźnego na pierwszy rzut oka dla firm obsługujących główne segmenty rynku. W efekcie dojrzali gracze lekceważą nowicjusza, a kiedy go wreszcie zauważą, będzie już za późno.
Oba podejścia mają jednak pewne cechy wspólne, łączy je bowiem charakterystyczne skupianie uwagi na przełomie i ostatecznym wyparciu z rynku starych graczy przez nowych oraz teza, że tego rodzaju twórcza destrukcja jest podstawowym źródłem wzrostu. Z powodu owych niezwykle istotnych podobieństw pojęcia „twórcza destrukcja” i „przełomowa innowacja” traktuje się w dużym stopniu zamiennie, przy czym w uproszczonym języku potocznym słowo „przełom” jest coraz częściej używane niemal jako określenie nadrzędne, obejmujące Schumpeterowską formułę innowacji, tworzenia rynku i wzrostu. Dla podkreślenia owych wspólnych cech dwóch koncepcji wzrostu my również używamy w naszych pracach słów „przełom” (disruption) i „przełomowa kreacja” (disruptive creation).
Zalety nieprzełomowej kreacji
Co teraz byłoby przełomem na istniejących rynkach? Dziś na poszukiwaniu odpowiedzi skupiają się działania wielu firm. Tak postawione pytanie usuwa z pola widzenia bogactwo nieprzełomowych innowacji, które mogłyby otworzyć nowe rynki. Nieprzełomowa kreacja ma kilka zalet istotnych zarówno dla dojrzałych firm, jak i dla start‑upów. Oto one:
Łatwiejsze wdrożenie ze względu na mniej gwałtowne emocje i większe poszanowanie dla relacji międzyludzkich. Innowacje są marzeniem każdej firmy. Przystępując do wdrożenia innowacji przełomowych, dojrzała organizacja napotyka poważne przeszkody, przełom rynkowy oznacza bowiem autodestrukcję dotychczasowego własnego biznesu. Z obawy przed utratą pracy lub pozycji w firmie menedżerowie mają skłonność do deprecjonowania przełomowego projektu, pozbawiania go niezbędnych zasobów lub obciążania nieuzasadnionymi kosztami ogólnymi. Przypomnijmy sobie, kto skonstruował pierwszy aparat cyfrowy – inżynierowie Kodaka. Firma jednak na drodze do wdrożenia tej przełomowej innowacji napotkała przeszkody nie do pokonania, ponieważ wprowadzając ją, musiałaby zniszczyć swój własny rynek tradycyjnej fotografii. Nadmiar emocji, wewnętrznych intryg i konfliktów zniweczył rewolucyjny projekt – przeciwnicy wdrożenia wzięli górę, do rynkowego przełomu nie doszło. Kodak wprawdzie służy często za przykład niewłaściwego postępowania dojrzałej firmy, która z zasady nie powinna powstrzymywać przełomowych innowacji, nie znaczy to jednak, że wdrażanie rynkowego przełomu niszczącego byt własnej firmy staje się przez to łatwiejsze.
Nieprzełomowa kreacja jest dla dojrzałych firm bezpieczniejszą drogą do innowacji. Nie stanowi bezpośredniego zagrożenia ani dla obecnego ładu, ani dla ludzi, dla których praca w firmie jest źródłem utrzymania. Innowacyjność rozumiana w szerszym kontekście, obejmującym zarówno przełomowe innowacje, jak i nieprzełomowe kreacje, pozwoli dojrzałym firmom uniknąć konfliktów i intryg oraz panować nad emocjami pracowników.
Zlikwidowane firmy, stracone miejsca pracy i boleśnie zranione społeczności – to nieuniknione produkty uboczne przełomowych innowacji.
Propozycja dobrej alternatywy dla przełomu. Nieprzełomowa kreacja może być skuteczną reakcją na działania „destruktorów” rynku. Gdy wskutek rozwoju pasażerskiego transportu lotniczego nastąpiła destrukcja rynku pasażerskich przewozów morskich na trasach transatlantyckich, Cunard Line – przedsiębiorstwo żeglugowe obsługujące połączenia przez Atlantyk – nie potrafiło przebić oferty linii lotniczych ani szybkością, ani wygodą podróżowania. Po dwóch nieudanych próbach wejścia na rynek pasażerskich przewozów lotniczych Cunard zrobił woltę: za pomocą nieprzełomowej kreacji stworzył nowy rynek wycieczkowych rejsów luksusowym statkiem. Dzięki przekształceniu oceanicznej podróży ze zwykłego transportu w atrakcyjną wakacyjną przygodę Cunard dał początek całej odrębnej branży rejsów wycieczkowych. Obecnie przedsiębiorstwo należy do korporacji Carnival, ale 40 lat temu jego nieprzełomowa kreacja tej formy turystyki dała początek sektorowi gospodarki wartemu dziś 120 miliardów dolarów i zatrudniającemu ponad milion pracowników. A wszystko przyniosło wyłącznie korzyści – i biznesowi, i społeczeństwuIndeks górny 55.
Dawid nie musi stawać do konfrontacji z Goliatem. Rozpoczynając przełom istniejącego rynku, firmy – zwłaszcza start‑upy – muszą stawić czoła dojrzałym, umocnionym na swoich pozycjach liderom, dysponującym nieporównywalnie większymi zasobami finansowymi i marketingowymi. Sądząc po doniesieniach prasy bulwarowej, mogłoby się wydawać, że Dawid zawsze wygrywa z Goliatem, ale w rzeczywistości jednak częściej wygrywa Goliat. Czy naprawdę chcemy stanąć do bezpośredniej konfrontacji z potężnym liderem rynku? Być może; jest to z pewnością jakieś wyjście. Ale przecież nie musimy tego robić. Nieprzełomowa kreacja stwarza równie atrakcyjne możliwości, byłoby zatem niemądrze ze strony przedsiębiorstwa – dojrzałej firmy czy start‑upu – je przeoczyć.
Mniej konfliktów z organizacjami społecznymi i agendami rządowymi. Przy zbyt wysokich kosztach społecznych rynkowego przełomu organizacje pożytku publicznego i agendy rządowe nierzadko lobbują przeciwko owym innowacjom, domagając się ściślejszej kontroli, powstrzymania albo opodatkowania „destruktora”. Przypomnijmy sobie, jak jedno miasto po drugim próbowało powstrzymać rozwój Ubera za pomocą regulacji i kar finansowych. Nieprzełomowa kreacja nie grozi zagładą firm funkcjonujących na rynku ani nie pozbawia nikogo źródła utrzymania, a społeczne koszty dostosowania się ludzi do innowacji są minimalne, toteż w zasadzie nikt nie zgłasza pretensji wobec innowacyjnej firmy.
Szerokie spojrzenie na innowacje jako czynnik wzrostu
Czas spojrzeć szerzej na innowacje w kontekście wzrostu. Z pewnością musimy traktować na równych prawach zarówno przełomowe, jak i nieprzełomowe innowacje, ponieważ są one komplementarnymi czynnikami wzrostu. Skoncentrowanie całej uwagi na jednej z nich zniekształca obraz tego, co możliwe, i ogranicza zdolność firmy do kreowania rynków przyszłości.
Jaka strategia innowacji stymuluje przełomową, a jaka – nieprzełomową kreację? Nasze badania wskazują, że odpowiedź na to pytanie zależy od tego, co firma chce osiągnąć za pomocą strategii innowacjiIndeks górny 66.
Firma dążąca do innowacji ma do wyboru trzy podstawowe opcje, może:
• zaproponować przełomowe rozwiązanie problemu już istniejącego w branży;
• odkryć i rozwiązać zupełnie nowy problem albo wykorzystać zupełnie nowe możliwości;
• zredefiniować problem istniejący w branży i rozwiązać ów zredefiniowany problem.
Proporcje między przełomowymi a nieprzełomowymi kreacjami są inne w każdej opcji, popatrzmy zatem, dlaczego tak się dzieje.
Firma proponuje przełomowe rozwiązanie problemu już istniejącego w branży. Przełomowe rozwiązanie problemu już istniejącego w branży prędzej czy później uderza w fundament firm funkcjonujących na rynku i w podstawy rynku. Następuje wstrząs i pojawia się przełomowa kreacja. Oto przykład z branży muzycznej. Płyta kompaktowa była przełomowym rozwiązaniem problemu z przechowywaniem i odtwarzaniem nagrań muzyki, bez porównania doskonalszym niż kaseta magnetofonowa. W przeciwieństwie do kasety płyta CD umożliwiała zapis „dźwięku idealnego po wsze czasy”, płynne przejścia od utworu do utworu i odtwarzanie muzyki bez trzasków oraz bez spowalniania pozaginanej taśmy. Płyta kompaktowa była świetnym rozwiązaniem, toteż szybko wyparła kasetę, stając się uniwersalnym nośnikiem w standardzie CD‑Audio. Później Apple zaproponowało jeszcze inne przełomowe rozwiązanie problemu przechowywania i odtwarzania muzyki – iPoda z odtwarzaczem w formacie MP3. I wkrótce kolejna nowa technologia szybko wyparła starą. Dziś muzykę w formacie MP3 odtwarza każdy smartfon, a klasyczny iPod został wycofany z oferty Apple’a. W każdym z tych przypadków produkt już istniejący wskutek rynkowego przełomu zastąpiono nowym produktem. Podobny los spotykał nierzadko również firmy kooperujące z producentami.
W ten sam sposób przebiegały procesy na rynku urządzeń do nawigacji lądowej. Jeszcze niedawno prawie każdy kierowca miał w samochodzie atlas drogowy. Mapy zebrane w jedną księgę zajmowały sporo miejsca i nierzadko były kłopotliwe do odczytania. Co więcej, kierowca musiał raz na jakiś czas zatrzymać się na poboczu, zajrzeć do atlasu i w miarę dokładnie zapamiętać wybraną trasę. Aż w końcu pojawiło się przełomowe rozwiązanie problemu z kłopotliwą lokalizacją: urządzenie GPS dla samochodów osobowych. Dziś kierowca wprowadza do niego wybrany cel podróży, a urządzenie wykonuje resztę krok po kroku, łącznie z podawaniem głosowych komunikatów o kolejnych odcinkach trasy. Atlas drogowy stał się przeżytkiem. Wraz z rozwojem smartfonów pojawiały się kolejne przełomowe rozwiązania dla nawigacji lądowej w postaci mobilnych aplikacji. Dziś aplikacje nawigacyjne, jak Waze czy Google Maps, coraz częściej zastępują odrębne systemy do nawigacji satelitarnej.
Ogólnie rzecz biorąc, najbardziej znaczącym efektem przełomowego rozwiązania problemu już istniejącego w branży jest tutaj przełom rynkowy, czyli zastąpienie starej oferty nową. Tym sposobem istniejące rynki są tworzone od podstaw i generują nowy popyt, a w ostatecznym rozrachunku – wzrost.
Firma rozpoznaje i rozwiązuje zupełnie nowy problem albo wykorzystuje zupełnie nowe możliwości. Na przeciwnym krańcu spektrum innowacji znajduje się nieprzełomowa kreacja. W tym przypadku organizacja, która odkrywa i rozwiązuje zupełnie nowy problem lub wykorzystuje zupełnie nowe możliwości, nie zadowala się tym, co uszczknie dla siebie na peryferiach lub w jądrze istniejącej branży, lecz tworzy w istocie rynek poza granicami branży. Przykładem odkrycia i rozwiązania problemu niepodjętego wcześniej przez żadną firmę jest viagra – rozwiązanie, które stworzyło nowy popyt. Coaching rozwoju osobistego z kolei jest efektem odkrycia i wykorzystania zupełnie nowej możliwości, służącej ludziom. Ulica Sezamkowa również stworzyła zupełnie nową możliwość i wskazała drogę do nowego rynku edukacji przedszkolnej, ale nie próbowała zastąpić ani przedszkoli, ani bibliotek.
W przypadku tej opcji nie ma potrzeby szukać lepszego rozwiązania znanego problemu, warto natomiast znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy pojawiły się jakieś zupełnie nowe problemy, które możemy rozwiązać? Czy pojawiły się zupełnie nowe możliwości, które możemy otworzyć? Taki porządek pytań zmienia perspektywę firmy, kierując jej uwagę na szansę stworzenia nowego rynku i osiągnięcia wzrostu.
Spójrzmy na nieprzełomowe kreacje wdrożone niedawno przez dwie firmy założone przez absolwentów naszej uczelni – INSEAD. Coraz więcej studentów chce kontynuować edukację na zagranicznych uczelniach. Rzecz w tym, że w większości krajów, w których zamierzają studiować, banki odmawiają im kredytu na opłacenie czesnego bez zabezpieczenia albo formalnego poręczenia przez wiarygodną miejscową osobę z dobrą historią kredytową. W tej sytuacji wielu studentów odkłada spełnienie marzenia o zagranicznych studiach na kilka lat albo w ogóle rezygnuje z akademickich aspiracji.
Pomijany przez lata problem studentów postanowiły rozwiązać firmy naszych absolwentów – Prodigy Finance z siedzibą w Wielkiej Brytanii oraz MPower w Stanach Zjednoczonych. Po zasięgnięciu informacji z pierwszej ręki wśród studentów INSEAD założyciele firm stwierdzili, że kłopoty z uzyskaniem kredytu miało nie tylko wielu ich znajomych z uczelni, ale też większość zainteresowanych zagranicznymi studiami podyplomowymi, niezależnie od wybranej uczelni. Opracowali zatem nowatorski model finansowania nauki kredytem otrzymywanym bez poręczyciela czy zabezpieczenia i bez dobrej historii kredytowej w kraju pobierania nauki.
Prodigy i MPower oceniają zdolność kredytową studentów na podstawie ich własnych osiągnięć – wyników w nauce oraz potencjalnych przyszłych zarobków uzależnionych od etapu wyższej edukacji i renomy uniwersytetu. Prodigy i MPower rozwiązały problem, który wcześniej nikogo nie zainteresował, i oto teraz mogły zaoferować zagranicznym studentom bez zdolności kredytowej fundusze na spełnienie marzeń.
Dotychczas Prodigy przyznała kredyty studentom ze 130 krajów w łącznej kwocie 690 milionów dolarów. MPower z kolei od 2014 roku, kiedy firmę formalnie założono, pomogła opłacić naukę studentom ze 110 krajów. Obie firmy odnotowały niski wskaźnik niespłaconych kredytów (około procenta), wzbudziły zainteresowanie wśród inwestorów (Prodigy ostatnio zebrała ponad miliard dolarów na finansowanie dłużne), a przy tym każda z nich osiągnęła przyzwoity zysk. Mówiąc krótko, opłaciło się stworzyć nowy rynek, który pomoże wykształcić następne pokolenie globalnych talentów. Tym bardziej że nieprzełomowa kreacja naszych absolwentów dała początek kolejnej nowej branży wartej miliardy dolarów.
W obliczu czwartej rewolucji przemysłowej tworzenie nowego, innowacyjnego rozwiązania nie musi wiązać się z destrukcją
Firma redefiniuje problem istniejący w branży i rozwiązuje go. Efektem strategii innowacji, w których firma redefiniuje problem istniejący w branży i następnie go rozwiązuje, może być przełomowa i nieprzełomowa kreacja. Redefiniowanie problemu pozwala firmie zrewidować głęboko zakorzenione przekonania i kreatywnie zmienić granice branży.
Przykładem jest tutaj Wii, konsola do gier wideo firmy Nintendo. Branża konsoli do gier wideo od dawna koncentrowała się na skonstruowaniu konsoli dużo szybszej, z grafiką najwyższej rozdzielczości. Nintendo zredefiniowało ów problem, skupiając się na uproszczeniu obsługi konsoli, która w dodatku byłaby urządzeniem łączącym w sobie proste ćwiczenia gimnastyczne i rodzinną, domową rozrywkę dla każdego, kto miałby ochotę pograć. Gry Wii dla całej rodziny są zrozumiałe, łatwo się w nie gra, a konsola jest sterowana ruchem, a nie przez naciskanie guzików. Wii odebrało pewną część popytu innym firmom z branży konsoli do gier, wprowadzając element rynkowego przełomu, ale też poszerzyło ten sektor w sposób nieprzełomowy, pozyskało bowiem całe rzesze klientów – od kilkuletnich dzieci do seniorów – którzy nigdy nie grali w gry wideo.
W przeciwieństwie do całej branży cyrkowej poszukującej sposobów uatrakcyjnienia widowiska Cirque du Soleil postanowił zredefiniować ów problem, zadając sobie inne pytanie, jak połączyć najlepsze elementy tradycyjnego cyrku (namiot, klaunów i zachwycających akrobatów) z tym, co najlepsze w teatrze i w balecie (mistrzowskim wykonaniem, muzyką, tańcem i opowieścią). Cirque du Soleil idealnie połączył ze sobą różne formy rozrywki i w efekcie stworzył nowy rynek, odbierając niewielką część publiczności istniejącym instytucjom kultury wysokiej. A jednocześnie powiększył tort do podziału, nowo powstały rynek okazał się bowiem atrakcyjny dla nowych klientów. Na widowni Cirque du Soleil zasiadają teraz dorośli, ale już nie jako opiekunowie dzieci, a także prezesi i dyrektorzy korporacji, którym wcześniej nigdy nie przyszłoby na myśl zaprosić klienta do cyrku.
Jak pokazano na diagramie Model wzrostu oparty na strategiach innowacji, propozycja przełomowego rozwiązania problemu już istniejącego w branży daje impuls przełomowej kreacji. Rozwiązanie zupełnie nowego problemu lub wykorzystanie zupełnie nowej możliwości jest motorem kreacji nieprzełomowej. Natomiast redefiniowanie istniejącego w branży problemu i rozwiązanie owego zredefiniowanego problemu opiera się na elementach obu kreacji, przełomowej i nieprzełomowej.
Szansa dla nieprzełomowej kreacji – ale jak ją rozpoznać?
Co takiego mają w sobie niektórzy liderzy, że potrafią dostrzec i rozwiązać zupełnie nowe problemy albo z powodzeniem wykorzystać zupełnie nowe możliwości? Odpowiedź na to pytanie dały nasze badania: otóż tych liderów cechuje szczególne podejście do innowacji. Ogólnie rzecz biorąc, można w tym podejściu wyodrębnić trzy elementy.
Zacznijmy od tego, że liderzy z tej grupy zazwyczaj mają skłonność do głębokiej refleksji nad sprawami, które są udręką dla świata, branży lub ich środowiska zawodowego. Owe sprawy mało kogo obchodzą, lecz dla nich są przedmiotem autentycznej troski, ponieważ stanowią problem, z którym zmagają się ludzie i organizacje. Szczere zatroskanie jakąś kwestią można uznać za wiarygodne potwierdzenie jej istotnego znaczenia, a jeśli owa kwestia sprawia kłopoty ludziom i organizacjom, to znak, że należałoby się zająć rozwiązaniem pomijanego dotychczas problemu albo potraktować
go jako zupełnie nową szansę.
Pasją Muhammada Yunusa, założyciela banku Grameen, była ekonomiczna emancypacja ubogich, z nadzieją na ograniczenie sfery skrajnego ubóstwa w jego rodzinnym Bangladeszu. Znał aspiracje do poprawy jakości życia rodzin żyjących w skrajnym ubóstwie, które chętnie wyrabiałyby na sprzedaż proste bambusowe stołki, gdyby starczyło im pieniędzy na zakup potrzebnych materiałów. Założyciele Kickstartera mieli pasję pomagania kreatywnym amatorom i profesjonalnym artystom w pokonywaniu barier finansowych, hamujących rozwój talentu. Bariery finansowe uniemożliwiające studentom kontynuowanie nauki na zagranicznych uczelniach dostrzegli też założyciele platform Prodigy i MPower.
Postarajmy się odpowiedzieć na proste, lecz fundamentalne pytanie: Jaki problem – palący, a mimo to pomijany – stał się udręką dla ludzi lub organizacji na świecie, w naszej branży lub w środowisku zawodowym i dlatego jest przedmiotem naszej autentycznej troski?
Drugim elementem jest ustalenie, jakie firmy lub branże powinny rozwiązać ów problem lub wykorzystać nową możliwość i dlaczego w takim razie przegapiły taką okazję. Zrozumienie powodów przeoczenia problemu pozwala nierzadko precyzyjnie określić problem, który musi rozwiązać innowacja, aby uruchomić nieprzełomowy rynek.
Yunus próbował zrozumieć, dlaczego ubodzy ludzie z terenów wiejskich nie zakładają mikroprzedsiębiorstw. Po dokładnym zbadaniu sprawy zrozumiał, że zasadniczym problemem nie jest lenistwo ani marnotrawienie skąpych skądinąd funduszy, lecz brak dostępu do kapitału. Problem, wydawałoby się, pozostawał w gestii sektora bankowego. Z tym że banki traktowały ubogich mieszkańców wsi z aspiracjami do lepszego życia jako klientów non gratae, ci bowiem nie posiadali zabezpieczenia ani w postaci majątku trwałego, ani w postaci stałych dochodów. Założyciele Kickstartera dostrzegli podobny problem: marzenia artystów i twórców stały w sprzeczności z wymaganiami sektora, który jakoby powinien pomóc sfinansować spełnienie owych marzeń. Banki i prywatni inwestorzy udzielają pożyczek czy kredytów, ale spodziewają się godziwego zwrotu z kapitału, podczas gdy artystyczne projekty nie zawsze powstają z myślą o korzyściach finansowych. W rezultacie tradycyjne instytucje finansowe uznały ogromną większość kreatywnych ludzi za klientów non gratae. Założyciele Prodigy i MPower też w końcu zrozumieli powody, dla których studenci potrzebujący funduszy na zagraniczne studia są dla sektora bankowego klientami non gratae: gdy kredytobiorca przekroczy granicę państwa, kredytodawca może go spisać na straty. Problem jest znany, występuje bowiem w kolejnych pokoleniach studentów od 500 lat, przez co większości młodych ludzi brakuje pieniędzy na opłacenie podyplomowych studiów w innym kraju.
Trzeci element to poszukiwanie nowych technologii, platform czy metod, które pomogą rozwiązać problem lub wykorzystać nowe możliwości w sposób gwarantujący wysoką jakość przy niskich kosztach. Tak było na przykład w przypadku Prodigy i MPower, gdy okazało się, że najnowsze technologie baz danych można wykorzystać do stworzenia nowatorskiej metody oceny zdolności kredytowej. Owe technologie ułatwiły oszacowanie, jak duży będzie popyt na absolwentów danego kierunku studiów, jaką wartość na rynku pracy będą przedstawiać absolwenci różnych etapów wyższej edukacji, a także jak będą się kształtować przyszłe zarobki absolwentów danej uczelni. Równie nowatorską metodę oceny zdolności kredytowej opracował Yunus. Jednym z kryteriów oceny podczas przyznawania mikropożyczek ubogim mieszkańcom wsi była ścisła więź łączącą ubogie społeczności, na przykład powiązania rodzinne i relacje z grupą dyscyplinującą dłużników w razie potrzeby. Założyciele Kickstartera udostępnili platformę crowdfundingową, na której artyści mogą zbierać fundusze na swoje projekty, a także oferować darczyńcom symboliczne wynagrodzenie w postaci opublikowania ich nazwisk na swoich stronach internetowych.
Dzięki sile kreatywności młodych przedsiębiorców, wspieranej najnowszymi technologiami, udaje się rozwiązywać problemy albo wykorzystywać szanse nieosiągalne wcześniej za pomocą tradycyjnych środków i metod. Zastanówmy się, jak zrobić z niej dobry użytek.
Obszary dojrzałe do nieprzełomowej kreacji
W trakcie naszych badań odkryliśmy liczne obszary dojrzałe do nieprzełomowej kreacji realizowanej metodą opisaną w poprzedniej części. Wiele z nich obejmuje potrzeby z kategorii nazywanej przez nas ekonomią społeczną i humanitarną, której celem jest dobro człowieka. Do takich potrzeb należą między innymi jego dobrostan psychiczny i emocjonalny, bezpieczeństwo w cyberprzestrzeni czy prywatność. Również podnoszenie kwalifikacji ludzi, których w przyszłości zastąpią prawdopodobnie inteligentne maszyny, oraz zaspokajanie potrzeb grupy znajdującej się na dole piramidy finansowej wykazują taką dojrzałość.
Jeśli utrzyma się światowy trend wzrostu populacji i rozwoju przemysłu, pojawią się nowe problemy związane z rosnącym zapotrzebowaniem na energię elektryczną, z coraz większą emisją dwutlenku węgla i produkcją odpadów. Przykład tego ostatniego mamy już dziś w postaci dryfującej wielkiej wyspy śmieci na Pacyfiku, która zatruwa florę i faunę morską, niszczy ogniwa łańcucha pokarmowego i pozbawia ocean jego naturalnego piękna. Tego rodzaju problemy otwierają nowe możliwości tworzenia nieprzełomowych koncepcji bardziej zrównoważonego świata dla nas i naszych dzieci.
Nowe wyzwania i możliwości pojawiają się również wskutek zmian demograficznych – przede wszystkim starzenia się światowej populacji – oraz postępującej urbanizacji. Co powinniśmy zrobić, żeby osoby starsze zachowały sprawność intelektualną i mogły aktywnie uczestniczyć w życiu społecznym? Jakie nowe formy opieki zdrowotnej zapewnią ludziom dłuższe życie w dobrej kondycji fizycznej i psychicznej? Czy są jakieś miejsca, w których seniorzy mogliby się uczyć, jak wykorzystać swoją życiową mądrość i doświadczenie dla dobra innych, a w efekcie otworzyć nowy rozdział życia z poczuciem przydatności i wiary w swoje siły? Tego rodzaju nowe możliwości oraz rozwiązania zupełnie nowych problemów będą z pewnością źródłem ogromnej nieprzełomowej kreacji.
Choć kolejne innowacje zmienią nasze przyzwyczajenia, ukształtują nowe gusty i poszerzą wiedzę, wciąż będą się pojawiały nowe potrzeby, problemy i rozwiązania. Dziś już możemy powiedzieć, że biznes, administracja państwowa i różne organizacje przywiązywały zbyt wielką wagę do przełomowych innowacji, uznając je za warunek konieczny rozwoju społeczeństwa. Najwyższy czas dostosować sposób postępowania do nowych wymogów i zacząć promować nieprzełomową kreację, ponieważ jej beneficjentem będzie całe społeczeństwo.
Gdy uświadomimy sobie, jak wiele skrajnie trudnych wyzwań stoi przed naszą planetą i jej mieszkańcami, zaczniemy coraz wyraźniej dostrzegać potrzebę nowych strategicznych rozwiązań. Model, który stawia nieprzełomowe kreacje na równi z przełomowymi innowacjami, pozwoli uruchomić nową falę wzrostu i zharmonizować cele biznesu z celami społeczeństwa. Patrząc szerzej na innowacje i wzrost, mamy szansę poprawić świat. Wykorzystajmy ją w pełni.
O AUTORACH:
W. Chan Kim i Renée Mauborgne (@blueoceanstrtgy) są profesorami strategii w Institute Européen d’Administration des Affairs – INSEAD; wspólnie pełnią funkcję dyrektora Instytutu Strategii Błękitnego Oceanu w INSEAD. Są współautorami bestsellera na listach „New York Timesa” i „Wall Street Journal” pt. Przemiana błękitnego oceanu. Buduj pewność siebie, kreuj nowe możliwości i wzrastaj poza konkurencją (Znak, 2018).
Więcej zob. www.blueoceanstrategy.com.
Przypisy:
1. Po publikacji naszych badań nad strategią błękitnego oceanu, w której przedstawiliśmy model wzrostu oparty na koncepcji tworzenia nowego rynku, często pytano nas, czym właściwie różni się kreowanie błękitnych oceanów, czyli nowych rynków, od przełomowej innowacji. Żeby na nie wyczerpująco odpowiedzieć, przeanalizowaliśmy dane dotyczące błękitnego oceanu, z których wynikało, że wprawdzie przełom do pewnego stopnia towarzyszy powstawaniu błękitnych oceanów, ale w wielu przypadkach powstają one bez żadnego przełomu, ponieważ generują nowy popyt poza granicami branży. Drążyliśmy temat, rozważaliśmy go z różnych stron, aż doszliśmy do wniosku, że nieprzełomowa kreacja istniała w biznesie od zawsze i że wbrew rozpowszechnionej tezie o przełomowym charakterze wszelkich innowacji to właśnie ona jest podstawą wielu rynków. I taka jest geneza naszej teorii nieprzełomowej kreacji zaprezentowanej w artykule. 2. Więcej o nowych produktach, w tym o takich, które nie zastępują już istniejących, oraz o ich znaczeniu dla gospodarki, zob. T. Bresnahan, R. Gordon, red., The Economics of New Goods, Chicago, University of Chicago Press, 1996. O znaczeniu innowacji powstających dzięki nieprzełomowym formom przedsiębiorczości, zob. A. Bhidé, The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World, Princeton N.J., Princeton University Press, 2008. 3. Więcej o wpływie Kickstartera na gospodarkę zob. Y. Strickler, „Kickstarter’s Impact on the Creative Economy”, The Kickstarter Blog, July 28, 2016.
4. C.B. Frey, M.A. Osborne, „The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerization”, dokument roboczy, September 17, 2013, w którym „komputeryzacja” oznacza automatyzację stanowisk pracy za pomocą sprzętu sterowanego komputerowo, robotyzację oraz technologie takie jak maszynowe uczenie się i sztuczna inteligencja.
5. Według rocznego raportu Międzynarodowego Stowarzyszenia Rejsów Pasażerskich z 2017 roku, w 2016 roku w branży powstało ponad 1,02 miliona nowych miejsc pracy, a łączna kwota przychodów wyniosła 126 mld dolarów.
6. Choć w najszerszym sensie słowo „innowacja” oznacza wszystko, co nowe lub pionierskie, w artykule używaliśmy go wyłącznie w znaczeniu dotyczącym innowacji jako czynnika tworzącego rynek.
7. Angielskie słowo disruption, które w odniesieniu do innowacji i nowych technologii oznacza przełom (pierwotne znaczenia: niszczenie, zakłócenie, przerwanie), zyskało w ostatnim czasie ogromną popularność w biznesie pod wpływem doskonałych książek Claytona M. Christensena na temat przełomowych technologii i innowacji. Zob. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston, Harvard Business School Press, 1997.
