Redakcja: Pracowała pani w bankach w Polsce, w Azji i w Stanach Zjednoczonych. Jak te doświadczenia ukształtowały pani postrzeganie innowacyjności w sektorze bankowym?
Sonia Wędrychowicz‑Horbatowska: Największą lekcją innowacyjności była dla mnie praca w banku DBS w Singapurze. Jest to największy bank w tym kraju, z 85% udziałów w rynku. Moim zadaniem było stworzenie banku cyfrowego z prawdziwego zdarzenia, ale nie w samym Singapurze, tylko w Indiach, Indonezji i w Chinach. Bank miał licencje na te rynki, ale nie udało mu się na nich osiągnąć dużego sukcesu. Zarząd miał dwa wyjścia: kupić lokalny bank albo postawić na stworzenie banku cyfrowego. Wybrał to drugie.
W 2015 roku zaproponowano mi funkcję Chief Operation Officer. W ciągu siedmiu miesięcy byliśmy gotowi z wejściem na rynek w Indiach. Na początku wprowadziliśmy nasze usługi w wybranych miastach, a pół roku później byliśmy już w całym kraju. Po kilku kolejnych miesiącach wystartowaliśmy w Indonezji. Zrobiło się o nas głośno, bo zaprezentowaliśmy rozwiązania, których dotąd nikt nie oferował, a stworzyliśmy je dzięki współpracy ze start‑upami.
Co to były za rozwiązania, na czym polegała wyjątkowość usług banku DBS?
Przede wszystkim był to bank, w którym nie było żadnego kontaktu osobistego z klientem. Nie mieliśmy żadnego oddziału. Wszystko można było załatwić za pośrednictwem przyjaznej użytkownikowi aplikacji, tak zaprojektowanej, by każdą operację wykonać w nie więcej niż trzech krokach. Co więcej, byliśmy bankiem bezpiecznym, bo wprowadziliśmy system biometrycznej weryfikacji klientów, aby wykluczyć zagrożenia związane na przykład z praniem brudnych pieniędzy. Zachęcaliśmy klientów do korzystania z lokalnych kawiarni. Dostawali tam darmową kawę za odcisk palca. My korzystaliśmy z rządowej bazy danych zawierającej dane biometryczne obywateli Indii, dzięki czemu mogliśmy zweryfikować, czy osoba legitymująca się dowodem tożsamości o takim a takim numerze jest rzeczywiście tym, za kogo się podaje, dbając przy tym o prywatność naszych klientów.
Nie zbieraliśmy podpisów. Udało nam się przekonać regulatora, że dane biometryczne mają większą wagę. Nie wydawaliśmy też czeków, choć są one używane na rynku indyjskim. Wyszliśmy z założenia, że nawet jeśli nie będziemy bankiem, do którego będzie wpływać pensja, to celem będzie bycie bankiem gwarantującym klientowi najlepsze doświadczenia. Nasi klienci mogli otworzyć rachunek w ciągu 90 sekund i od razu dokonywać przelewów, uiszczać rachunki oraz płacić w internecie. Dodatkowo centrum obsługi klienta było dostępne non stop, bo umieściliśmy w nim chatbota.
A jak te wszystkie funkcje udało się wdrożyć i na czym polegał udział wspomnianych start‑upów fintechowych?
Na początku zdecydowaliśmy, że rozwiązania kluczowe z punktu funkcjonowania banku, a więc aplikacja, system przelewów, proces wprowadzania klienta, chcemy budować sami, siłami naszego zespołu projektowego. Jednak wszystkie funkcje dodatkowe, a szczególnie te innowacyjne, gdzie nie mieliśmy ekspertów wewnątrz banku, byliśmy gotowi zlecić zewnętrznym start‑upom. Trzeba było jednak pokonać pewne opory organizacyjne. Kiedy powiedziałam zarządowi, że mamy cztery zewnętrzne firmy i należy wybrać jedną, z którą chcemy współpracować, usłyszałam, że potrzebujemy audytu danych finansowych z ostatnich pięciu lat. Wyjaśniłam im, że to nierealne, skoro firma istnieje od 5 miesięcy, zatrudnia 5 osób i nie ma jeszcze czego badać. To było dla nich dość szokujące. Musiałam przekonać zarząd, że konieczne jest podjęcie pewnego ryzyka i dokonanie wyboru nie na podstawie klasycznych kryteriów uwzględniających markę i czas działania firmy, lecz skupić się przede wszystkim na jakości samego rozwiązania. Udało mi się i takie ryzyko zostało podjęte.
Jednej z firm zewnętrznych powierzyliśmy zadanie opracowania systemu weryfikacji i autoryzacji płatności przy użyciu tzw. miękkiego tokena, czyli oprogramowania instalowanego na smartfonie, które działa jak tradycyjny token (zewnętrzne urządzenie autoryzacyjne z klawiaturą i ekranem) i jest równie skuteczne pod względem kryptograficznym, zapewniając niesamowite doświadczenie klientom. Najpierw znaleźliśmy cztery firmy, które zrealizowały prototypowe rozwiązania tego typu, a następnie przeprowadziliśmy testowanie tych rozwiązań pod kątem ich wytrzymałości na zmasowane ataki hakerskie. Okazało się, że wytrzymało tylko jedno rozwiązanie, stworzone przez start‑up z Singapuru. Później współpracowaliśmy także z innymi start‑upami, zawsze tylko takimi, których rozwiązania były najwyższej jakości. Zależało nam, żeby doświadczenie klienta było jak najlepsze. Mój udział w tym projekcie sprawił, że później powierzono mi zadanie wprowadzenia podobnych rozwiązań w Singapurze, a następnie zainteresował się mną JPMorgan Chase.
Spróbujmy pozostać jeszcze przy wątku fintechów. Banki podchodzą do tych start‑upów z branży finansowej w dwojaki sposób – albo postrzegają je jako zagrożenie, albo próbują je zaprosić do siebie, wykorzystać ich wiedzę, wprząc je we własne struktury. Który model będzie dominujący w najbliższej przyszłości?
Początkowo banki bały się tego modelu konkurencyjnego, bały się, że fintechy mogą być dla nich zagrożeniem. W efekcie zadbały o to, żeby umocnić swoje własne zasoby. Ograniczyły outsourcing usług informatycznych i technologicznych, aby mieć kontrolę nad głównymi obszarami działalności. Jednocześnie niektóre banki otwierają się na fintechy, bo wiedzą, że jest to konieczne, żeby szybko wejść w nowe technologie i nowe rozwiązania, a również eksperymentować. To tzw. model komplementarny, czyli taki, jaki stosowaliśmy w DBS. Banki podpisują więc ze start‑upami umowy komercyjne, inwestują w nie albo przejmują.
Część aplikacji niszowych może pozostawać w modelu outsourcingowym, czyli takim, w którym fintechy działają na orbicie banku. Jest jednak coraz więcej obszarów technologicznych, takich jak blockchain, AI, uczenie maszynowe, które banki zaczynają traktować priorytetowo. Tak więc start‑upy będą być może wypracowywać pewne rozwiązania w tych obszarach, ale prędzej czy później zostaną wchłonięte przez banki.
Jeśli chodzi o model konkurencyjny, widzę dla banków nieco inne zagrożenie, i wcale nie ze strony start‑upów, a raczej dużych firm technologicznych, takich jak Google czy Facebook. Banki generalnie nie są gotowe na głęboką transformację, nie chcą działać jak nowoczesne organizacje. Przez to właśnie duże firmy technologiczne mogą stać się dla nich zagrożeniem.
Zwłaszcza że te nie kryją swojego zainteresowania wejściem w obszar innowacyjnych usług finansowych. Wystarczy choćby wspomnieć rozwiązanie Apple Pay, Google Pay czy pomysł Facebooka na wprowadzenie własnej kryptowaluty. Tych rozwiązań budowanych przez gigantów z Doliny Krzemowej będzie coraz więcej i bankom wyrośnie realna konkurencja.
Te będą mogły bronić się na trzy sposoby, po pierwsze – podejmując współpracę z coraz większą liczbą start‑upów, po drugie – przeprowadzając naprawdę gruntowną transformację, polegającą na zmianie struktury organizacyjnej i przejściu na model agile’owy. Albo zdecydują się na akwizycję dużych firm technologicznych.
Niezależnie od tego, którą drogę wybiorą, banki będą zmuszone podjąć radykalne działania, bo klienci przyzwyczajeni do innowacyjnych, intuicyjnych rozwiązań będą tego od nich oczekiwać.
Sonia Wędrychowicz była prelegentką Business Insider Trends Festival w Warszawie.
