Obecnie nie ma już wątpliwości co do tego, że ludzie przekonani, iż ich praca ma znaczenie i przyświeca jej określony nadrzędny cel, są bardziej skłonni do wytężonego wysiłku, realizacji nawet trudnych lub niewdzięcznych zadań oraz efektywnej współpracy. Badania naukowe konsekwentnie pokazują, że bardziej się staramy i mamy lepsze pomysły wtedy, gdy motywuje nas coś więcej niż comiesięczna wypłata na koncie.
Większość liderów w organizacjach zdaje sobie z tego sprawę. Wytrwale komunikują pracownikom strategię firmy. Twierdzą, że zależy im na tym, by podwładni byli świadomi istnienia wyższych celów organizacji. Jednak wiele z tych komunikatów nie trafia do odbiorców. W badaniu ankietowym z udziałem menedżerów z całego świata jedynie 38% respondentów przyznało, że ich pracownicy znają i rozumieją cel organizacji, a także jej podstawowe wartości i przekonania. Badania przeprowadzane przez Instytut Gallupa w Stanach Zjednoczonych i na świecie potwierdzają tę tezę. Wskazują, że znaczna większość pracowników (70%) „nie jest zaangażowana, entuzjastycznie nastawiona do pracy ani nie wykonuje jej z oddaniem”. Jeszcze inne badanie pokazało, że prawie 90% amerykańskich pracowników twierdzi, iż nie wykorzystują w pracy wszystkich swoich zdolności, bo nie odczuwają specjalnego zapału do powierzonych obowiązków.
W czasach, gdy firmy wprowadzają ogromne zmiany, starając się osiągnąć większą zwinność oraz dążąc do transformacji cyfrowej i wykształcenia proaktywnej postawy w walce z konkurencją, przekonanie pracowników, że ich praca ma głębszy sens, wydaje się szczególnie ważne. Tradycyjne systemy motywacyjne oraz ścieżki kariery zanikają, więc pracownicy potrzebują nowych powodów, aby uwierzyć w swoje firmy.
Proponujemy cztery skuteczne zabiegi, które można z łatwością zastosować w organizacji (zobacz ramkę). Są to proste, niedrogie, praktyczne kroki o lokalnym charakterze. Naszym zdaniem mogą one poprawić motywację pracowników na każdym szczeblu. Te nieskomplikowane praktyki bywają często pomijane w ambitnych inicjatywach podejmowanych przez korporacje. Mają jednak kluczowe znaczenie dla każdej firmy pragnącej stworzyć środowisko, w którym pracownicy angażują się w zmiany organizacyjne, a innowacyjność jest procesem oddolnym, wynikającym z ich świadomych i ukierunkowanych wysiłków.
Ogranicz anonimowość
Ludzie są stworzeni do współpracy. Ewoluowaliśmy, odkrywszy, że działając w ramię w ramię z innymi, możemy osiągnąć więcej. Nowoczesne firmy, podzielone na silosy i coraz bardziej polegające na procesach cyfrowych, mogą wręcz zachęcać do izolacji i anonimowości. Jednak wnikliwi przywódcy znajdą sposób na budowanie głębszej więzi między pracownikami a klientami.
Przeanalizujmy eksperyment profesora Harvard Business School, Ryana Buella, i jego współpracowników, Tami Kim i Chia‑Jung Tsaya, przeprowadzony w pewnym bufecie. W wielu tego typu miejscach personel kuchni nie widzi gości i vice versa, a łącznikami między nimi są kelnerzy. Buell zmienił tę sytuację, ustawiając kamerę przy stanowisku do składania zamówień i puszczając obraz na iPada ustawionego w kuchni. Nie było dźwięku ani możliwości nawiązania kontaktu między klientami a kucharzami, ale ci drudzy mogli zobaczyć, kto zamawia dania, które będą za chwilę przygotowywać.
Zachowanie kucharzy od razu się zmieniło. Na przykład zaczęli smażyć jajka na bieżąco, zamiast przygotowywać wcześniej większą ilość i podawać odgrzane po złożeniu zamówienia przez gościa lokalu. Wszystko zmienił sam fakt, że mogli zobaczyć swoich klientów. Bardzo szybko zaowocowało to wyższą satysfakcją gości. Według pomiarów Buella wzrosła ona o 14,4%. Mimo że klienci nie widzieli, co się dzieje w kuchni, pokazanie kucharzom gości pomogło wytworzyć pewną więź emocjonalną, która nadała ich pracy głębszy sens.
Alistair Spalding, dyrektor zarządzający i artystyczny teatru tańca Sadler’s Wells Theatre w Londynie, doskonale rozumie wartość płynącą z bezpośrednich interakcji. Mniej więcej 10 lat temu Spalding stwierdził, że musi coś zrobić, aby podnieść motywację oraz morale zespołu tej posiadającej wielkie tradycje instytucji kultury. Chodziło zwłaszcza o pracowników nieartystycznych, między innymi marketingowców, inspicjentów i personel administracji. Teatr miał za sobą mnóstwo strajków, a przygotowania do spektakli pozostawiały wiele do życzenia w sferze dokładności i dbałości o detale, których Spalding oczekiwał.
Dyrektor zauważył, że tancerze występujący w teatrze Sadler’s Wells są właściwie anonimowi dla pracowników pozostałych działów. Przecież personel nieartystyczny wykonuje swoją pracę w ciągu dnia, artyści zaś przychodzą do pracy wieczorem na spektakle, zatem te dwie grupy nigdy się nie spotykają. Nic dziwnego, że pracownicy administracyjni niespecjalnie angażowali się w realizację nadrzędnego celu teatru, jakim było stworzenie w nim ośrodka innowacji w dziedzinie tańca. Okazało się nawet, że personel administracyjny nie darzy artystów zbytnią sympatią.
Spalding postanowił przeciwdziałać negatywnym emocjom, wprowadzając specjalny program dla artystów współpracujących z teatrem. Tancerze, którzy regularnie grywali na deskach Sadler’s Wells, otrzymywali bezpłatny dostęp do przestrzeni biurowej, sal prób oraz stołówki. Dyrektor zaczął wręcz pozycjonować swoją instytucję jako ośrodek kreatywności i innowacji, gdzie artyści mogą się spotykać, ćwiczyć, snuć marzenia albo najzwyczajniej w świecie miło spędzać czas.
Dla aktorów była to świetna propozycja. Ale skorzystali na niej także pozostali pracownicy teatru, bo gdy instytucja ta stała się domem dla społeczności artystycznej, zniknęła anonimowość. Spalding zaczął obserwować stopniowe zmiany na lepsze w zachowaniu oraz zaangażowaniu pracowników. Przykładowo oświetleniowcy postanowili bardziej przykładać się do doboru lamp do poszczególnych spektakli, pokazując przy tym profesjonalizm i doświadczenie, którego wcześniej brakowało. Podobnie było z pracownikami stołówki, którzy poczuli się bardziej zmotywowani, gdy dostrzegli, jaki wpływ ma ich praca na pozytywną atmosferę tego miejsca. To z kolei zachęcało artystów, by trochę dłużej pozostawać w teatrze. Korzyści pojawiły się także po stronie marketingu i sprzedaży – w ciągu kolejnych czterech lat frekwencja na widowni wzrosła o 25%, do poziomu 470 tysięcy widzów rocznie.
Zdaniem Spaldinga wszystkie te zmiany byłyby niemożliwe do wprowadzenia bez programu dla artystów. „Pomyślałem, że musimy mieć w teatrze kogoś jeszcze, nie tylko sam personel administracyjny – powiedział. – To, że przychodzą tu też artyści, przypomina wszystkim, jaka jest rola tego miejsca. Cała nasza organizacja ma wpływ na pracę artystów”. Zastępując anonimowość poczuciem zażyłości, Spalding zmienił nastawienie i zachowanie wszystkich pracowników, co przełożyło się na sukces teatru.
Pomóż pracownikom dostrzec wpływ ich pracy na życie klientów
Wiele firm udostępnia pracownikom dane o klientach. Ale więcej można zdziałać, dając im wyraźne poczucie wpływu, jaki ich praca wywiera na życie konkretnych osób.
Profesor z Wharton School, Adam Grant, przeprowadził serię eksperymentów z udziałem pracowników zajmujących się pozyskiwaniem funduszy. Zabieganie o sponsorów to ciężka praca; wielu ludzi z niechęcią reaguje na niespodziewane telefony z prośbą o wsparcie, a zazwyczaj, by przekonać choćby jednego darczyńcę, trzeba odbyć niezliczone rozmowy. Większość pracodawców płaci kwestarzom za wyniki: ich wynagrodzenie niemal w całości jest uzależnione od kwoty, jaką udało im się pozyskać od sponsorów. Tymczasem ta praca jest tak monotonna i wyczerpująca, że produktywność i zaangażowanie wykonujących ją osób utrzymują się zazwyczaj na dość niskim poziomie.
Naukowiec przeprowadził dwa eksperymenty. W jednym z nich kwestarze mieli okazję wysłuchać przemówienia jednego z dyrektorów i członków zarządu uczelni na temat znaczenia edukacji dla społeczeństwa oraz tego, jak ważne dla stypendystów jest pozyskiwanie funduszy. Te rzekomo motywujące słowa przeszły jednak bez echa. Produktywność wcale nie wzrosła.
W drugim eksperymencie Grant doprowadził do spotkania zespołu pozyskującego darowizny ze stypendystą. Student opowiedział o tym, jak stypendium zmieniło jego życie, dając mu szansę na studia, a do tego jeszcze za granicą. Rozmawiając z beneficjentem swoich działań, kwestarze bezpośrednio przekonali się o tym, jakie efekty przynosi ich praca.
Po tym spotkaniu zespół wykonał znacznie więcej telefonów do potencjalnych sponsorów i pozyskał większe sumy w przeliczeniu na jedną rozmowę. Badania naukowe pokazują, że w czasie rozmowy telefonicznej osoba po drugiej stronie jest w stanie wyczuć zapał i entuzjazm dzwoniącego. Dzięki zmianie nastawienia kwestarze stali się bardziej przekonujący, a przez to skuteczniejsi w pozyskiwaniu środków dla uczelni. W ciągu dwóch miesięcy po spotkaniu ze studentem stypendystą zebrali o 295% więcej pieniędzy niż w poprzednich dwóch miesiącach – średnio 9704,58 dolarów zamiast 2459,44.
Uświadamianie ludziom wpływu, jaki ich praca wywiera na innych, nie musi być skomplikowane ani kosztowne. Powinno natomiast odwoływać się do osobistych doświadczeń konkretnych osób. Tego typu bezpośrednie interakcje powinny zostać w sposób metodyczny wprowadzone do procesów toczących się w organizacji. Jedną z godnych polecenia praktyk jest zobligowanie wszystkich pracowników – niezależnie od tego, czy na co dzień stykają się z klientami, czy nie – do regularnych wizyt u końcowych użytkowników produktów firmy.
To właśnie nakazała Dorothee Ritz, dyrektor generalna Microsoftu w Austrii, całemu zespołowi wiedeńskiego biura firmy. Ritz zdecydowała, że wszyscy jej podwładni mają na własne oczy zobaczyć, w jaki sposób produkty oraz usługi firmy Microsoft są wykorzystywane przez użytkowników. Jeden z menedżerów spędził kilka dni na ulicy z funkcjonariuszami policji, aby dowiedzieć się, jak używają zdalnego odczytu danych. Inny menedżer przez dwa dni w jednym ze szpitali obserwował proces eliminacji papierowych dokumentów. Dorothee Ritz szybko zauważyła, że jej podwładni, zainspirowani wizytami „w terenie”, zaczęli proponować rozwiązania lepiej dopasowane do potrzeb klientów. Według niej ten prosty zabieg pozwala pracownikom zrozumieć realną wartość tego, co robią na co dzień.
Cztery proste praktyki pomocne w stworzeniu otoczenia, w którym pracownicy mocniej angażują się w zmiany organizacyjne
Ogranicz anonimowość
Rozmawiaj z podwładnymi o klientach, o tym, kim są, i zachęcaj każdego pracownika do nawiązania relacji choćby z jednym klientem. Wprowadzaj do firmowych procesów regularne interakcje „twarzą w twarz” z klientami, bo to zmotywuje pracowników do poznawania ludzi, którzy korzystają z efektów ich pracy na co dzień.
Pomóż pracownikom dostrzec wpływ ich pracy na życie klientów
Zachęcaj klientów z najlepszymi i najgorszymi doświadczeniami w korzystaniu z waszych produktów i usług do osobistego, bezpośredniego kontaktu z pracownikami, dzięki czemu twój zespół przekona się, jak jego praca wpływa na życie klientów.
Doceniaj i nagradzaj dobrze wykonaną pracę
Regularnie chwal każdego członka zespołu za jedną dobrze zrobioną rzecz. Podziękuj i wyjaśnij, na czym polega jego lub jej pozytywny wkład w sukces organizacji. Stwórz system „polubień” w firmowym intranecie bądź jakiejkolwiek innej sieci, gdzie współpracownicy, a może nawet klienci, mogliby wyrazić swoje zadowolenie z wykonanego zadania albo pozytywnego kontaktu z kimś („polubienia” powinny być widoczne tylko dla adresata).
Pokazuj, jak wykonana praca przekłada się na realizację wyższego celu
Motywuj podwładnych do myślenia o swojej pracy w szerszym kontekście, zadając im serię pytań typu „Dlaczego to robisz?” w odniesieniu do 3‑5 najważniejszych zadań i obowiązków.
Zauważaj, doceniaj i chętnie nagradzaj dobrze wykonaną pracę
Ludzie chcą, by ich praca były zauważana i doceniana. Mądre organizacje znajdują sposoby na konstruktywne i satysfakcjonujące nagradzanie pracowników, niekoniecznie przez podwyżki czy bonusy.
Wikipedia bardzo mocno polega na pracujących za darmo redaktorach, którzy jako wolontariusze piszą i redagują artykuły publikowane w tym serwisie. Aby wspierać ich w tej pracy, firma pozwoliła profesor Janie Gallus, ze szkoły zarządzania Anderson na uniwersytecie UCLA, losowo wybrać i nagrodzić ustaloną liczbę osób z grupy czterech tysięcy wstępnie zakwalifikowanych redaktorów Wikipedii (pozostali byli grupą kontrolną w badaniu).
Nagroda Wikipedii obejmowała dwa elementy: elektroniczny znak graficzny umieszczany na indywidualnej stronie nagrodzonego redaktora oraz słowa uznania i podziękowania na oficjalnej stronie Wikipedii. Ponieważ redaktorzy posługują się pseudonimami, samo otrzymanie nagrody nie dawało im żadnych korzyści w tradycyjnym rozumieniu. Jednak przyznany symbol okazał się motywujący i pozytywnie wpłynął na ich produktywność (wzrost o 13% w ciągu 11 miesięcy) oraz wskaźnik retencji (poprawa o 20%). Wielu spośród nagrodzonych redaktorów zaczęło podejmować się trudniejszych wyzwań, na przykład pisania artykułów od zera, inni zaś zajęli się pracami koordynacyjnymi i konserwacyjnymi, które, choć niewidoczne dla internautów, są kluczowe dla działania serwisu. Zdobywcy nagrody bardziej zaangażowali się także we wspieranie kolegów. Dwa razy częściej niż inni redaktorzy odpowiadali na prośby o pomoc ze strony członków społeczności Wikipedii.
Regularnie chwal każdego członka zespołu za jedną dobrze zrobioną rzecz, wyjaśniając, dlaczego to doceniasz.
„Bardzo dziękuję – napisała jedna z nagrodzonych osób w publicznej dyskusji na stronie opisującej całe wydarzenie. – Pracuję dla Wikipedii od bardzo dawna. Ta nagroda… sprawiła mi wielką radość”. Ktoś inny napisał: „Ta nagroda to dla mnie wielki zaszczyt. Uświadamia mi, że nasz wkład, nawet niewielki, jest doceniany”.
Krótko mówiąc, praca nabiera większego sensu, gdy wiemy, że ktoś zauważa i docenia nasze wysiłki. Uznanie wcale nie musi być wyrażone na forum publicznym, co zaobserwowali Bryan Stroube z London Business School i Robert Vesco z Bloomberga, gdy przeanalizowali komentarze zamieszczane na portalu Hacker News.
Serwis ten należy do inkubatora przedsiębiorczości Y Combinator, który zapewnia start‑upom kapitał początkowy w zamian za udziały. Firma stworzyła portal Hacker News, gdzie przedsiębiorcy mogą dzielić się swoimi pomysłami na biznes i poznać pierwsze reakcje specjalistów oraz innych zainteresowanych osób. Każdy użytkownik może „polubić” dowolny komentarz w dyskusji, jeżeli uzna go za pomocny lub wartościowy. W pewnym momencie serwis Hacker News zaczął upubliczniać informacje o liczbie polubień zebranych przez każdego użytkownika; w innym okresie liczba polubień pokazywała się wyłącznie samym użytkownikom. Porównując okres, gdy liczba polubień była upubliczniona, z okresem, kiedy każdy użytkownik znał jedynie swój wynik, Stroube i Vesco zauważyli, że publiczne ogłaszanie tej informacji wcale nie doprowadziło do zwiększenia liczby wartościowych komentarzy w całym serwisie. Natomiast samo pokazanie poszczególnym użytkownikom, ilu ludzi polubiło ich komentarze, zaowocowało poczuciem, że ich wkład w dyskusję jest zauważany i doceniany.
Wiele firm może stworzyć wewnętrzne sieci społecznościowe, gdzie pracownicy będą mieli szansę wyrazić uznanie przez polubienie tego, co robią koledzy i koleżanki. Ale ważne jest także okazywanie uznania w sposób bardziej indywidualny i osobisty. Dobrzy liderzy mają zwyczaj regularnego przekazywania konstruktywnych uwag oraz pochwał swoim podwładnym.
Pokazuj, jak codzienna praca przekłada się na realizację wyższego celu
Trzy pierwsze wskazówki sugerują proste rozwiązania, dzięki którym pracownicy poczują, że ich praca ma sens. Czwarta natomiast opisuje konkretny sposób na to, aby lepiej zrozumieli, jak ich codzienne obowiązki pomagają w realizacji jakiegoś wyższego celu – czegoś więcej niż ich osobiste interesy.
Niemal każda firma twierdzi, że dąży do takiego celu, jednak niewielu się to udaje. Liderzy nieustannie komunikują pracownikom nadrzędne cele organizacji, przedstawiając jej wizję lub misję. Regularnie starają się wzmocnić to przesłanie podczas konferencji i firmowych warsztatów.
Pomimo dobrych intencji, z jakich wypływają wszystkie te wysiłki, niewiele z nich ma trwały wpływ na pracowników. Czasem problemem jest sama wizja. Gerard Langeler, współzałożyciel Mentor Graphics, firmy tworzącej oprogramowanie do projektowania i produkcji sprzętu elektronicznego, powiedział, że jego organizacja wpadła właśnie w taką „pułapkę wizji”. Wyraziliśmy ją słowami: „Zmieniamy sposób projektowania stosowany na całym świecie”. Tak sformułowany cel działalności był zbyt szeroki i górnolotny, zbyt odległy od codziennych zadań pracowników. Niekiedy problemem bywa sposób komunikowania wizji. Pamiętasz eksperyment z pracownikami pozyskującymi fundusze dla uniwersytetu? Kiedy liderzy próbują narzucić pewną wizję z góry, pracownicy nie do końca identyfikują się z ich przesłaniem. Ludzie muszą sami dostrzec związek pomiędzy swoją codzienną pracą a wizją organizacji.
Aby pomóc przywódcom przyspieszyć ten oddolny proces, warto zastosować prostą technikę zaczerpniętą z badań naukowych Antonio Freitasa i jego współpracowników ze State University of New York i New York University. Proponowane ćwiczenie zmusza ludzi do postrzegania własnej pracy w coraz szerszym kontekście. Można je wykorzystywać w indywidulanej pracy z podwładnymi, podczas spotkań całego zespołu lub warsztatów wewnętrznych.
Pracownicy powinni sami dostrzec związek pomiędzy swoją pracą a wizją organizacji. Kiedy liderzy próbują narzucić wizję z góry, inni nie identyfikują się z tym przesłaniem.
Oto, co należy zrobić. Wyobraźmy sobie menedżerkę w firmie XYZ Technology, która regularnie wypełnia ankiety oceny pracowników. Ćwiczenie zaczynamy od pytania: „Dlaczego wypełniasz te ankiety?”. Zapewne menedżerka odpowie: „Żeby dać moim podwładnym informację zwrotną dotyczącą ich wyników i pomóc im się doskonalić”. Drugie pytanie powinno się odnosić do usłyszanej odpowiedzi: „A dlaczego chcesz pomóc im się doskonalić?”. Odpowiedź może być następująca: „Żeby tworzyli lepsze oprogramowanie dla firm”. Trzecie pytanie musi do niej nawiązywać: „Dlaczego zależy ci na tworzeniu lepszego oprogramowania?”. Menedżerka mogłaby odpowiedzieć: „Żeby nasi klienci byli bardziej efektywni”.
Czwarte i ostatnie pytanie dotyka istoty i sensu jej pracy: „Dlaczego chcesz, żeby wasi klienci byli bardziej efektywni?”. Odpowiedź może brzmieć: „Bo wtedy będą mieli swobodę, która wyzwoli w nich maksymalną kreatywność i produktywność”. A to jest naprawdę wielki i wzniosły cel – coś, co może stać się misją całej organizacji. Ponieważ każda odpowiedź na kolejne pytanie wypływa z poprzednich, nasza rozmówczyni stopniowo dostrzega zbieżność pomiędzy swoimi obowiązkami a celem nadrzędnym swojej firmy.
Andrew Carton z Wharton School zbadał wpływ podobnego ćwiczenia na pracowników NASA w latach sześćdziesiątych XX wieku, kiedy to amerykańska agencja kosmiczna miała wysłać pierwszego człowieka na Księżyc. Czteroetapowy proces pozwolił pracownikom odkryć, jak głębokie znaczenie ma ich własna praca dla realizacji nadrzędnego dążenia NASA. Poszczególne etapy ćwiczenia pokazywały związek pomiędzy ich codziennymi zadaniami („Buduję obwody elektryczne”) a celem postawionym przed agencją („Wysyłamy człowieka na Księżyc”) oraz jeszcze większymi aspiracjami („Pomagamy w rozwoju nauki”). Zdaniem Cartona poczucie osobistego związku z realizacją ważnego wspólnego celu pozytywnie wpłynęło na „koordynację działań i zbiorowy entuzjazm” wśród pracowników. Jeden z byłych pracowników NASA wspomina: „Nie chciało nam się wieczorami wracać do domu. Chcieliśmy nieprzerwanie działać i nie mogliśmy wręcz doczekać się przyjścia do pracy z samego rana”. Ta jasność i jednoznaczność celu strategicznego NASA może być także dla menedżerów przypomnieniem innej ważnej prawdy o głębszym sensie i znaczeniu pracy. Chodzi mianowicie o to, że ludzie muszą widzieć dążenie organizacji do wyższych celów, które wskazuje sformułowany przez nią zamiar strategiczny.
Badania naukowe potwierdzają, że motywacja i wytrwałość pojawiają się wówczas, gdy myślimy o pobudkach naszych działań (na przykład chcemy schudnąć, aby zadbać o zdrowie), a nie o samych działaniach (jedzeniu sałatki). Po tym, jak pracownicy odpowiedzialni za pozyskiwanie funduszy dla uczelni spotkali się ze stypendystą korzystającym ze wsparcia finansowego, zaczęli mniej skupiać się na swoich zadaniach (nieprzyjemne rozmowy telefoniczne), a bardziej na ostatecznym celu (stypendia, dzięki którym ludzie ukończą studia). Gdy rozumiemy, co kieruje naszymi działaniami, i wierzymy w ich sens, mamy więcej wewnętrznej siły i wytrwałości niezbędnych do ich realizacji.
Idea, w myśl której ludzie są skuteczniejsi, gdy czują się emocjonalnie związani z tym, co robią, jest podstawą wielu inicjatyw reorganizacyjnych, w których zwinne metody pracy oraz przeróżne rozwiązania wdrażane są z myślą o wykorzystaniu największego potencjału firmy – kreatywności jej pracowników. Ale to wszystko nie wystarczy, aby wprowadzić systemowe zmiany i móc liczyć na pełne zaangażowanie. Menedżerowie i przywódcy powinni stosować praktyczne techniki, które wspierają podwładnych w poszukiwaniu głębszego sensu wykonywanej przez nich pracy. Gdy robią to umiejętnie, techniki te stanowią sprawdzony, idealny przepis na zestrojenie osobistych aspiracji pracowników z najważniejszymi celami organizacji. Dzięki temu na harmonijnym połączeniu tych dwóch elementów korzystają wszyscy zainteresowani.
