Niemal cały świat mierzy się obecnie z poważnym kryzysem. Równocześnie jednak z wielu stron wyrażane jest oczekiwanie, że powinny pojawić się procedury, które da się wykorzystać w tego typu sytuacji. Problem w tym, że kryzys zaczyna się właśnie wtedy, kiedy kończą się procedury, gdyż określone schematy postępowania możemy przygotować z myślą o sytuacjach znanych i powtarzalnych. O kryzysie mówimy zatem w przypadku zdarzeń nagłych, na przykład wypadku samochodowego na autostradzie albo podłożenia ładunku wybuchowego na stadionie. Choć mimo wszystko można określić te wydarzenia jako znane, ponieważ występowały w przeszłości.
Nie możemy jednak oczekiwać, że prezes firmy, szef sztabu kryzysowego czy ktokolwiek inny wyciągnie z szuflady sposób postępowania w sytuacji takiej jak obecna, który jeszcze dodatkowo pasowałby do niezwykłej skali zjawiska, którego jesteśmy świadkami. To sytuacja, na którą nikt nie był przygotowany, dlatego sposób, w jaki zareagujemy, nie polega na korzystaniu z gotowych rozwiązań, ale na podejmowaniu decyzji na bieżąco, na podstawie sprawdzonych i aktualnych informacji.
Wyścig z czasem
W obliczu każdego poważnego kryzysu na początku zawsze pojawia się chaos. Jest to zrozumiałe – jesteśmy zaskoczeni, nieprzygotowani, nasz przepływ informacji jest niewystarczający. Nie możemy jednak siedzieć bezczynnie, gdyż czas jest na wagę złota. Dlatego pierwszym priorytetem w zarządzaniu kryzysowym jest to, by jak najszybciej z tego chaosu wyjść oraz wypracować mechanizmy podejmowania decyzji i przepływu informacji. Tu liczy się przede wszystkim szybkość, więc pierwsze informacje, na podstawie których podejmujemy decyzje, nie muszą być w pełni sprawdzone. Mają one na celu pozwolić nam zbudować pewne ramy postępowania po to, by każda kolejna decyzja była lepsza.
O dojrzałości organizacji, firmy czy nawet rządu kraju nie świadczy to, czy były one przygotowane na kryzys, ale to, jak wykorzystają pierwsze godziny i dni, by jak najszybciej przejść ze stanu chaosu w stan, w którym nadal rozpoznają nowe wyzwania, ale też czują, że mają je pod kontrolą. Musimy przede wszystkim opanować pierwszy szok.
Pokój z ekranem sytuacyjnym
Pamiętajmy, że upływający czas działa na naszą niekorzyść. Specjaliści od bezpieczeństwa zgadzają się co do tego, że upływ czasu oddziałuje na zachowania ludzi, którzy starają się zareagować na kryzys. Dlatego trzeba zacząć od szybkiego i oficjalnego ogłoszenia, że znajdujemy się sytuacji kryzysowej. W Polsce w przypadku koronawirusa tak się nie stało i wiele instytucji przyjęło, że jesteśmy „zieloną wyspą”, co sprawiło, że problem mógł być lekceważony. Był to błąd, który doprowadził w wielu przypadkach do opóźnionego przejścia do trybu zarządzania kryzysowego i niepowoływania sztabów kryzysowych do ostatniej chwili.
Z wielu stron wyrażana jest potrzeba procedur, które da się wykorzystać w sytuacji kryzysu. Problem w tym, że kryzys zaczyna się właśnie wtedy, kiedy kończą się procedury.
Słowo „sztab” u wielu osób wywołuje delikatny dreszcz, przywodzi na myśl filmy o tematyce kryminalnej czy wojennej. Tymczasem jest to nic innego, jak zespół ludzi, którzy mają wiedzę o tym, jak zarządzać firmą, i są w stanie przede wszystkim szybko i racjonalnie podejmować decyzje. Tryb pracy sztabu zależy od charakteru zagrożenia, więc nie oczekujmy, że sztab kryzysowy zbierze się na parę godzin, podejmie trzy dobre decyzje, po czym wszyscy sobie pogratulują i rozejdą się do domów. Prace sztabu – zwłaszcza w sytuacji obecnej pandemii – powinno się planować nawet na wiele tygodni naprzód. Już widzimy, że obecna sytuacja szybko się nie poprawi, dlatego ważne jest, żeby przy planowaniu działań mieć przed oczami dłuższą perspektywę czasową.
W skład sztabu przede wszystkim muszą wejść osoby, które dobrze znają specyfikę firmy. Nowo mianowany prezes spółki czy dyrektor operacyjny może umieć sprawnie podejmować decyzje, ale niekoniecznie ma wiedzę o szczegółach procesu zarządzania firmą. W takim przypadku w sztabie lepiej sprawdzi się doświadczony pracownik o długoletnim stażu w organizacji, niekoniecznie w randze członka zarządu.
Częstym błędem przy powoływaniu sztabu kryzysowego przedsiębiorstwa jest też podejście „im więcej osób, tym lepiej”. Wydłuża się wtedy proces podejmowania decyzji. Sztab powinien składać się z jak najmniejszej liczby osób, najlepiej kilku, dzięki czemu będzie działał szybko: sprawnie analizował informacje i podejmował decyzje lub wystawiał opinie dla decydentów.
Czym zatem różni się praca sztabu od codziennego zarządzania firmą? Przy planowaniu sprzedaży czy organizowaniu kampanii marketingowej często posługujemy się intuicją, pewnym rezerwuarem nieuświadomionej wiedzy i opinii. W zarządzaniu kryzysowym intuicja niekoniecznie jest aż tak użyteczna – przede wszystkim dlatego, że nie mamy odniesienia do żadnej podobnej sytuacji z przeszłości. Dlatego ważne jest to, by wszystkie decyzje były podejmowane na bazie możliwie wiarygodnych i sprawdzonych informacji.
Będąc częścią sztabu, powinniśmy przewidywać dalsze wydarzenia, ale nie należy podejmować decyzji dotyczących dalekiej przyszłości. Twórzmy scenariusze na bieżąco, mając świadomość, że dysponujemy danymi, które nie zawsze są kompletne. I tu dochodzimy do kluczowego wyzwania każdego sztabu kryzysowego. Przygotujmy się na to, że nowe informacje będą napływały cały czas. Wiele z nich nie będzie miało potwierdzenia, a inne mogą być nieistotne. Natłok tych informacji to pierwsza kwestia, jaką musimy się zająć. Na filmach sztaby zajmują duże pomieszczenie z mnóstwem komputerów i ogromnym ekranem, w który nerwowo wpatrują się wszyscy decydenci. W praktyce nie musi to wyglądać w ten sposób, ale powinniśmy zrobić wszystko, by wypracować efektywny przepływ informacji przydatnych do funkcjonowania sztabu kryzysowego. Należy jednak przekazywać jedynie wiarygodne, sprawdzone informacje, odrzucając wszelkie plotki i zawsze zadając pytania w rodzaju: „Skąd pochodzi informacja? Czy nasze źródła są wiarygodne?”. W dobie mediów społecznościowych i fake newsów pamiętajmy, że nie zawsze możemy być absolutnie pewni prawdziwości wszystkich informacji.
Ograniczanie poziomu dezinformacji jest jednym z najważniejszych wyzwań sztabu i przyległych do niego jednostek, choć bywa to trudne i nie zawsze jest możliwe. Wielu menedżerów może mieć trudności, gdy stają przed koniecznością podejmowania decyzji na podstawie nie do końca sprawdzonych danych. Na ich dokładną weryfikację może zaś nie być czasu. Musimy mieć umiejętność podejmowania decyzji w warunkach kryzysu i zaakceptować, że mogą one czasami okazać się błędne. To wymaga odwagi cywilnej i przyjęcia na siebie odpowiedzialności za konsekwencje własnych decyzji. I dlatego powinniśmy cały czas śledzić skutki tych wyborów po to, by w razie potrzeby szybko się z nich wycofać. Nie bójmy się zmieniać zdania i określać nowe pozytywne kierunki działań.
Infodemia, siostra kryzysu
Poza dążeniem do odrzucania informacji niesprawdzonych musimy też uważać na szum informacyjny. Dobrą zasadą jest podejmowanie próby weryfikacji każdej docierającej do nas informacji. Pamiętajmy jednak, że duża ilość informacji wcale nie jest dobra. Nie starajmy się zatem potwierdzać informacji, które nie mają wpływu na podejmowane przez nas decyzje. Unikniemy tego, jeżeli najpierw ocenimy, jakiego rodzaju informacje rzeczywiście są dla nas istotne. Które mogą wywołać perturbacje oddziałujące negatywnie na kondycję? Które z nich mają wpływ na naszą branżę? Co jest najważniejsze dla nas dzisiaj?
Poza odpowiedzią na te pytania powinniśmy także każdego rodzaju informacji przydzielić swoisty „termin przydatności”, po którym informacja nie jest traktowana jako ważna. Może to być kilka godzin lub jeden dzień. Pracując w takim reżimie czasowym, nie starajmy się też podejmować decyzji na wiele tygodni naprzód – przy dużej zmienności sytuacji kryzysowych nie ma to większego sensu. Ustalmy raczej, że wszelkie decyzje podejmowane przez nasz sztab dotyczą najbliższych dwóch tygodni. To wszystko powinno pozwolić nam uniknąć szumu informacyjnego i sprawniej podejmować decyzje.
Jedną z ważniejszych rad, jakiej udzielamy sztabom kryzysowym, jest śmiałość w zadawaniu pytań. Każda podniesiona kwestia może w konsekwencji doprowadzić do uratowania firmy albo rozwiązania poważnego problemu. By mieć taką śmiałość, należy od początku budować zaufanie do siebie nawzajem.
Komunikacja jest wszystkim
Niezwykle istotne jest upewnienie się, że informacja, która wychodzi ze sztabu do firmy, jest wiarygodna i aktualna. Czym może grozić niestosowanie się do tej zasady? Wyobraźmy sobie, że prezes wysyła do swojego zespołu informację, która nie została wcześniej zweryfikowana. Jeżeli adresaci tej wiadomości będą mieli świadomość, że jest ona błędna, lider traci w ich oczach wiarygodność. Zszarganą w ten sposób reputację bardzo trudno odbudować.
Częstym błędem przy powoływaniu sztabu kryzysowego przedsiębiorstwa jest podejście „im więcej osób, tym lepiej”.
Pamiętajmy też, że jeżeli komunikujemy decyzje, to tylko i wyłącznie te, które zostały już podjęte, a nie te, które dopiero mają być podejmowane lub są po prostu rozważane. W przeciwnym razie sami przyczyniamy się do tworzenia plotek, dezinformacji, a do naszej organizacji wkrada się chaos. Z drugiej strony wszelkie podjęte decyzje muszą być na bieżąco, bez zbędnej zwłoki, komunikowane. W ten sposób budujemy zaufanie wśród naszych ludzi, którzy czują się bezpieczni, bo wiedzą, że sztab cały czas pracuje i panuje nad sytuacją. Warto ustanowić komunikację cykliczną, na przykład codziennie o stałej porze, i regularnie informować cały zespół choćby nawet o tym, że od ostatniej informacji nic ważnego się nie wydarzyło, a sytuacja wygląda dokładnie tak samo jak wcześniej. W ten sposób budujemy pewną „pamięć mięśniową” organizacji, która czeka w gotowości na nasze komunikaty.
Lider wspierający
Bardzo często spotykamy się ze stwierdzeniem, że najlepiej byłoby, aby nawet w warunkach kryzysu o wszystkim decydował prezes. Jednak w sytuacji, w której się obecnie znaleźliśmy, może się zdarzyć, że właśnie ta jedna najważniejsza osoba zostanie objęta kwarantanną albo będzie odizolowana w szpitalu. Nie możemy pozwolić, by to unieruchomiło firmę. Dlatego w obliczu kryzysu dobrze jest, by rola lidera ograniczyła się do promowania pewnych postaw, wspierania procesów lub kultury organizacyjnej. Dobrym rozwiązaniem jest też wyznaczenie z góry zastępcy – osoby, która w przypadku braku lidera jest zdolna pełnić jego funkcję. Traktujmy ten wybór jako priorytetowy w całym ciągu decyzji, które trzeba podjąć podczas kryzysu. To nie zawsze jest łatwe. Wielu przywódców nie potrafi dopuścić do siebie myśli, że firma może poradzić sobie bez nich.
Pamiętajmy, że nie ma ludzi niezastąpionych. Jeżeli wszystkie decyzje zależą od jednej osoby, a ta osoba znika, wracamy do stanu chaosu, najbardziej szkodliwego w czasie kryzysu. Tę sytuację należy też rozpatrzyć z punktu widzenia organizacji. Bardzo często, gdy pytamy naszych klientów: „Co zrobicie, gdy prezes trafi do szpitala? Jak szybko jego zastępca byłby w stanie przejąć jego obowiązki?”, otrzymujemy nieprecyzyjne odpowiedzi. Niewiele organizacji jest w stanie przedstawić w kilku krokach, jak będzie przebiegać proces nagłej sukcesji. Jeszcze mniej firm ma takie procedury sprawdzone i przećwiczone. Jeżeli zatem musimy dopiero wypracować te procedury, a już jesteśmy w sytuacji, w której mogą one być potrzebne, to znaczy, że tracimy bezcenny czas.
Bezpieczeństwo i odpowiedzialność
Przy organizacji sztabu kryzysowego powinniśmy pamiętać o pewnej niewygodnej kwestii. Sztab ma za zadanie zarządzać bezpieczeństwem i związanym z kryzysem ryzykiem, ale podczas pandemii również osoby wchodzące w jego skład mogą być narażone na niebezpieczeństwo. Czasami takich sytuacji nie możemy uniknąć – zdarza się, że pomimo możliwości załatwiania wielu spraw w trybie zdalnym powstaje konieczność rzeczywistego spotkania, na przykład w celu podpisania kluczowych dokumentów lub przyjęcia poufnej polityki. Pamiętajmy, że jeżeli stajemy się częścią wąskiej grupy, która ma na celu wyprowadzenie firmy z kryzysu, bierzemy na siebie sporą odpowiedzialność, której nie możemy unikać.
Skład sztabu
Najważniejszą osobą w każdym działającym sztabie jest lider. Powinna to być osoba doświadczona, która określi i wskaże kierunek pracy. Nie musi być nią prezes ani jakiś inny członek zarządu. I od razu przypominamy: wyznaczając lidera, należy od razu określić również jego zastępcę. Wszystkie pozostałe osoby muszą przede wszystkim mieć doświadczenie pracy w naszej firmie oraz reprezentować krytyczne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. W tym celu powinniśmy zacząć przewidywać, w jaki sposób koronawirus może nam zagrozić. W zależności od profilu naszej firmy dobieramy skład sztabu. Skupmy się na tym, żeby to była mała, dynamiczna grupa, składająca się z kilku osób. W szczególności powinna do niej należeć osoba, która będzie w stanie odpowiedzieć na wszelkie pojawiające się kwestie prawne, a także – niezależnie od branży – osoba odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.
Druga linia
Poza głównym trzonem sztabu, czyli pierwszą linią decyzyjną, powinniśmy powołać zespół wspierający, który działa w ścisłym kontakcie ze sztabem. Jego zadaniem będzie przedstawianie raportów i przekazywanie istotnych informacji dotyczących zarówno stanu firmy, jak i środowiska, w jakim ona funkcjonuje. Sztab powinien przygotować aktualną listę kontaktów – osób, z którymi można się szybko skontaktować, by zweryfikować ważne informacje.
Gdy mamy już sztab i jego pomocników, powinniśmy przetestować wewnętrzne kanały komunikacji i uzyskać informacje, które obszary firmy są szczególnie zagrożone. Takie testy powinny trwać od kilku godzin do jednego dnia, a ich zadaniem jest upewnić nas o tym, że sztab ma wszelkie narzędzia niezbędne do dalszej pracy.
Na koniec pamiętajmy, że w sytuacji kryzysowej ważny jest rozsądek i zachowanie spokoju. Kryzys to chaos, dlatego powinniśmy zrobić wszystko, żeby ten chaos ograniczyć. Tylko przez przemyślane, rozsądne i spokojne działanie doprowadzimy do opanowania sytuacji kryzysowej.
