O tym, jak zachować czujność w niepewnych czasach, wykorzystać kryzys do wzmocnienia więzi z pracownikami i klientami, a także z sukcesem przejąć stery w firmie mimo nietypowych okoliczności, opowiada Aleksandra Agatowska, prezes PZU Życie.
Szansa czy zagrożenie? Jak ocenia pani wpływ pandemii koronawirusa na rozwój branży ubezpieczeniowej?
Dostrzegam zagrożenie z powodu ograniczonych możliwości bezpośredniego kontaktu doradców z klientami. W ubezpieczeniach na życie to właśnie długoterminowe relacje stanowią podstawę współpracy. Bez wątpienia pojawiły się też szanse na kreowanie nowego podejścia do klientów i rozwój firmy. Mam wrażenie, że w ciągu kilku tygodniu udało nam się przenieść o kilka lat do przodu w wielu obszarach, takich jak praca zdalna, organizacja pracy, komunikacja z pracownikami.
Objęcie stanowiska prezesa w takich okolicznościach jest ekstremalnym wyzwaniem. Pełnienie nowej funkcji zaczęłam od zwoływania sztabów kryzysowych i zarządzania kryzysowego. Już w lutym, gdy do Polski docierały pierwsze doniesienia z Włoch zmagających się z pandemią koronawirusa, zainicjowałam rozmowy, dzięki którym mogliśmy szybko reagować.
Co zmieniło się w funkcjonowaniu PZU – od sprzedaży, przez zawierane umowy, po likwidację szkód?
Przyspieszyliśmy wdrażanie rozwiązań cyfrowych. Z łatwością uruchomiliśmy procesy sprzedażowe online ubezpieczeń majątkowych czy komunikacyjnych. Po stronie PZU Życie wdrożyliśmy procesy zdalne dla kluczowych grup produktowych. Teraz pracujemy nad ich optymalizacją, co jest trudniejsze z powodu regulacji, którym podlegamy.
Wiele organizacji przeszło na pracę zdalną ze względu na zagrożenie epidemiczne. Jakie kroki podjęliście, by zapewnić bezpieczeństwo pracownikom, klientom, a jednocześnie zadbać o jakość usług?
Obecnie 80% załogi pracuje zdalnie. Jako największa firma ubezpieczeniowa w Polsce zatrudniamy kilkanaście tysięcy pracowników, więc zmiana trybu pracy była dla nas ogromnym sprawdzianem zwinności, szybkości i zaangażowania. Wszyscy pracownicy, w tym dział IT i biuro bezpieczeństwa koordynujące sprawy związane z ciągłością działalności, wykonali benedyktyńską pracę. Zespoły szybko zaadaptowały się do nowych warunków, a ich wydajność jest na wysokim poziomie.
Aby pomóc pracownikom w odnalezieniu się w nowej rzeczywistości, uruchomiliśmy z działem HR wewnętrzne webinaria, poświęcone tematom zarządzania sobą i swoimi emocjami. To takie wentyle bezpieczeństwa, dzięki którym wspólnie możemy pozbyć się napięcia, a przy okazji wzmocnić poczucie wspólnoty.
Awans na prezesa w obliczu pandemii i spowolnienia gospodarczego jest wyzwaniem ekstremalnym. Pełnienie nowej funkcji zaczęłam od zwoływania sztabów kryzysowych.
A co z pozostałą częścią załogi, która nie pracuje zdalnie?
Jesteśmy firmą stabilną, na którą można liczyć już od 200 lat, dlatego zdecydowaliśmy, by nie zamykać oddziałów stacjonarnych. Zadbaliśmy o dodatkowe środki ochrony dla pracowników i klientów, skróciliśmy godziny otwarcia placówek i zmieniliśmy standardy obsługi. Doradcy nie witają się bezpośrednio z klientami, nie otwierają im drzwi, zachowują bezpieczną odległość. Ale są i zawsze służą pomocą. Podobnie jak specjaliści na naszej infolinii.
Dodatkowo przeprowadziliśmy szeroko zakrojoną akcję informacyjną zachęcającą klientów do kontaktowania się z PZU za pomocą kanałów zdalnych. Przypominamy o możliwości opłacenia składki z wykorzystaniem bankowości internetowej oraz zawartej w naszych umowach opcji przesunięcia terminu płatności nawet o trzy miesiące bez utraty ochrony ubezpieczeniowej.
Już dzisiaj mówi się, że koronawirus zmieni zachowania zakupowe klientów w obrębie wielu branż. Jak zmienią się preferencje klientów odnośnie do ubezpieczeń?
Moim zdaniem pandemia nie tyle zmieni, co spolaryzuje pewne zachowania. W przypadku nieskomplikowanych usług ubezpieczeniowych zarówno agenci, jaki klienci zwrócą się w kierunku rozwiązań online. Za to sprzedaż ubezpieczeń na życie czy zdrowotnych się wysublimuje. Klienci będą oczekiwać bezpośrednich relacji i indywidualnego podejścia.
Spółka PZU jako duży ubezpieczyciel jest niemal zobligowana do odpowiedzialności społecznej. W wielu kampaniach podkreślacie, że niesiecie pomoc z empatią i wrażliwością. Jak realizujecie te deklaracje w walce z koronawirusem?
Przekazaliśmy już około 15 mln zł na przeciwdziałanie pandemii. Wsparliśmy sześć szpitali w zakupie sprzętu medycznego, rozpoczęliśmy dystrybucję ponad 500 000 par rękawiczek nitrylowych do szpitali w całej Polsce, dofinansowaliśmy badania laboratoryjne NIZP‑PZH. Przekazaliśmy 200 samochodów na potrzeby Głównego Inspektoratu Sanitarnego oraz instytucji medycznych, które dowożą medyków do osób przebywających na kwarantannie i transportują pobrane od nich próbki badawcze do laboratoriów. Ponadto doposażyliśmy policję i straż graniczną materiałami ochrony osobistej.
Dla klientów uruchomiliśmy bezpłatną infolinię obsługiwaną przez radców prawnych, którzy podpowiadają, jak skorzystać z tarczy antykryzysowej. Na samym początku stworzyliśmy infolinię koronawirusową, którą w międzyczasie wzbogaciliśmy o usługę bezpłatnego wsparcia psychologicznego dla pracowników służby zdrowia. Dodatkowo oddelegowaliśmy psychologów do ogólnopolskiej infolinii psychologicznej NFZ.
Każdy kryzys jest cenną lekcją dla lidera. Co z pani punktu widzenia okazało się kluczowe w zarządzaniu kryzysowym?
Pomogło mi myślenie przedkryzysowe, które polega na wyprzedzaniu w myślach i działaniach rzeczy, które mogą nastąpić. Takie podejście pozwoliło mi skumulować działania na początku, co relatywnie szybko pomogło oswoić się z nową sytuacją i planować kolejne kroki na przyszłość. Opracowaliśmy już kilka scenariuszy powrotu pracowników i choć jeszcze nie są realizowane, dają komfort psychiczny mi i zespołowi. Kryzys stanowił dla mnie przyspieszoną lekcję priorytetyzowania. Przekonałam się, w jak wielu kwestiach mogę liczyć na mój zespół, oddelegowując zadania, które dotychczas starałam się realizować sama. Wspólnymi siłami łatwiej przetrwać trudny czas.
