Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować.
Wkrótce firma Buuz Tricot może wpaść w nie lada kłopoty. Zaniedbania dotyczące zarządzania talentami będą się negatywie odbijać na jej działalności, dlatego teraz jest najlepszy czas na działanie, by temu zapobiec. Aby dobrze doradzić Barbarze Sroce, dyrektorce HR, warto przyjrzeć się z bliska każdemu z bohaterów studium przypadku.
• Anna – ambitna menedżerka, bardzo zaangażowana w działania operacyjne swojego zespołu. Nie otrzymała wymarzonego awansu, na który czekała. Wcześniej nie mogła liczyć na szczery feedback na temat swojej pracy od przełożonego, Piotra, zatem żyła w przekonaniu, że znajduje się na drodze do awansu. Nic dziwnego, że czuje się zdemotywowana, gdy dowiaduje się, że awansowano młodszego stażem pracownika. Swoje rozczarowanie i frustrację przekazała już dyrektorce HR.
• Piotr – dyrektor marketingu, mimo że jest niezadowolony z pracy Anny, nigdy jej tego nie zakomunikował. Do tego popełnił podstawowy błąd menedżerski – wypowiedział się negatywnie oraz w sposób niekonstruktywny Aby chronić talenty w organizacji, należy działać dwutorowo Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować. Aneta Świetlicka, coach i mentor kadry zarządzającej, założycielka Manufaktury Lidera o członku swojego zespołu w obecności innego pracownika firmy.
• Basia – dyrektorka HR – wie, co trzeba zmienić i wdrożyć w firmie w obszarze rozwoju menedżerów oraz rozwoju talentów, ale nie ma siły przebicia u prezesa Marka. Jej wyzwaniem jest zmierzyć się z głębokim rozczarowaniem Anny, którą pominięto przy awansie.
• Marek – prezes, dla którego ważne są fakty i liczby, zatem trudno mu zrozumieć plany rozwojowe w obszarze miękkim, które przedstawia mu Basia. Pyta, dlaczego miałby na to wydać pieniądze i na jaki zwrot może liczyć. Zwłaszcza że do tego momentu firma dobrze sobie radziła bez proponowanych przez dyrektorkę HR inicjatyw. Dylemat dotyczy tego, co ma zrobić Basia. Czy za wszelką cenę ratować Annę, dbając o rozwój menedżerki i zaspokojenie jej zawodowych ambicji? A może spisać ją na straty i skupić się na gruntownym opracowaniu oraz wdrożeniu strategii zarządzania talentami w firmie?
Jak najszybciej przejść do działania
Moim zdaniem Basia wcale nie musi wybierać. Może, a wręcz powinna, działać dwutorowo. Aby wesprzeć Annę, najpierw musi nadrobić zaległości. Sugerowałabym jej zbudowanie klarownego planu działania, pozwalającego jej wdrożyć w organizacji strategię zarządzania talentami. Bez tego nie będzie miała co zaproponować Annie.
Warto przy tym powołać się na Lindę Hill z Harvard Business School, która jest ekspertką w dziedzinie przywództwa, innowacji i zarządzania zmianą. Jej podejście koncentruje się na rozwijaniu liderów zdolnych do budowania innowacyjnych kultur organizacyjnych oraz efektywnych zespołów. W takich warunkach liderzy,tacy jak Anna, mogą rozwijać swoje umiejętności przywódcze. Dlatego dla Basi kluczowe powinno być stworzenie środowiska, w którym pracownicy czują się bezpiecznie, aby eksperymentować i dzielić się pomysłami, a także rozwijanie umiejętności delegowania i wzmacniania pozycji pracowników. Wspieranie menedżerów poprzez szkolenia, mentoring i regularny feedback przyniesie długoterminowe korzyści dla całej organizacji. Jak zacząć? Plan działania Bazując na doświadczeniach własnych oraz firm, z którymi współpracuję, sugerowałabym bohaterce studium zacząć od wnikliwej diagnozy obecnej sytuacji organizacji, która uaktywni pracowników i skłoni ich do dzielenia się pomysłami. Oznacza to, że Basia powinna przeprowadzić w firmie ankietę. Pozwoli jej to zorientować się, jakie postawy występują wśród pracowników, a co jeszcze ważniejsze – dostarczyć prezesowi twardych danych w postaci podsumowania odpowiedzi, które będą mogli wspólnie omówić. Warto, aby Basia, przygotowując pytania, uwzględniła następujące obszary:
• Czy pracownicy mają jasno sformułowane cele?
• Czy są zmotywowani do ich osiągania?
• Czy mogą rozwijać swoją kreatywność w pracy?
• Czy otrzymują systematyczną informację zwrotną ukierunkowaną na rozwój ich kompetencji?
• Czy mogą liczyć w zespole na rzeczowe rozwiązywanie problemów?
• Czy bezpośredni menedżer daje im wsparcie w sytuacji presji?
• Czy w zespole istnieje jasny podział ról i odpowiedzialności?
• Czy wyniki indywidualne i zespołowe są monitorowane?
Szukając inspiracji do badania, bohaterka studium przypadku może również skorzystać z Ankiety Q12, czyli tzw. dwunastu pytań Gallupa, uznawanej za jedną z najbardziej cenionych metod służących do pomiaru zaangażowania pracowników. Zebrane odpowiedzi z pewnością pozwolą uzmysłowić prezesowi, że statystycznie ludzie wypowiadają się podobnie w pewnych obszarach, co może sygnalizować potrzebę zmian. Skoro do Basi już doszły sygnały o potrzebie rozwoju talentów, ankieta pozwoli udowodnić skalę oczekiwań pracowników w tym zakresie. Aby zwiększyć siłę oddziaływania, dyrektorka HR z pewnością musi zadbać o odpowiednie zakomunikowanie inicjatywy w organizacji. Jeśli pracownicy będą znali jej cel i otrzymają zapewnienie, że ich opinie zostaną uwzględnione, chętniej się zaangażują.
Wyniki powyższego badania mogą pomóc Basi określić realne cele rozwojowe i biznesowe, a następnie nanieść je na model SMART, co pozwoli przedstawić je prezesowi w formie planu działania, czyli w jaki sposób osiągnąć założone cele. Takie podejście pozwoli Basi odnieść się do konkretów, których wymaga od niej prezes.
Wdrażanie planu w życie
Po badaniu warto, aby Basia zaangażowała wybrane osoby w firmie do współtworzenia modelu kompetencyjnego dla menedżerów każdego szczebla oraz ścieżki rozwoju i stworzyła tzw. grupę projektową, tak jak zrobił to np. Amazon, określając kompetencje swoich menedżerów. Do grupy projektowej Basia może zaprosić Annę, aby poczuła się wyróżniona, komunikując jej, że projekt ma na celu jasne określenie kompetencji i ścieżki rozwoju pracowników, w tym menedżerów, czego zabrakło w jej sytuacji. Grupa projektowa może skorzystać z różnych źródeł wiedzy, jak np. z raportu The Future of Jobs Report 2023 opracowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne, przybliżającego kompetencje przyszłości. Jedną z nich jest inteligencja emocjonalna, która nadal niezbyt często jest przedmiotem szkoleń czy warsztatów, mimo że stoi wysoko w hierarchii kompetencji przyszłości. Dane zawarte w raporcie są również ciekawym materiałem, który można przedstawić prezesowi.
Mając wiedzę na temat tego, jakie kompetencje są potrzebne w organizacji na każdym poziomie menedżerskim, Basia może przygotować wraz z firmą szkoleniową program rozwoju kompetencji liderskich, obejmujący wszystkich menedżerów w firmie, rozpoczynając od zarządu, a kończąc na liderach zespołów.
Dopiero tak przygotowana Basia może zacząć wdrażać program talentowy przeznaczony dla chętnych oraz rokujących menedżerów, w którym każdy uczestnik otrzyma swojego mentora. Można skorzystać z zasobów wewnętrznych lub zewnętrznych. Basia powinna poinformować Annę o takich planach i zapytać o chęć udziału. Jeżeli sfrustrowana menedżerka przejawi taką gotowość, powinno dojść do spotkania trójstronnego z Anną, jej bezpośrednim szefem oraz Basią, podczas którego wspólnie określą, jakie nowe kompetencje powinna nabyć menedżerka, aby wzięto ją pod uwagę przy kolejnych awansach. Konstruktywny feedback pomoże Annie zbudować swoją ścieżkę kariery i nabyć nowe niezbędne umiejętności.
Bez wątpienia Basia potrzebuje dużo siły i motywacji, aby niestrudzenie podążać za swoją wizją, pokazując zarządowi konkretne efekty działań poparte liczbami. Trzymam za nią kciuki, jednak to ona jest osobą odpowiedzialną za decyzje w tym obszarze, dlatego moje sugestie powinny być dla niej jedynie inspiracją. •
