RTV EURO AGD to sieć sklepów z elektroniką użytkową i sprzętem gospodarstwa domowego, a także sklep online euro.com.pl. W obu kanałach zajmuje pozycję lidera. Z Grzegorzem Wachowiczem, dyrektorem ds. handlu i marketingu, rozmawiamy o przywództwie w czasach kryzysu.
Jak pandemia wpłynęła na zarządzanie zespołem w pana firmie? Co się zmieniło?
Pandemia zmieniła sytuację rynkową, a przede wszystkim sposób pracy. To pociągnęło za sobą zmiany w zarządzaniu organizacją, przy czym zarządzanie należy rozpatrywać w dwóch wymiarach – zespołowym i infrastrukturalnym. W tym kontekście największa transformacja dokonała się w sposobie funkcjonowania zespołów i w komunikacji międzyludzkiej, natomiast w obszarze infrastruktury dotyczy ona głównie narzędzi. Ale obie te zmiany oddziałują na siebie. W komunikacji zdalnej znika bardzo wiele informacji, które przy bezpośrednim kontakcie wpływają na jakość i rodzaj interakcji. Często słyszymy tylko głos, nie widzimy mimiki, mowy ciała, reakcji, co sprawia, że porozumiewanie się jest bardzo spłaszczone, uciekają istotne treści, których dostarczają kontakty osobiste. Do tego dochodzą wyzwania w postaci zupełnie nowego środowiska, w którym znaleźli się pracownicy zdalni, samodzielnej organizacji czasu i miejsca pracy oraz motywacji. Drugi obszar wyzwań dotyczy kwestii czysto organizacyjnych: jak przekazywać sobie różnego rodzaju dokumenty; jak organizować spotkania działowe lub firmowe; w jakich godzinach wszyscy powinniśmy być dostępni i w jakiej formule – przy biurku, a może w zupełnie innych miejscach.
W naszej firmie, począwszy od marca, każdy kolejny miesiąc przynosił zmiany w organizacji pracy sklepów stacjonarnych. Wraz z lockdownem ten kanał dotarcia do konsumenta niemal całkowicie zniknął, bo nasze sklepy w galeriach handlowych zostały zamknięte i z dnia na dzień staliśmy się graczem niemal wyłącznie internetowym. A to pociągnęło za sobą ogromne zmiany w działaniach marketingowych i w logistyce. W chwili ponownego otwarcia placówek handlowych w galeriach, poza kwestiami dotyczącymi bezpieczeństwa konsumentów i obsługi, w zasadzie wszystko wróciło do poprzedniej formuły działania. Inaczej w biurach. Tu wiele osób zostało przy pracy zdalnej. Te, które są na miejscu, muszą utrzymywać odpowiedni dystans, nosić maseczki, mają do dyspozycji środki prewencyjne, dodatkowo powierzchnie w biurze są odkażane za pomocą lamp UV‑C. Wprowadziliśmy rotacyjny system obecności, ale to kierownicy decydują o szczegółach, zależnie od potrzeb biznesowych.
Ten model częściowo zdalnej, a częściowo stacjonarnej pracy spowodował, że nawet będąc w biurze, korzystamy z wirtualnych narzędzi komunikacji, zwłaszcza w kwestiach dotyczących bieżącej sprawozdawczości. To jest bardzo wygodne, ponieważ każdy ma przed sobą komputer i na bieżąco dostęp do aktualnych informacji dotyczących np. stanów magazynowych w konkretnej lokalizacji albo do danych dotyczących dziennej czy tygodniowej sprzedaży. Ale gdy potrzebna jest kreatywność, twórcza dyskusja, szybka interakcja, skuteczniejsze są spotkania twarzą w twarz, tyle że odbywają się one w dużych salach, w których można zachować odpowiedni dystans, a do tego z zachowaniem środków prewencji, takich jak maseczki.
Czy w kryzysie zmienił się sposób zarządzania ludźmi, przywództwo? W jakie kompetencje powinien być dziś wyposażony lider? Jakimi cechami powinien się odznaczać, a co go dyskwalifikuje?
Sądzę, że charakter przywództwa nie zależy od bieżącej sytuacji, a raczej od stylu, w jakim jest ono sprawowane. Pandemia ujawniła w wielu przypadkach, czy mamy do czynienia z prawdziwymi liderami, takimi którzy potrafią podejmować trudne decyzje i pociągnąć za sobą zespół, zarządzać organizacją, uwzględniając dynamiczną sytuację zewnętrzną. Zazwyczaj tego się nie zauważa, ale szczególne okoliczności, a z takimi mieliśmy i mamy do czynienia, wymagają charyzmy, odwagi, odporności, umiejętności podejmowania szybkich, czasem ryzykownych, decyzji. Ale też elastyczności i empatii.
To, co – moim zdaniem – dyskwalifikuje lidera, to brak decyzyjności lub zwlekanie z decyzjami. W czasach spokoju osoby wysoko osadzone w organizacji, szczególnie typu korporacyjnego, mogły „politycznie” opóźniać decyzje. Teraz tak pracować się nie da. Kryzys zweryfikował liderów. Wzmocnił pozycję tych, którzy potrafią działać w warunkach niepewności, nie boją się odpowiedzialności, polegają na własnej wiedzy, doświadczeniu, ale też akceptują błędy, ucząc się na nich.
W jaki sposób kultura organizacyjna może wspierać lidera w zarządzaniu ludźmi, w zarządzaniu talentami?
Przede wszystkim to lider mocno wpływa na kulturę. On ją w pewien sposób kształtuje, dzięki czemu ludzie wiążą się z firmą albo ją opuszczają. Kultura jest bowiem pewnym systemem wartości, z którymi on się utożsamia, na przykład akceptuje prawo do eksperymentowania i porażki, do samodzielności, która daje zespołowi i poszczególnym pracownikom szansę na rozwój, tworzy atmosferę sprzyjającą talentom. Na kulturę organizacyjną składają się też procesy i procedury, które powinny ułatwiać pracę, skracać czas konieczny do przeprowadzenia określonych operacji, aby przeznaczyć go na myślenie kreatywne. Jeżeli lider stworzy przestrzeń na kreatywność, zespół twórczo ją wykorzysta. Ale to wymaga akceptacji także dla popełnianych błędów, z których zespół może wyciągnąć wnioski i na ich podstawie zmienić kurs. Jeśli lider nie daje pola do testowania nowych rozwiązań, wówczas firma traci szansę na rozwój.
Pandemia ujawniła w wielu przypadkach, czy mamy do czynienia z prawdziwymi liderami, takimi którzy potrafią podejmować trudne decyzje i pociągnąć za sobą zespół, zarządzać organizacją, uwzględniając dynamiczną sytuację zewnętrzną.
Kolejna rzecz, która ściśle się z tym wiąże, to zaufanie, prawo do swobodnej wypowiedzi, do przekazania swojej opinii w atmosferze otwartości i szacunku, bez ryzyka, że może to spowodować jakieś konsekwencje służbowe lub narazić taką osobę na krytykę. Każdy ma prawo na wspólnym spotkaniu się wypowiedzieć i nawet jeśli to, co mówi, może wydawać się nierozsądne, to powinien mieć pewność, że zespół razem z liderem go wysłucha, podyskutuje, zmodyfikuje pomysł i być może zainspiruje do stworzenia czegoś zupełnie nowego.
Na co państwo głównie stawiają, budując zespół? Na wartości, doświadczenie zawodowe, profesjonalizm, entuzjazm? Na mieszankę tych cech?
To zależy od stanowiska – są takie, na których potrzebujemy specjalistycznej wiedzy, wtedy stawiamy głównie na doświadczenie, profesjonalizm. Są takie, na których oczekujemy umiejętności komunikacyjnych. Sam jednak zwracam przede wszystkim uwagę na rzeczy, których nie mogę nauczyć – na cechy osobowości. Szukam pasji, energii, odwagi i optymizmu. Ekstremalnie ważna jest również konsekwencja w działaniu. Uważam, że innych rzeczy da się nauczyć.
RTV EURO AGD jest obecne na rynku od 30 lat, jest też liderem swojego segmentu. Prowadzi sieć ok. 300 sklepów stacjonarnych, 2 sklepy internetowe i sprzedaż telefoniczną przez własne call center. W czym tkwi sukces? W przywództwie? Sprzyjających okoliczno‑ściach? Umiejętnym zarządzaniu biznesem i konsekwentnie realizowanej strategii?
Sądzę, że w przywództwie, w osobowości właścicieli i ich filozofii działania, w wizji, odwadze i pasji, ale też w chęci przeżycia przygody z biznesem. To liderzy otwarci na zmiany i nowości rynkowe, elastyczni, cały czas zdobywający nową wiedzę. Wiedzieli, że firma musi ewoluować, zaufali więc pracownikom, dali im sporo wolności i przestrzeni do działania. Oparli się na menedżerach myślących podobnie, pokazując im kierunek i tworząc sprzyjające rozwojowi środowisko pracy. Dziś moją rolą jest pozyskiwać z rynku najciekawszych ludzi i stwarzać im przestrzeń do kreatywnych decyzji, do odważnego działania. Nierzadko są w swoich obszarach lepsi ode mnie, ja tylko wytyczam kierunek, dbam o grę zespołową. Dzięki temu tak dobrze zareagowaliśmy na pandemię, bo wszyscy się włączyli, czuli się odpowiedzialni za sukces firmy, odważnie podejmowali decyzje wymagające szybkiego działania. Gdyby to działo się jednoosobowo, przegralibyśmy wszyscy. Myślę, że w tym tkwi tajemnica i siła naszej firmy.
