Strategia, którą zarząd przedstawił do akceptacji radzie nadzorczej, zawiera kilka zasadniczych niedociągnięć. Przede wszystkim nie pokazuje planów dotyczących samej dywidendy – kluczowego elementu ocenianego przez inwestorów. Rada nadzorcza może też czuć niedosyt informacji, jeśli chodzi o źródła finansowania ekspansji zagranicznej nowych produktów. Stanowczo odradzam też zarządom zaniżanie prognoz oraz nieprzekazywanie radzie nadzorczej pełnych informacji, w tym dotyczących ryzyka odnośnie decyzji, które wymagają jej akceptacji. A tak się zdarzyło w FeroMacie – gdyby zarząd w opisanym przypadku nie zaniżył kosztów, kiedy walczył o akceptację nowej inwestycji, nie musiałby się tłumaczyć, dlaczego je przekroczył.
Z zarysowanego obrazu wyłania się jednak większy problem – wyniszczająca walka cenowa oraz zmniejszający się popyt na chemiczne środki ochrony roślin dominujące w przychodach FeroMatu. Strategia nie przypisuje tego wyzwania żadnej jednostce organizacyjnej. Kolejne nakłady potrzebne do wejścia na obce, wymagające rynki w połączeniu ze spadkiem przychodów z podstawowej działalności mogą przynieść dalszy spadek przychodów i wzrost kosztów, skutkując obniżeniem zysku. Zarząd powinien zatem pokazać w strategii działania, które zatrzymają ten negatywny trend.
Akcjonariusze łatwiej rezygnują z dywidendy, kiedy spółka nie notuje zysku, znajduje się w procesie restrukturyzacji lub złe warunki makroekonomiczne generują ujemne przepływy. Kiedy natomiast sytuacja ekonomiczna jest pewna, przy stabilnych przychodach i zysku, decyzja inwestorów o rezygnacji z zysków jest wyjątkiem. W przypadku FeroMatu, na bazie przekazanych przez zarząd informacji, akcjonariusze mogą podejrzewać, że w kolejnym roku kondycja spółki jeszcze się pogorszy, a ponieważ interesuje ich głównie krótkoterminowy zysk, argumenty powinny być naprawdę silne.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak pogodzić cele zarządu i inwestorów finansowych?
Strategia | Strategie wzrostu Ewa Jakubczyk-Cały PLGiełdowa spółka FeroMat jest producentem chemicznych środków ochrony roślin. Trendy rynkowe i oczekiwania klientów spowodowały, że postawiła na ochronę biologiczną.
Dlatego proponuję, aby zarząd FeroMatu uzupełnił informacje dla rady o wskazane wyżej dane, szczególnie dotyczące polityki dywidendowej oraz źródeł finansowania ekspansji zagranicznej. Biorąc pod uwagę postępującą zmianę preferencji produktowych klientów oraz spadającą marżę na chemicznych środkach ochrony roślin, zalecałabym zaprezentowanie rozwoju serii ekologicznej jako elementu szerszej restrukturyzacji produktowej i cenowej oferty, a nie jako marginesu dotychczasowej działalności.
Akcjonariusze łatwiej rezygnują z dywidendy, kiedy spółka nie notuje zysku, znajduje się w procesie restrukturyzacji lub złe warunki makroekonomiczne generują ujemne przepływy.
Rozwój może być finansowany ze zróżnicowanych źródeł zapewniających odpowiednią dźwignię finansową, ale również bezpieczny wskaźnik net debt/ebitda (ogólna miara kondycji finansowej przedsiębiorstwa – wyraża stosunek wartości zadłużenia do zdolności zarobkowych przedsiębiorstwa), w tym z zysku oraz zróżnicowanego długu (kredyty, pożyczki wewnątrzgrupowe, obligacje). Jeżeli jednak firma wkracza w okres spadku przychodów i agresywnej konkurencji cenowej oraz stoi przed zmianą oferty produktowej, powinna przygotować pełny plan restrukturyzacji, której częścią jest rozwój i ekspansja rynkowa nowego produktu. Kiedy bowiem mamy do czynienia z restrukturyzacją, spojrzenie akcjonariuszy znacząco się zmienia. Wtedy trzeba ich przekonać, że opublikowane wyniki finansowe za ostatni rok (znajdujące się poniżej oczekiwań inwestorów, w połączeniu z wypłatą dywidendy) spowodują negatywne oceny analityków i w konsekwencji spadek wartości akcji, a zatem zmniejszy się stopa zwrotu dla akcjonariuszy w momencie planowanego wyjścia ze spółki.
To, jak długo trzeba będzie czekać na wzrost wartości akcji i jaki będzie okres zwrotu planowanych inwestycji, a zatem ich wybór, zależy nie tylko od wizji zarządu, ale także od rodzaju akcjonariuszy. Jeśli udziałowcami są fundusze nastawione na krótkoterminowy zysk, zarząd powinien to uszanować i nie planować inwestycji z długim terminem zwrotu, maksymalnie dwu-, trzyletnim. Jeśli akcjonariuszami są inwestorzy długoterminowi, można myśleć o większych, bardziej kapitałochłonnych inwestycjach o dłuższym okresie zwrotu. W sytuacji dużej firmy lub grupy kapitałowej, która dysponuje większym potencjałem finansowym, warto również dywersyfikować inwestycje w portfelu, tak aby te o krótszym okresie zwrotu mogły następnie finansować te z dłuższą perspektywą i większymi nakładami. W naszym przypadku zarząd powinien przekonać udziałowców, że bez wejścia na rynki zagraniczne z nowym produktem, jako elementem szerszego planu zmiany palety produktowej, nastąpi szybki spadek wartości akcji. Bardziej opłacalnym dla nich rozwiązaniem będzie rezygnacja z wypłaty dywidendy i przeznaczenie pieniędzy na ekologiczne środki ochrony roślin oraz ekspansję, co powinno zaowocować wzrostem wartości firmy w krótkim okresie. Wypłata dywidendy przy pogarszających się wynikach ze sprzedaży produktów na bazie chemii wpłynie na przecenę akcji. Najlepiej do wyobraźni członków rady przemówią liczby, należy więc przedstawić odpowiednie wyliczenia.
Wyeksponowany powinien być również argument o potrzebie maksymalizacji zysku z już poniesionych nakładów na serię eko, które się nie zwrócą, jeśli spółka zamrozi jej rozwój rynkowy. Niewątpliwie bowiem potencjał generowania zysku na tych nakładach jeszcze się nie wyczerpał. Planowane działania będą kontynuacją podjętej wcześniej decyzji i ich zaniechanie na tym etapie z pewnością nie byłoby opłacalne z punktu widzenia przyjętej już de facto w tym zakresie polityki.
Zarząd powinien skutecznie uzasadnić, w jakiej części planowany zysk będzie rezultatem poniesionych już nakładów i jak przedstawia się ich relacja do nakładów planowanych w przyszłości. Im te wielkości będą bardziej korzystne w odniesieniu do już poniesionych wydatków, tym argumentacja zarządu wypadnie bardziej przekonująco. Wszystkie informacje i wyliczenia muszą być rzetelne, obudowane rzeczowym przedstawieniem możliwego ryzyka i zależności między podejmowanymi działaniami oraz oceną prawdopodobieństwa ich wystąpienia.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Dorota Snarska-Kuman: przestrzeganie dobrych praktyk jest kluczowe
Strategia | Strategie wzrostu Dorota Snarska-Kuman PL
Dariusz Prończuk: dywidenda czy wzrost
Strategia | Strategie wzrostu Dariusz Prończuk PLNie da się prowadzić firmy przeciwko akcjonariuszom, ale można próbować zmienić ich podejście.
