Zarządzanie wiedzą w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej wciąż jeszcze nie jest powszechną i szeroko stosowaną praktyką. Trudna sytuacja rynkowa skłania zarządy raczej do realizowania oszczędności i cięcia kosztów niż inwestycji w wiedzę, obarczonych ryzykiem nieosiągnięcia zwrotu.
Proces zarządzania wiedzą ma raczej wymiar intuicyjny niż ustrukturyzowany. Moja praktyka wskazuje, że istota zarządzania wiedzą w polskich warunkach odnosi się najczęściej do procesów operacyjnych, mających bezpośrednie przełożenie na wskaźniki efektywności czy czynniki decydujące o przewadze rynkowej. Wiedza jest gromadzona wewnątrz organizacji, ale niezwykle rzadko spotkamy się z działaniami zmierzającymi do pomiaru jej potencjału z rozróżnieniem na wiedzę ukrytą, skodyfikowaną, zastrzeżoną i rozpowszechnioną. Tworzenie mapy zasobów wiedzy, o ile w ogóle występuje w przedsiębiorstwie, ma charakter raczej statyczny, a zebrane informacje nie zawsze są na bieżąco aktualizowane, przez co zgromadzone zasoby się dezaktualizują.
Brakuje też dobrych praktyk w zakresie odpowiedniej ochrony danych, co wiąże się z dodatkowymi kosztami i ryzykiem, że skodyfikowanie fundamentalnej wiedzy może okazać się zgubne dla przedsiębiorstwa w przypadku kradzieży i wykorzystania takich informacji przez niepowołane osoby czy konkurencję. Co więcej, uświadomienie pracownikom, że są „nośnikami” kluczowych kompetencji i wiedzy ukrytej, może powodować postawę roszczeniową względem pracodawcy. Większe też jest prawdopodobieństwo, że taki pracownik nie będzie też skłonny się nią dzielić ze współpracownikami w obawie przed utratą swojego statusu. Często sami kierownicy nie dążą do pełnego rozwoju kompetencji podwładnych w obawie, że mogą zostać zastąpieni. W efekcie w wielu polskich przedsiębiorstwach kierownikami, zamiast menedżerów, stają się eksperci bez umiejętności zarządczych.
Czy można w polskich realiach stworzyć sprawny system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie? Uważam, że tak, o ile na zarządzanie wiedzą spojrzymy przez pryzmat kapitału intelektualnego (KI), gdzie następuje rozróżnienie kapitału ludzkiego niebędącego własnością firmy i kapitału strukturalnego będącego własnością przedsiębiorstwa i podlegającego ochronie i komercjalizacji. Wychodząc z założenia, że skutecznie zarządzać można jedynie tym, co da się zmierzyć, firmy muszą wykształcić umiejętność pomiaru posiadanego kapitału intelektualnego. Przy doradzaniu naszym klientom stosujemy naszą autorską metodykę k1i™. Jest to połączenie oceny eksperckiej opartej na wywiadach bezpośrednich z kluczowymi pracownikami przedsiębiorstwa oraz ankiet wypełnianych przez pracowników firmy oceniającej składowe kapitału i twardych wskaźników odnoszących się do cyfr ukazujących aspekt utrzymania gotowości i aktualności kapitału intelektualnego. Dane uzyskane z tych źródeł, w odpowiedniej proporcji i wagach przypisanych dla poszczególnych składowych KI i odniesione do benchmarków, pozwalają ocenić, czy firma dysponuje kapitałem intelektualnym umożliwiającym skuteczną realizację przyjętej strategii.
Należy jednak pamiętać, że sam kapitał intelektualny ma wymiar statyczny i nie jest równoznaczny z efektywnością, której funkcją jest dynamiczne zarządzanie. Na czym polega dynamiczne zarządzanie KI? Po pierwsze, na uświadamianiu kierownictwu, jaki potencjał intelektualny tkwi w kapitale ludzkim (kluczowe kompetencje, talenty itp.), a jaki w kapitale strukturalnym, tj. kapitale organizacyjnym (bazy wiedzy, systemy informatyczne, technologie, patenty, certyfikaty) i kapitale relacyjnym (relacje pomiędzy klientami i dostawcami, rozpoznawalność marki, pozycji rynkowej). Po drugie, na tworzeniu przyjaznej kultury organizacyjnej, doborze zespołu o charakterze interpersonalnym i odpowiedniej motywacji z pełną kontrolą kosztów działań i inwestycji w rozwój KI, i wreszcie na zbudowaniu mechanizmów zaszywania w kapitale strukturalnym intelektu i wiedzy powstałej w umysłach pracowników (patenty, innowacyjne rozwiązania). Poza koncepcją rozwoju ważna jest też strategia redukcji kapitału intelektualnego w sytuacji, kiedy trzeba dokonać korekty celów strategicznych.
Dwukierunkowa wymiana informacji między kapitałem ludzkim i strukturalnym zmniejsza ryzyko utraty wiedzy o kluczowym znaczeniu. Trudno też pominąć historyczne uwarunkowanie regionu, z którego wywodzi się kapitał ludzki – mentalność, etos i kultura pracy mają bowiem bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, co z kolei przekłada się na skuteczność zarządzania wiedzą.
W polskich realiach pomimo braku zaufania pomiędzy organizacjami zauważalna jest popularyzacja współpracy przedsiębiorstw z innymi firmami, centrami badawczo‑rozwojowymi lub uczelniami, w wyniku czego brakujące obszary wiedzy kluczowej są uzupełniane. W wielu przypadkach, nie posiadając selektywnie przyporządkowanej wiedzy ukrytej, firmy korzystają z kompetencji freelancerów czy też interim menedżerów, którzy świadomie aktualizują wiedzę, aby być konkurencyjnymi na rynku pracy. Niestety, wielu pracowników etatowych, którzy po latach pracy na danym stanowisku popadają w rutynę myślenia i działania, nie dostrzega konieczności stałego poszerzania i aktualizowania, koncentrując się na dążeniu do zachowania status quo.
