Narażona na turbulencje branża logistyczna, aby zachować zdolność do obsługi łańcuchów dostaw klientów, musi szczególnie szybko i zwinnie reagować na zmiany. Dlatego firmy logistyczne muszą obserwować otoczenie, być elastyczne i gotowe do wdrażania nowych rozwiązań.
O tym, jak realizować zasady zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw, mówi Grzegorz Woelke, prezes zarządu VIVE Transport.
Jak kierowana przez pana firma reaguje na zmiany zachodzące na rynku?
Naszą odpowiedzią jest zwinne zarządzanie, które pozwala na budowanie przedsiębiorstwa rentownego, rozwijającego się, zdolnego do przetrwania oraz umiejętnie prowadzącego obserwację: gospodarki, systemów prawnych, lokalnych rynków pracy oraz jakie produkty wchodzą na rynek i jakich środków transportu wymagają. Firma zwinna powinna cały czas się porównywać do konkurencji.
Obecnie VIVE Transport Sp. z o.o. jest liderem rynku dostarczającym klientom dedykowane łańcuchy dostaw z zastosowaniem nadwozi wymiennych BDF, które mogą służyć jako środek transportu, element infrastruktury magazynowej i dystrybucyjnej. Udało nam się zbudować dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo właśnie dzięki zwinnemu zarządzaniu. Bardzo ważne okazało się nieustanne śledzenie innowacji w zakresie systemów transportowych i technologii informatycznych. Odkryliśmy metody pozyskiwania i analizowania ogromnych zbiorów danych i zaczęliśmy badać możliwości zaimplementowania tej technologii w naszym biznesie. Chcieliśmy wiedzieć, jak możemy dzięki takim rozwiązaniom lepiej zarządzać przedsiębiorstwem. Czy pozwolą nam lepiej planować trasy? Czy zamiast map elektronicznych w systemach telemetrycznych można by zastosować mapy hipsometryczne, które umożliwiają zaprognozowanie zużycia paliwa i wydatek energetyczny dla pojazdu w terenie o zróżnicowanej wysokości? Czy jesteśmy w stanie wykorzystać systemy telemetryczne, by wspomagały decyzje osób prowadzących pojazdy? Odpowiedzi na te pytania przyczyniają się do ciągłej optymalizacji łańcuchów dostaw, które przygotowujemy dla naszych klientów.
Aby osiągnąć pozycję lidera w logistyce transportowej, a równocześnie zbudować swoje atuty konkurencyjne, przedsiębiorstwo musi być gotowe do rozwoju i do skalowania działalności. Przede wszystkim powinno być poprawnie zarządzane i musi mieć poprawne wskaźniki, aby wtedy, gdy pojawi się okazja do rozwoju, można było zareagować szybciej i przed rywalami wypełnić lukę na rynku.
Wspomniał pan, że firma VIVE Transport zdobyła przewagę nad konkurencją dzięki nowoczesnej technologii informatycznej. Jak polskie firmy mogą wykorzystywać zaawansowane systemy IT do poprawy rentowności?
Takie systemy wciąż znajdują nowe zastosowania. Jeśli chodzi o branżę logistyczną, wykorzystuje się przede wszystkim systemy ERP do wspomagania decyzji spedytorów, dyspozytorów, a nawet do rozliczania różnych zadań. Dzięki temu ogranicza się trudności związane z codziennym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Poza tym takie systemy można zintegrować z systemami klientów, co dodatkowo przyspiesza proces przekazywania zleceń i ułatwia wiele czynności administracyjnych. Dzięki zastosowaniu tych narzędzi w połączeniu z systemami telemetrycznymi w pojazdach możemy nie tylko znacząco poprawić współpracę pomiędzy biurem a kierowcą. Możemy również analizować rentowność każdego przejazdu i wybierać najlepsze trasy na podstawie gruntownych analiz. Do tego są potrzebne wszelkiego rodzaju funkcje kontrolujące i monitorujące w zakresie paliwa, temperatury, położenia pojazdu, a także możliwość uwzględnienia indywidualnego czasu pracy kierowców czy czasu potrzebnego na przekraczanie granic. Zastosowanie nowych systemów informatycznych prowadzi do zmniejszenia uciążliwości pracy, przyspieszenia decyzji, archiwizowania ogromnych ilości danych, na podstawie później analizowanych danych podejmowanie kolejnych działań optymalizacyjnych.
Aby zwinnie zarządzać przedsiębiorstwem, potrzebny jest zespół złożony z ludzi świetnie wykwalifikowanych, ale również takich, którzy są otwarci na nowe rozwiązania.
Bardzo dużą wagę przywiązujemy do tego, żeby konsekwentnie i długookresowo być dobrym i pożądanym pracodawcą. Bezwzględnie przestrzegamy wszystkich przepisów dotyczących pracy kierowców i przepisów socjalnych. Dbamy o to, żeby płace kierowców były o kilka procent wyższe niż na rynku, oczywiście z zachowaniem silnego elementu motywacji nagradzania. Zapewniamy opiekę zdrowotną wszystkim naszym pracownikom, w tym również kierowcom i ich rodzinom. Umożliwiamy im też korzystanie z innych programów socjalnych. Coraz ważniejsza staje się kwestia bezpieczeństwa naszych kierowców. Dlatego ich pojazdy są ciągle monitorowane, zaś dział bezpieczeństwa może w każdej chwili udzielić im niezbędnej pomocy.
Jeśli chodzi o pracowników biura, staramy się, żeby po upływie 3–5 lat pracy każdy pracownik spedycji mógł przystąpić do egzaminu zawodowego w Polskiej Izbie Logistyki i uzyskać uprawnienia spedytora międzynarodowego FIATA. Jednocześnie kształtujemy praktykę odpowiedzialnego gospodarowania i współodpowiedzialności za majątek firmy i przesyłki powierzone jej przez klientów. Stawiamy na partycypacyjny i angażujący styl zarządzania oraz pracę zespołową. Prowadzimy transparentną politykę informacyjną, jak również nieustannie pracujemy z przedstawicielami załogi, by wdrażać założenia tzw. gospodarki okrężnej.
Ponadto ważne jest dla nas tworzenie kultury otwartości. Kadra kierownicza bezwzględnie musi znajdować czas na pracę z ludźmi i omawianie z nimi wszystkiego, co się dzieje, oraz kształtowanie postaw zgodnych z kulturą organizacji. Menedżerom najwyższego szczebla nie może zabraknąć odwagi ani czasu na stawianie swoim zespołom pytań: „Czy widzieliście, co się stało?”, „Czy widzieliście, jak my, jako organizacja, zareagowaliśmy?”, „Czy postąpiliśmy dobrze, czy można było zareagować inaczej?” i „Jaka z tego zdarzenia płynie dla nas nauka?”. I wreszcie najważniejsze pytanie, którego stawiania uczymy każdego pracownika: „Dlaczego?”. Do tego zestawu pytań dodałbym jeszcze moje ulubione: „Co byś zrobił, gdyby to była twoja firma?”, które prowadzi pracowników do wyjścia poza swoją rolę w organizacji. To właśnie dzięki kulturze otwartości, budowanej dzięki nawykowi ciągłego stawiania pytań, jesteśmy w stanie skutecznie realizować koncepcję zwinnego przedsiębiorstwa oraz uruchomić pozytywne zasoby tkwiące w każdym członku zespołu.
Jak będzie wyglądać przyszłość branży transportowej w Europie?
Polskim firmom logistycznym udało się w ramach międzynarodowej wymiany towarowej i międzynarodowego podziału pracy znaleźć działalność, która daje polskiej gospodarce 9% PKB, zatrudnia kilkaset tysięcy ludzi i ma szansę stać się do pewnego stopnia naszym narodowym przemysłem. Polskie firmy już dziś realizują około 30% wszystkich przewozów w Europie. Ale przyszły rok będzie dla nas wyjątkowo trudny. Unia Europejska stoi przed wieloma wyzwaniami demograficznymi, ekonomicznymi i politycznymi, które nie pozostaną bez wpływu na naszą branżę. Powstaje coraz więcej przepisów ograniczających czas pracy kierowców. Następuje konsekwentny odwrót od wolnego rynku i nieskrępowanego przepływu towarów i ludzi.
Proszę pamiętać, że w przyszłym roku odbędą się wybory do Parlamentu Europejskiego. Kampanie wyborcze kandydatów z krajów Europy pierwszej prędkości będą prowadzone pod hasłami budowania silnych lokalnych rynków. Już słyszymy takie propozycje, żeby kierowcy z nowych krajów Unii, a więc również z Polski, mieli umowę o pracę zgodną z ośmioma systemami prawnymi. Prace nad tzw. dyrektywą mobilności toczą się już dziś na forum Komisji Europejskiej. Dla mnie to jawne działanie antyrynkowe. Mam nadzieję, że politycy, klienci i konsumenci w końcu zrozumieją, że Unia może się rozwijać tylko wtedy, kiedy nie będzie stawiała swoim członkom takich barier. Że dopiero w ramach międzynarodowego podziału pracy, pozbawionego nadmiernych regulacji rynku i wolnej konkurencji UE może sprostać wyzwaniom Stanów Zjednoczonych i krajów Dalekiego Wschodu.
Jest pan czytelnikiem „Harvard Business Review Polska”. Jakie artykuły publikowane w naszym magazynie są dla pana największym źródłem inspiracji?
Nie wskażę konkretnych artykułów, ale przyznam, że HBRP jest ważnym źródłem wiedzy dla mnie i mojego zespołu. Mamy taki zwyczaj, że najpierw ja przeglądam każde wydanie na bieżąco i zaznaczam, które artykuły powinny trafić do poszczególnych członków zespołu. Niektóre artykuły są omawiane podczas regularnych spotkań zarządu. Posiłkujemy się nimi, gdy zauważamy coś interesującego w naszych procesach zarządczych lub w konkretnych rozwiązaniach. Pozwala nam to identyfikować potrzebne nam kompetencje i nowe szanse na rozwój.
O czym chciałby pan przeczytać w przyszłych numerach HBRP, jakie treści pana szczególnie interesują?
Wszyscy stawiamy na bardzo wysoką specjalizację, chcemy wiedzieć wszystko na temat naszej branży. Artykuły w HBRP pisane są przez wybitnych specjalistów i dotyczą zazwyczaj bardzo wąskich obszarów. Najbardziej lubię autorów interdyscyplinarnych – takich, którzy oprócz tego, że są świetnymi fachowcami, to mają też duży zasób wiedzy z różnych dziedzin i potrafią przedstawić spójny, holistyczny obraz, uwzględniający relacje między różnymi aspektami rzeczywistości.
