Spojrzenie dyrektorów finansowych na rozwój i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy oraz narzędzi, które mogą temu najlepiej służyć, jest w większości przypadków podobne do spojrzenia prezesów. Różnice polegają głównie na innym rozłożeniu akcentów. Okazuje się, że CFO patrzą na biznes przede wszystkim przez pryzmat marż i kosztów, często nie dostrzegając szans.
Prezesi spoglądają na swoje organizacje z góry i wielu z nich nie wchodzi w szczegóły prowadzonych działań. Interesuje ich przede wszystkim sprzedaż i efekt biznesowy. Natomiast dyrektorzy finansowi zajmują się przede wszystkim tym, co znajduje się pod powierzchnią. Są doskonale zorientowani w procesach, rentowności poszczególnych działów i narzędziach stabilizujących finanse; trzymają rękę na kosztach. Analizują działalność firmy w kontekście bieżących wyników, mają jednak problem, aby spojrzeć na projekty od strony potencjalnych szans i ewentualnych przyszłych zysków. Jedynie tam, gdzie CFO pełnią strategiczną rolę, wyraźnie widać pozytywne oddziaływanie finansów na rozwój i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw. Takie wnioski płyną z badania Rola finansów w ekosystemie firmy przeprowadzonego przez ICAN Research na zlecenie Klubu CFO (1).
Z badania wynika, że jeżeli dyrektorzy finansowi mają działać strategicznie, powinni nauczyć się patrzeć na firmę z dużo szerszej perspektywy, analizować procesy nie tylko od strony kosztów, ale także ich wpływu na biznes i na budowanie przewagi konkurencyjnej. Takie spojrzenie uzmysłowi im, że marże lub koszty w danym centrum nie są najistotniejsze. Ważniejsza jest synergia z innymi obszarami i ogólny, dodatni wpływ na organizację. Ta bariera mentalna, którą CFO ciężko pokonać, powoduje, że nie są zbyt elastyczni we współzarządzaniu, a w codziennym działaniu nie wykorzystują kreatywnej roli pieniądza. Tymczasem dużo lepsze od średniej efekty uzyskiwane przez CFO, którzy widzą biznes szeroko, są warte wysiłku.
Narzędzia do budowania przewagi rynkowej
Według prezesów i dyrektorów finansowych, którzy wzięli udział w badaniu ICAN Research, najważniejszymi „narzędziami” budowania pozycji na rynku są jakość i szerokość oferty oraz doświadczona kadra. Na jakość i szerokość oferty wskazywało jednak zdecydowanie więcej respondentów z pierwszej grupy niż drugiej (na jakość wskazało 54% prezesów i tylko 38% dyrektorów finansowych, na szerokość oferty odpowiednio 45% i 35%). W kwestii doświadczonej kadry opinie były prawie identyczne (36% vs 35%). Zdecydowanie się jednak różniły w ocenie ważności modelu biznesowego (22% prezesów vs 10% CFO), efektywności operacyjnej (14% vs 25%), strategii dystrybucyjnej (8% vs 18%) lub akwizycji innych firm (2% vs 8%). O czym to świadczy? CFO, śledząc spływające codziennie dane na temat przepływów pieniężnych, na bieżąco obserwują efekty decyzji menedżerów biznesowych oraz związki przyczynowo‑skutkowe podejmowanych działań. Dlatego stosowana przez nich skala ważności poszczególnych „narzędzi” jest bardziej pragmatyczna. Prezesi natomiast przede wszystkim kreują przyszłość, nic więc dziwnego, że nieco inaczej postrzegają wpływ poszczególnych obszarów aktywności firm na efekty biznesowe. Na przykład do strategii marketingowej nie przywiązują tak dużej wagi jak CFO (25% vs 34%), podobnie jak do utrzymania płynności finansowej (25% vs 31%), jednak nie tracą z oczu tych elementów.
Różnice w ocenach dotyczyły także kluczowych barier i zagrożeń stojących na drodze do osiągnięcia przewagi nad konkurencją. Choć wybór dwóch najważniejszych (silna konkurencja, zmiana popytu) był identyczny, procentowa liczba wskazań różniła się znacząco (55% prezesów vs 42% CFO i odpowiednio 46% vs 34%). Według prezesów, trzecim najważniejszym zagrożeniem są zmiany cen surowców (48% vs 31% wskazań CFO), natomiast w opinii dyrektorów finansowych – ryzyko kursowe (36% przy 22% wskazań prezesów). Najmniejsze rozbieżności w ocenach obu grup dotyczą braku płynności finansowej (35% prezesów vs 33% CFO). Opinia na temat pozostałych zdefiniowanych w badaniu zagrożeń, jak: niestabilne przepisy branżowe i fiskalne, ryzyko recesji, dostępność do finansowania zewnętrznego, jest odzwierciedleniem stanowiska zajmowanego w organizacji i tym samym myślenia o niej w kontekście sprawowanej funkcji.
Na opinie poszczególnych respondentów wpływała również wielkość przedsiębiorstwa, które reprezentowali, oraz pozycja działu. Przedstawiciele małych firm znacznie częściej wskazywali ryzyko kursowe i niestabilność podatkową niż ich odpowiednicy z firm, w których pozycja działu finansowego jest silna lub tych, które radzą sobie na rynku lepiej niż konkurencja. Dwie ostatnie grupy znacząco wyżej w rankingu ważności zagrożeń stawiały niestabilność podatkową, rzadziej silną konkurencję.
Obszary wsparcia biznesu
W jaki sposób działy finansowe mogą przyczynić się do rozwoju firm, do budowania pozycji rynkowej? W tej kwestii opinie respondentów są zbieżne, ale wskazania CFO były bardziej szczegółowe. Obie grupy (55% prezesów vs 53% dyrektorów finansowych) twierdziły, że optymalizacja kosztów daje działom finansów największe możliwości wykazania się. Co ciekawe, w stosunku do wyników w następnych trzech obszarach mogących istotnie przyczynić się do podniesienia przewagi i rozwoju firm (zarządzanie płynnością finansową, budżetowanie i kontrola budżetu oraz analiza rentowności projektów/produktów/klientów) dużo większe oczekiwania zgłaszają prezesi niż dyrektorzy finansowi (odpowiednio 52% vs 41%, 48% vs 40%, 37% vs 26%). Podobnie spora rozbieżność ocen dotyczy zarządzania ryzykiem kursowym (20% vs 10%).
Według CFO, finanse mogą skuteczniej wpływać na budowanie przewagi na rynku przez: lepszą optymalizację podatkową (9% prezesów vs 18% dyrektorów finansowych), prowadzenie symulacji biznesowych dla nowych projektów i dobór wskaźników wspierających zarządzanie rentownością (6% vs 16%), integrację informacji dotyczącej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa czy załatwianie zewnętrznego finansowania (w obu przypadkach 5% prezesów vs 13% CFO). Przedstawiciele firm, w których wpływ finansów na firmę jest większy, wyżej niż pozostali oceniali wagę przeprowadzania symulacji biznesowych i doboru wskaźników wspierających zarządzanie rentownością, a przedstawiciele firm lepiej niż konkurencja radzących sobie ze sprzedażą i rentownością wyżej plasowali integrację informacji dotyczącej finansowej sytuacji przedsiębiorstwa.
Rozbieżne oceny prezesów i dyrektorów finansowych prawdopodobnie wynikają z postrzegania roli działu w organizacji. W obszarach, gdzie procentowo więcej respondentów z grupy prezesów opowiadało się za większym zaangażowaniem finansów, CFO uznawali aktywność za wystarczającą, choć pilnie nadzorowaną. Tam, gdzie CFO upatrywali szans biznesowych w większym zaangażowaniu swoich zespołów, prezesi powierzali te zadania innej grupie menedżerów.
Pozyskiwanie finansowania i współpraca z instytucjami bankowymi są istotną formą aktywności CFO, mającą kapitalne znaczenie dla rozwoju firm. Dyrektorzy finansowi oczekują od współpracujących z nimi banków głównie: elastyczności, partnerstwa, stabilności i przewidywalności oraz szybkości. Natomiast dla prezesów i współwłaścicieli najważniejsze jest zrozumienie biznesu i warunków, w których działa ich firma oraz cała branża, w tym otoczenia makroekonomicznego.
„Wyniki badania ICAN Research pokazują, że prezesi i właściciele zasadniczo nie uznają finansistów za osoby kompetentne, które mogłyby doradzać im w sprawach innych niż te związane z kwestiami pieniężnymi – mówi Jakub Bejnarowicz, szef CIMA w Europie Środkowo‑Wschodniej. – Warto się zastanawiać, dlaczego tak się dzieje. Moim zdaniem, albo działy finansowe faktycznie nie mają kompetencji, żeby udzielać takich informacji, albo zarządy nie doceniają umiejętności tych specjalistów. Uważam, że obie przyczyny mogą być rzeczywiste. Wiedzę, która pozwala finansistom doradzać zarządom w kwestiach biznesowych, mają specjaliści do spraw rachunkowości zarządczej. W naszym kraju ta profesja dopiero zyskuje popularność. Po drugie, wiele organizacji wciąż nie docenia roli, jaką w ogólnym rozwoju firmy mogą pełnić tacy specjaliści. Ich praca polega na analizowaniu wielu czynników, które wpływają na działanie organizacji. Są to zarówno wahania cen kursów i zmiany cen surowców, jak i ogólna sytuacja polityczna kraju, trendy na rynkach finansowych, koszty nieetycznego postępowania oraz poziom satysfakcji pracowników firmy. Tradycyjne mierniki wartości, którymi kiedyś oceniano kondycję przedsiębiorstwa, przestają przystawać do rzeczywistości”.
Co trzeba usprawnić
Obie grupy respondentów zgadzają się co do tego, że jeśli działy finansów chcą współtworzyć przewagę konkurencyjną, powinny więcej uwagi poświęcić optymalizacji kosztów. W kwestii pozostałych działań mają inne cele (zobacz ramkę Na co ma wpływ dział finansowy). Według prezesów, działy finansów powinny usprawnić obszar analizy rentowności projektów, produktów oraz współpracy z konkretnymi klientami. Mniejszą wagę przywiązują do symulacji biznesowych dla nowych produktów, optymalizacji podatkowej i windykacji. Natomiast dla dyrektorów finansowych kontrola marż, optymalizacja podatkowa, symulacja biznesowa nowych projektów, dobór wskaźników do zarządzania rentownością czy finansowania zewnętrznego to podstawowa i oczywista aktywność tych zespołów. Choć warto byłoby ją poprawić, to w ich opinii nie ma znaczącego wpływu na pozycję rynkową przedsiębiorstw. „ CFO, którzy wzięli udział w badaniu, zwrócili uwagę na korelację między sukcesem sprzedażowo‑dochodowym firmy a aktywnym udziałem działu finansowego, szczególnie samych dyrektorów finansowych, w procesach biznesowych – komentuje Anna Gregorczyk, dyrektor marketingu bankowości przedsiębiorstw w Banku Millennium. – Chociaż wskazują przede wszystkim na optymalizację kosztów jako główny obszar budowania przewagi firmy, nie powinna być ona utożsamiana jedynie z prostym cięciem kosztów. Obecnie jest efektem dużej świadomości biznesowej CFO i mądrego, aktywnego wspierania procesu podejmowania właściwych decyzji biznesowych z wykorzystaniem nowych możliwości w zakresie danych analitycznych, zarówno wewnętrznych, opisujących funkcjonowanie poszczególnych obszarów biznesu, jak i zewnętrznych, dotyczących rynku.
Jako bank obsługujący korporacje mamy świadomość rosnącego zapotrzebowania na informacje w procesie podejmowania decyzji i na te potrzeby odpowiadamy, udostępniając dane we właściwym czasie (najczęściej online), w odpowiednim formacie i miejscu.
Dla nas szczególny wymiar ma odpowiedź na pytanie, które obszary współpracy z bankiem są najważniejsze. CFO wskazują najczęściej na elastyczność oraz partnerstwo. W takim modelu współpraca z bankiem również staje się źródłem budowy przewagi rynkowej firmy: bank‑partner pomaga CFO odnieść się do kluczowych wyzwań, wspomagając go w procesie zwiększania efektywności finansowej dzięki sprawnej obsłudze operacyjnej i dostępowi do wiedzy o działaniach i ich efektach”.
Rola CFO w organizacji
To, jaką wagę przykładają prezesi do „narzędzi”, dzięki którym przedsiębiorstwo może szybciej zająć wysoką pozycję rynkową, lub barier, które trzeba pokonać na drodze do sukcesu, wynika z oceny samych szefów finansów – ich nieformalnej roli w strukturze firmy, charyzmy, cech przywódczych i chęci sięgnięcia po władzę. Samo formalne umocowanie niewiele da, jeśli CFO ograniczy swoją aktywność do patrzenia na słupki „winien” i „ma”. Z tego powodu spora część prezesów zdecydowanie niżej ocenia wpływ działu finansów we wszystkich badanych obszarach na jakość działania organizacji niż sami zainteresowani, na przykład w budowaniu pozycji konkurencyjnej (54% vs 64%), optymalizacji kosztów (60% vs 81%), tworzeniu strategii rozwoju (54% vs 68%).
W organizacjach, w których CFO ma dużo do powiedzenia, bo wypracował sobie silną pozycję i z jego zdaniem liczy się kierownictwo firmy, finanse efektywniej wpływają na wszystkie obszary budujące pozycję konkurencyjną. Na przykład w grupie firm, które dobrze lub bardzo dobrze radzą sobie w badanych obszarach wsparcia biznesu, 72% dyrektorów twierdzi, że kontrola marż wzmacnia pozycję konkurencyjną w grupie firm, w których dział finansowy ma silną pozycję, to samo zdanie ma 85% respondentów z tej grupy.
O badaniu
Zostało zrealizowane online i telefonicznie wśród małych, średnich i dużych firm w równych proporcjach. Respondentami były dwie grupy osób (łącznie 281) o różnej liczebności: pierwsza grupa – prezesi, właściciele i dyrektorzy zarządzający (118 osób); druga grupa – dyrektorzy i menedżerowie odpowiedzialni za finanse firmy (163 osoby). Poza tym przeprowadzono też pogłębione (godzinne) wywiady osobiste z siedmioma dyrektorami finansowymi.
Głównym wyzwaniem stojącym przed dyrektorami finansowymi w organizacjach, które wciąż funkcjonują w tradycyjny sposób, jest wejście na drogę transformacji i budowa nowoczesnego działu finansowego – wynika z badania Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu przeprowadzonego przez KPMG – mówi dyrektor Violetta Małek, usługi doradcze w KPMG, w Polsce. – Oznacza to konieczność wyjścia poza tradycyjne rozumienie obowiązków (raportowanie finansowe, kontrola) i udzielanie aktywnego wsparcia zarządzającym biznesem przez wiarygodne, szybkie i kompletne raporty finansowe, opisujące rzetelnie rzeczywistość biznesową i zwiększające świadomość podejmowanych decyzji strategicznych. Z badania ICAN Research płyną podobne wnioski.
Kim zatem jest nowoczesny dyrektor finansowy? Jest kreatorem wartości, liderem zmian i strategiem, który silnie wspiera organizację, wykorzystując koncepcję lean finance, centralizując procesy transakcyjne i biznesowe w centrach usług, wdrażając innowacyjne techniki i inteligentne narzędzia analityczne, uspójniając politykę zarządzania finansami i ryzykiem oraz strategicznie zarządzając talentami w zespole. Dyrektor finansowy stoi na jego czele, będąc partnerem biznesowym oraz mentorem. Pozyskał talenty, zbudował unikalne zestawy kompetencji i rozwija je, budując nową generację przywódców finansowych”.
Klub CFO to projekt prowadzony przez ICAN Institute, wydawcę „Harvard Business Review Polska”, którego celem jest wspieranie dobrych praktyk i identyfikacja kluczowych trendów w środowisku dyrektorów finansowych i głównych księgowych. Jego partnerami są: CIMA, Bank Millennium oraz Atradius Credit Insurance N.V. SA. Więcej informacji na stronie www.klubcfo.pl.
