Bartosz Łopiński: W kryzysie trzeba wyjść poza strefę komfortu

Innowacja jest oddolna, zdecentralizowana i dość nieprzewidywalna. Nie oznacza to jednak, że w strukturach firmy nie można nią zarządzać. Jeśli jest rozumiana jako proces działający w całej organizacji, rzeczywiście ma szansę zadziałać. Musi być demokratyczna, czyli przenikać przez struktury i zespoły, dzięki temu pomysły będą różnorodne, a pracownicy zaangażowani. Każdy powinien wiedzieć, że w kulturę firmy są wpisane kreatywność i otwartość, co z kolei wymaga od zarządu przyzwolenia na eksperymentowanie i popełnianie błędów.

Aby pracownicy byli innowacyjni, potrzebują odpowiednich narzędzi. Zapewnienie ich leży po stronie zarządu. Wygląda na to, że Adam trochę zaniedbał tę sferę. Pracownicy powinni czuć, że ich pomysły mają wartość i znaczenie dla organizacji, ponieważ czasem okazuje się, że kluczem do przełomowej zmiany jest jedno drobne usprawnienie. W tym celu warto stworzyć specjalny program do zgłaszania pomysłów i zarządzania nimi. Pracownicy mogą także zaproponować dowolny projekt optymalizacyjny, a następnie, jeśli zostanie zaakceptowany, otrzymać odpowiednie środki i czas na jego realizację. W taki sposób tworzy się kulturę innowacyjności i zaszczepia ją w DNA organizacji.

Adam liczy na cud, który w magiczny sposób ocali jego firmę. Taka postawa jest spowodowana błędnym rozumieniem innowacji jako przełomowego pomysłu lub wręcz wynalazku, podczas gdy należy ją postrzegać przede wszystkim jako nowe podejście do istniejących procesów i mechanizmów oraz ich usprawnienie. Innowacja nie polega na tym, że nagle zapala nam się w głowie żarówka i rodzi się świetny pomysł, stanowi raczej efekt metodycznej pracy.

Prezes Dobosz zamyka się w klatce własnych ograniczeń. Ma w zespole kreatywnego i otwartego na wyzwania menedżera, a podcina mu skrzydła, narzucając sposób, w jaki ma prezentować swoje pomysły. Niepotrzebnie przedkłada formę ponad treść, która ma przecież znaczenie drugorzędne. Powinien obdarzyć Marka większym zaufaniem i pozwolić mu działać nieszablonowo. Jednak największym błędem Adama jest pominięcie perspektywy klienta w procesie poszukiwania nowych rozwiązań. Śledzenie trendów, badanie rynku oraz testy prototypów są pomocnymi instrumentami do oceny gotowości rynku na przyjęcie innowacji. Adam szuka Świętego Graala, a powinien przede wszystkim zbadać potrzeby swoich klientów.

Prezes ITellect powtarza błąd wielu przedsiębiorców, którzy za dużo uwagi poświęcają propozycjom rozwiązań, a za mało – zrozumieniu potrzeb, jakie mają zaspokoić owe rozwiązania, lub problemów, jakie mają rozwiązać. Angażowanie klientów powinno odbywać się przez całe struktury firmy, i to na możliwie wczesnym etapie, ponieważ tylko potencjalni użytkownicy mogą ocenić produkt lub rozwiązanie. To oni powiedzą, czy przyniesie im wartość i czy są gotowi za niego zapłacić. Ta weryfikacja pomysłów już na początku przynosi ogromną wartość dla całej organizacji. Dlatego Adam powinien już na wstępnym etapie prac zebrać od klientów informację zwrotną, dowiedzieć się, co jest im potrzebne, i iść dalej we wskazanym przez nich kierunku.

Śledzenie trendów, badanie rynku oraz testy prototypów są pomocnymi instrumentami do oceny gotowości rynku na przyjęcie innowacji.

Takiemu podejściu służą różne metodyki, m.in. pretotyping lub design sprint – ich celem jest poznanie potrzeb klientów i stworzenie produktu, którego będą chcieli używać. Na rynek codziennie trafia ich mnóstwo – świetnie działających, mających doskonałe kampanie marketingowe. Ponoszą jednak rynkową porażkę. Dlaczego? Rynek ich nie potrzebuje. Niepotrzebnie przedkłada formę ponad treść, która ma przecież znaczenie drugorzędne. Powinien obdarzyć Marka większym zaufaniem i pozwolić mu działać nieszablonowo. Jednak największym błędem Adama jest pominięcie perspektywy klienta w procesie poszukiwania nowych rozwiązań. Śledzenie trendów, badanie rynku oraz testy prototypów są pomocnymi instrumentami do oceny gotowości rynku na przyjęcie innowacji. Adam szuka Świętego Graala, a powinien przede wszystkim zbadać potrzeby swoich klientów.

Prezes ITellect powtarza błąd wielu przedsiębiorców, którzy za dużo uwagi poświęcają propozycjom rozwiązań, a za mało – zrozumieniu potrzeb, jakie mają zaspokoić owe rozwiązania, lub problemów, jakie mają rozwiązać. Angażowanie klientów powinno odbywać się przez całe struktury firmy, i to na możliwie wczesnym etapie, ponieważ tylko potencjalni użytkownicy mogą ocenić produkt lub rozwiązanie. To oni powiedzą, czy przyniesie im wartość i czy są gotowi za niego zapłacić. Ta weryfikacja pomysłów już na początku przynosi ogromną wartość dla całej organizacji. Dlatego Adam powinien już na wstępnym etapie prac zebrać od klientów informację zwrotną, dowiedzieć się, co jest im potrzebne, i iść dalej we wskazanym przez nich kierunku.

Śledzenie trendów, badanie rynku oraz testy prototypów są pomocnymi instrumentami do oceny gotowości rynku na przyjęcie innowacji.

Takiemu podejściu służą różne metodyki, m.in. pretotyping lub design sprint – ich celem jest poznanie potrzeb klientów i stworzenie produktu, którego będą chcieli używać. Na rynek codziennie trafia ich mnóstwo – świetnie działających, mających doskonałe kampanie marketingowe. Ponoszą jednak rynkową porażkę. Dlaczego? Rynek ich nie potrzebuje.

Pretotyping, zdaniem Alberta Savoii – autora książek, badacza i założyciela Pretotype Labs – polega na tym, aby upewnić się, że tworzysz właściwy produkt, zanim zbudujesz go dobrze. Wyzwaniem jest jego obiektywna ocena i weryfikacja na rynku już na samym początku prac. Twarde dane liczą się bardziej niż subiektywne opinie. Inną stosowaną powszechnie metodą służącą szybkiemu rozwiązywaniu problemów projektowych jest design sprint. Jego korzyścią i głównym celem jest minimalizacja pracy oraz nakładów czasowych i kosztowych.

Adam słusznie zakłada, że jego zespoły są w stanie w ciągu miesiąca przygotować ciekawe konspekty nowych produktów. Pokrywa się to z ideą Minimum Viable Product. MVP to nic innego jak wykonanie jak najmniejszego możliwego kroku, który pozwala przetestować pomysł na biznes i zdobyć wiedzę z rynku. Krok ten im mniej kosztowny, tym lepszy, bo przecież nie mamy pewności, że ktokolwiek jest gotowy płacić za to, co planujemy stworzyć. W przypadku branży IT ważne jest, by trafić z produktem w odpowiedni czas. Zdarza się, że rynek nie jest jeszcze gotowy na pewne rozwiązania lub technologie. Czasem, kiedy będziemy zbyt wiele czasu poświęcać na rozwój produktu, możemy wejść z nim zbyt późno.

Uwolnij moc innowacji w twojej firmie »

Moim zdaniem, Adam powinien szczerze porozmawiać ze swoimi menadżerami i wspólnie zdecydować się złamać dotychczasowe przyzwyczajenia i wyjść poza szablonowe zachowania. Czasem taka sytuacja kryzysowa jest momentem przełomowym dla dalszego funkcjonowania firmy, zmuszającym do przedefiniowania pewnych wartości. Adam powinien dobrze ją wykorzystać, a gdy opadną emocje, na spokojnie zastanowić się nad tym, jaka jest misja ITellect i cel, który sobie stawia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Jak pobudzić innowacyjność w firmie »

Jak pobudzić innowacyjność w firmie 

Innowacje, Zarządzanie kryzysem Filip Szumowski PL, Maria Mycielska PL

Dostawca rozwiązań informatycznych traci klientów na rzecz konkurentów. Prezes stara się wykorzystać stare sposoby na pobudzenie kreatywności w zespole, jednak tym razem nie zdają one egzaminu.

Sylwia Pawełczyk – Maśluk: Problem ITellectu leży w kulturze organizacyjnej 

Innowacje, Zarządzanie kryzysem Sylwia Pawełczyk – Maśluk PL

W firmie ITellect mamy problem dotyczący kultury organizacyjnej. Prezes firmy ewidentnie przegapił moment, w którym dawny model zarządzania – oparty na hierarchii, centralizacji decyzji i skupieniu władzy w jednych, jego własnych, rękach – przestał być adekwatny do otoczenia biznesowego. Nie dziwi więc fakt, że atmosfera w firmie jest sztywna.