Znakomicie dobrany zespół był wyjątkowo efektywny,gdy trzeba było ratować chylącą się ku upadkowi firmę. Jednakże po osiągnięciu sukcesu i wprowadzeniu na rynek nowej linii produktów członkowie zespołu stracili zapał do działania. W dodatku nie rozwiązali problemów operacyjnych, które wkrótce się pojawiły. Co robić?
Czy nie umiem już cieszyć się sukcesem? A może to tylko iluzja sukcesu?” – zastanawiał się Tomasz Orłowski, dyrektor naczelny firmy Fixtet. Siedział właśnie w hotelowym pokoju i oddychał z ulgą po napisaniu swojego wystąpienia na galę „Sukces Roku”, podczas której miał otrzymać prestiżową nagrodę za najbardziej znaczącą poprawę wyników w branży. Pomimo że treść wystąpienia była pełna optymizmu, stan ducha Orłowskiego daleki był od uniesień. Nie mógł się pozbyć obaw, że sukces odtrąbiono za wcześnie, na co wskazywały mnożące się sygnały. Przez krótką chwilę miał ochotę sięgnąć do hotelowego barku i poszukać choćby chwilowego ukojenia. Nie uległ jednak pokusie. Wiedział, że jutro musi odegrać rolę usatysfakcjonowanego zwycięzcy, odebrać nagrodę i udzielić kilku wywiadów. Pojutrze zaś zaczyna się prawdziwa praca.
Na ratunek śpiącej królewnie
Tomasz Orłowski był urodzonym liderem. Do szybkiego awansu zawodowego przyczyniły się jego dwie najważniejsze cechy – energia i zdecydowanie. I choć nie był najwybitniejszym studentem, jeden z tych czołowych koncernów z branży FMCG, które weszły do Polski na początku lat 90., dostrzegł atuty Orłowskiego i zaoferował mu pracę w dziale handlowym. Miał docierać z ofertą, a potem z produktami do odbiorców na terenie województwa pomorskiego. Rozpierała go energia, pracował z zapałem i szybko został regionalnym przedstawicielem handlowym na terenie północno -zachodniej Polski. Dostawał też nagrody, takie jak tytuł „Najlepszego dostawcy”, przyznany mu przez jedną z dużych sieci handlowych. Dwa lata później awansował na stanowisko dyrektora handlowego. Z czasem został wiceprezesem firmy odpowiedzialnym za kontakty z największymi klientami. I nadal uwielbiał odczuwać dreszcz emocji przy finalizacji transakcji – dajcie mi przyzwoity wyrób, a zawsze przekroczę planowe zadania sprzedaży. Rozkwitał w terenie – zabierał ze sobą młodszych handlowców, udzielał im wskazówek, jak sobie radzić z trudnymi klientami, a gdy ważna dla firmy umowa nie dochodziła do skutku, podtrzymywał zespół na duchu.
Fixtet był jak śpiąca królewna, czekająca na księcia, który ją przebudzi.
Sukcesy Orłowskiego zauważyli też headhunterzy, którzy regularnie, co jakiś czas, przychodzili z nowymi propozycjami. Orłowski pozostawał niewzruszony, aż do pojawienia się oferty firmy Fixtet. Fixtet był producentem preparatów ziołowych i ziołowych herbat, częścią grupy Farmaxon, jednego z większych w kraju producentów parafarmaceutyków. Była to przeciętna firma w swojej branży, niczym specjalnym niewyróżniająca się na rynku. Przychody ze sprzedaży ledwie ledwie pokrywały koszty. Ale moda na zdrowy styl życia otwierała przed tym biznesem nowe perspektywy. Z tą modą dotarło do Polski kilku znaczących producentów parafarmaceutyków. Oferta Fixtetu była jednak w porównaniu z ich ofertą przestarzała i nienowoczesna. Fix‑tet był więc jak śpiąca królewna, czekająca na księcia, który ją przebudzi.
W tym Orłowski widział swoją szansę – mógł stać się tym księciem, który dokona transformacji Fixtetu i da mu szanse rozwoju w nowych warunkach rynkowych. A to pozwoliłoby mu dołączyć do grona liderów biznesu, prawdziwych graczy, o których się mówi i których się podziwia.
Narodziny zespołu
Tomasz Orłowski wiedział, że objęcie kierownictwa w Fixtecie da mu szansę sprawdzenia wszystkich umiejętności. Na pozór było to wyzwanie niczym nieróżniące się od każdej innej propozycji odmłodzenia przedsiębiorstwa, które osiągnęło dojrzałość rynkową. Zdawał sobie sprawę, że nie może wpychać odbiorcom produktów, których klienci nie chcą, ani też wymuszać na centrali przydzielania mu większych funduszy na rozwój. Wiedział, że do dokonania zwrotu w Fixtecie będzie mu potrzebna w równym stopniu dyscyplina, umiejętność prowadzenia wewnętrznych rozgrywek i kreatywność. Ale tego wszystkiego nie mógł zrobić sam. Potrzebny mu był mały zespół z różnych obszarów firmy, który mógłby poprowadzić proces transformacji.
Ewa Bąk, wieloletnia dyrektor marketingu Fixtetu, była ostatnią osobą, do której Tomasz miał początkowo zamiar zwrócić się o pomoc. Odnosił bowiem wrażenie, że to właśnie brak zaangażowania Ewy i osób jej podobnych był w dużej mierze przyczyną pogarszających się wyników Fixtetu. Uważał, że Ewa zalicza się do typowych biurokratów, którzy nie mają odwagi podejmowania śmiałych działań. Spodziewał się po niej w najlepszym wypadku zajęcia postawy defensywnej, w najgorszym – postawy, która zakończy się prośbą o złożenie rezygnacji. Kiedy jednak w końcu doszło do ich spotkania, Ewa całkowicie go zaskoczyła. Otwarcie przedstawiła przyczyny swojej frustracji i swoje ambicje dotyczące firmy.
– Czekałam na taką szansę – oświadczyła, wręczając Tomkowi duży plik projektów kampanii marketingowych i zalecenia strategiczne, zmierzające do przekształcenia Fixtetu. Podobnie jak Tomasz Ewa uważała, że Fixtet jest firmą, którą warto ocalić. Jednakże, jak wyjaśniła, centrala zwracała uwagę na swoje filie tylko wtedy, kiedy dochodziło do sytuacji kryzysowych.
– W Fixtecie jeszcze tak źle nie jest – wyjaśniała Ewa. – Jednak zamiast żeglować, dryfowaliśmy po spokojnym morzu, czekając na wiatr, ale nie spodziewając się sztormu. Potrzebna nam była osoba z zewnątrz – mówiła do Tomka. Przyznawała, że jest dobra w pracy na drugiej linii, za kulisami, ale firma potrzebowała osoby energicznej, o świeżym spojrzeniu, zdolnej do obiektywnej oceny sytuacji. Jednym słowem – osoby, która nie tylko uratuje firmę przed upadkiem, ale sprawi, że dalej będzie się rozwijać.
– Słyszałam o tobie wiele dobrego. Pomogę ci w układaniu sobie stosunków z centralą. Ale będziemy także potrzebować kogoś, kto jest naprawdę kreatywny, kto wniesie świeże spojrzenie na biznes.
Tomasz odnosił wrażenie, że kiedy dochodziło do rozwiązywania codziennych problemów, jego najbliżsi współpracownicy – Ewa i Eryk – nie wykazywali już takiego entuzjazmu, jak na początku, podczas wprowadzania nowych produktów.
Eryk Cichocki przyszedł do Farmaxonu zaraz po studiach chemicznych. Od razu trafił do działu rozwoju nowych produktów. Razem z grupą ludzi z laboratorium opracował wspomagający odchudzanie preparat z chromem. Preparat zawojował rynek, a w laboratorium już trwały prace nad nowymi specyfikami – uzupełniającymi terapie lekowe. Erykowi trudno było wytrzymać na jednym miejscu. Miał wiele pomysłów, nieproszony oferował rozmaite rady każdemu, kto tylko chciał go słuchać. Nie ulegało wątpliwości, że Eryk był osobą twórczą, ale jednocześnie, ze względu na młody wiek, trochę naiwną i niezależną. Widzieli się z Tomaszem w Farmaxonie podczas spotkania szefów firm z całej grupy, na którym przedstawiano szczegóły produkcji, dystrybucji i reklamy preparatu chromowego.
Podczas przerwy na kawę Tomasz miał okazję porozmawiać z Erykiem, który był jednym z prezenterów preparatu. Widział, z jakim rozrzewnieniem Eryk wspominał czas, gdy w jego dziale rodziły się pomysły na nowe produkty. Teraz w laboratorium Farmaxonu znów wprowadzono oszczędności. Tempo pracy spadło, z czego Eryk nie był zadowolony. Słuchając tego, Tomasz, niewiele myśląc, rzekł:
– Przyjdź do nas, a będziesz miał prawie nieograniczone pole do tworzenia i realizowania swoich pomysłów.
I tak w ciągu miesiąca Eryk dołączył do zespołu Fixtetu. Miał wspomagać Ewę, a jednocześnie został członkiem zespołu ds. nowych produktów. W ten sposób powstał zespół, który de facto wkrótce wziął na swoje barki odnowę firmy: Tomasz Orłowski, szef firmy i motor zmiany, Ewa Bąk, marketer i „polityk” zdolny do manewrowania i tworzenia aliansów, oraz Eryk Cichocki – 28‑letni kreatywny geniusz. Formalnie był to zespół do spraw nowych produktów, faktycznie zaś jego rola była zakrojona dużo szerzej, jako że sukces nowych produktów miał być impulsem do zmiany i odmłodzenia całej organizacji.
Eureka!
Bardzo łatwo jest mówić, że trzeba zmienić status quo, ale co konkretnie należy zrobić? Jeśli nie zamierzamy powielać pomysłów konkurencji, potrzebne są nowatorskie rozwiązania. Na całe szczęście dla Fixtetu, Eryk Cichocki, „kreatywny geniusz” zespołu, nie zawiódł. Pewnego dnia wpadł do biura Tomasza Orłowskiego, przerywając mu spotkanie z Ewą.
– Mam! – wykrzyknął, uderzając dłonią w stół. Przez godzinę entuzjastycznie rozwodził się nad całkowicie nowym pozycjonowaniem Fixtetu na rynku, które odpowiadałoby oczekiwaniom dużej grupy konsumentów, w tym głównie ludzi młodych i aktywnych. Od kilku miesięcy Eryk pracował nad nowymi rodzajami ziołowych herbat, które posiadałyby dodatkowe właściwości. Teraz z wypiekami na twarzy opowiadał o naparach, które pobudzają organizm, i takich, które całkowicie niwelują zmęczenie oraz stres, a także poprawiają trawienie czy spalają tłuszcze. Nowością było to, że ludziom z zespołu Eryka udało się wytworzyć mieszanki w rozpuszczalnych granulkach, które wystarczało jedynie zalać ciepłą wodą, unikając uciążliwego parzenia. Eryk wymyśli już nazwę dla preparatu – „Herbao”. Wznosząc toast butelkami z wodą, Tomek, Ewa i Eryk wkraczali w erę odnawiania Fixtetu.
Diabeł tkwi w szczegółach
Bez względu na to, jak genialny jest pomysł, jego wdrożenie zawsze wymaga olbrzymiego wysiłku. Dlaczego Fixtet miałby być wyjątkiem? Tomek żartował, że w początkowym okresie prac nad „Herbao” więcej czasu spędzał z Ewą i Erykiem niż z własną żoną. Przyzwyczaił się do tego, że przychodząc rano do biura, otrzymywał pierwszą pocztę głosową od Eryka, który nagrywał mu się późnym wieczorem poprzedniego dnia i z ożywieniem opisywał nowe pomysły dotyczące opakowań „Herbao” i strategii budowania marki preparatu. Po kilku minutach zazwyczaj pojawiała się Ewa, niosąc dwie filiżanki kawy i listę tego, co trzeba zrobić danego dnia. Doświadczenie Ewy i wieloletnia praca w Fixtecie ułatwiały życie ich zespołowi. Ewa potrafiła przewidywać niektóre reakcje centrali i – w razie potrzeby – umiejętnie sprowadzić ich z linii ognia. Również podczas zarysowywania strategii Fixtetu jej pomoc była bezcenna. A kiedy, patrząc na długą listę zadań, zaczynali czuć znużenie, Eryk wpadał do gabinetu Tomka z pizzą, nową płytą CD, której po prostu „muszą” posłuchać i słoiczkami z herbatą, którą „muszą” wypróbować. Eryk zawsze tryskał entuzjazmem i miał całe mnóstwo nowych pomysłów, które uwielbiał podrzucać Tomkowi.
– Mówcie mi otwarcie – żądał – które pomysły mają sens, a które są zbyt zwariowane?
Tworzyli nieprawdopodobny zespół – zaklinacz deszczu Tomek, znająca sztukę przetrwania w korporacji Ewa i zbuntowany wizjoner Eryk. Razem byli silniejsi niż każde z nich z osobna. Tomek uważał, że w gruncie rzeczy to dzięki temu zespołowi on sam stał się lepszym liderem. Podobnie jak nowe, rozpuszczalne herbaty ziołowe odmładzały firmę, ta trójka też rozkwitała dzięki jakiejś tajemniczej formule.
– Nie wiem, w jaki sposób to działa – wyznał Ewie Tomasz.
– Najważniejsze, że działa – odrzekła Ewa.
Zauważył to nie tylko Tomek. Wydawało się, że ta niepowtarzalna trójka przeszła transformację: każde z nich wychodziło poza granice swoich dotychczasowych umiejętności, każde wydobywało maksimum z tego, nad czym pracowało. Nie ma co ukrywać, ostatnie trzy lata – te wszystkie ożywione dyskusje, te niekończące się prezentacje, te decyzje podejmowane w ostatniej chwili – były najpłodniejszym okresem w życiu Tomka, w niemałym stopniu dzięki Ewie i Erykowi. Najważniejsze było jednak to, że nowa linia produktów wraz z nowym ich pozycjonowaniem miała dla firmy przełomowe znaczenie. Ale czy był to już sukces, czy może raczej początek drogi do sukcesu? A może tylko początek drogi do poprawy sytuacji?
Uwaga: silnik się zaciera!
Prawdopodobnie było to nieuniknione. Sukces przecież nigdy nie jest linią prostą, tylko raczej zygzakującą krzywą. W oczach wielu osób z firmy i z centrali gwiazda Fixtetu nadal wschodziła, ale firma w ostatnich dwóch miesiącach przeżywała kłopoty. Wprawdzie wyniki finansowe na to jeszcze nie wskazywały, ale Tomasz wiedział, że problemy dotyczą obszarów produkcji, logistyki oraz wprowadzania na rynek rozszerzonej grupy z nowej linii produktów. W produkcji wyłoniły się problemy, które spowodowały, że od trzech tygodni brakowało zapasów najlepiej sprzedających się herbat: orzeźwiająco‑energetyzującej i przyspieszającej spalanie tłuszczów. Zespół handlowców Fixtetu poświęcił na promowanie tego asortymentu ostatnie dwa lata, a teraz jedno opóźnienie w dostawach mogło spowodować napięcia w relacjach z detalistami. Drugim jego zmartwieniem było to, że wprowadzenie na rynek w drugiej fazie rozszerzonej grupy herbat okazało się kosztowniejsze i następowało wolniej, niż oczekiwano. Jedynie dwie trzecie pozycji z tego asortymentu trafiło na rynek – to prawda, że z fenomenalnymi wynikami – ale pozostałe były opóźnione o kilka miesięcy z powodu problemów z dostawcami i z kontrolą jakości. Tomek przystąpił już do działania, podejmując ściślejszą współpracę z dyrektorem produkcji Robertem Bryckim, aby wyeliminować pojawiające się coraz częściej zakłócenia w całym systemie. Brycki sprawiał wrażenie zadowolonego z tego, że zwrócono na niego uwagę, jednakże Tomasz pomimo wszelkich starań Roberta czuł się tymi spotkaniami nieco znużony. Brakowało mu twórczego procesu opracowywania strategii ze swoim zespołem i energii, którą do ich spotkań wnosili Ewa i Eryk.
Prawdę mówiąc, Tomasz niepokoił się coraz bardziej, bo odnosił wrażenie, że kiedy dochodziło do rozwiązywania codziennych problemów, jego najbliżsi współpracownicy – Ewa i Eryk – nie wykazywali już takiego entuzjazmu, jak na początku, podczas wprowadzania nowych produktów. Interesowało ich przede wszystkim „bujanie w obłokach” i wysuwanie kolejnych „kreatywnych” pomysłów na przyszłość. Co się stało z ich trójką?
W ciągu ostatniego miesiąca w poczcie głosowej coraz częściej pojawiały się wyjaśnienia, dlaczego Eryk nie może o zwykłej porze spotkać się z Ewą i Tomkiem. Wciąż umawiał się na lancze i spotkania z menedżerami z innej spółki należącej do grupy. Było widać, że Erykowi pochlebiają ich prośby o rady. Tomek podejrzewał, że zainteresowanie innych firm Erykiem nie było chwilowe. Nic dziwnego! Któż nie skorzystałby na przyłączeniu do swojego zespołu kogoś takiego jak Eryk? Tomek sam tak przecież postąpił. Teraz centrala, widząc jak rozwinął się Fixtet, podjęła inicjatywę wymiany twórczych pomysłów między poszczególnymi jednostkami biznesowymi koncernu. Tyle tylko, że w samym Fixtecie było nadal jeszcze dużo do zrobienia, a za kulisami nie było drugiego Eryka. Gdyby Tomasz chciał go zatrzymać w swojej firmie na wyłączność, musiałby o to stoczyć batalię z centralą. A to, jak go nauczyła Ewa, niepotrzebnie zadrażniałoby sytuację, a nawet mogłoby spowodować utratę cennego kapitału, który ewentualnie dałoby się lepiej wykorzystać w innej bitwie. A może warto byłoby zawalczyć o Eryka? Czy przeciwnie – Fixtetowi nie były już tak bardzo potrzebne błyskotliwe osiągnięcia twórczego geniuszu, jakich tylko Eryk mógł dostarczyć?
Jak by nie dość było kłopotów z Erykiem, z Ewą też działo się coś dziwnego. Tomasz podejrzewał, że Ewa czuje się wypalona na skutek morderczego tempa ich pracy w ciągu ostatnich trzech lat. Intensywnie pracowali przez długie godziny, a teraz Fixtet znalazł się na innym etapie swojego cyklu życia. Dni stały się bardziej przewidywalne, poranne spotkania mniej częste, a Tomek nie polegał na Ewie w takim stopniu, jak dawniej, kiedy szło o radzenie sobie z przełożonymi w centrali. Słyszał też ostatnio od innych osób, że Ewie zdarzają się spóźnienia na zebrania i że nie odpowiada na telefony ani na maile tak szybko, jak to robiła dawniej. Gdyby chociaż w części odzyskała swój entuzjazm, być może zespół nadal byłby skuteczny. Tomkowi potrzebna była silna osoba, która uczyniłaby operacje Fixtetu bardziej przewidywalnymi. Gdyby Ewa znajdowała się w szczytowej formie, niewątpliwie mogłaby wypełnić tę rolę. Być może powinien ją poprosić, aby podjęła się nowego zadania na wyższym szczeblu. A może już dojrzała do tego, żeby przejść dalej? Być może to on sam dojrzał do tego, żeby Ewa przeszła gdzieś indziej. Tak czy inaczej, powinni porozmawiać, chociaż nie bardzo wiedział, co jej ma powiedzieć.
W pokoju hotelowym Tomasz Orłowski jeszcze raz przejrzał swoje przemówienie wyrażające podziękowanie za nagrodę. Tak, jutro będą przemówienia, oklaski i toasty. Ale pojutrze musi znaleźć odpowiedź na pytanie: Czy powinien utrzymać zespół prowadzący proces transformacji w Fixtecie, czy lepiej będzie dokonać w nim zmian? A jeśli tak – to jakich?
Czterech komentatorów przedstawia swoje rady • Maciej Ciechanowski, prezes Wella Polska, Paweł Gniazdowski, szef firmy DBM Polska, Bogdan Łapiński, dyrektor generalny Hewitt Associates i Katarzyna Pałamarz, konsultant w Hewitt Associates.
