Polska jest krajem o niskim poziomie zaufania społecznego. Polacy nie ufają politykom i… sobie nawzajem. Nic zatem dziwnego, że także w środowisku biznesowym trudno mówić o wzajemnym zaufaniu. To nie jest dobra sytuacja – zwłaszcza że według badań prowadzonych na najbardziej rozwiniętych rynkach istnieje silna zależność między wynikami firm a osiąganym przez nie poziomem zaufania. Zależność tę potwierdzają i opisują autorzy wielu artykułów, które opublikowaliśmy na łamach „Harvard Business Review Polska”.
Ponieważ jednak wciąż niewiele zmienia się w tej sferze stosunków społecznych i zaufanie w polskim biznesie nadal utrzymuje się na niskim poziomie, postanowiliśmy powrócić do tematu. W gronie polskich praktyków biznesu próbowaliśmy zrozumieć, jakie są doświadczenia rodzimych firm w budowaniu zaufania, jakie napotykają bariery w swoich staraniach i jakie widzą możliwości poprawy sytuacji. Szerszą, międzynarodową perspektywę zaprezentował gość specjalny debaty redakcyjnej, światowy autorytet w dziedzinie budowania zaufania i autor wielu książek poruszających to zagadnienie, David Maister.
Witold Jankowski: Zacznijmy od spraw podstawowych. Czym jest zaufanie w biznesie i dlaczego menedżerowie powinni poświęcać mu swoją uwagę?
Mik Kuczkiewicz: Biznes podlega tym samym prawom, co całe społeczeństwo. Trudno więc mówić o „zaufaniu w biznesie” jako o odrębnym zjawisku społecznym. Zaufanie jako takie jest bowiem fundamentem relacji międzyludzkich. Czymś, co je ułatwia, gdy poziom zaufania jest wysoki, lub utrudnia, gdy zaufania zabraknie. Istnieje w wielu relacjach biznesowych: między menedżerami a pracownikami, między firmą a dostawcami lub partnerami oraz między firmą a klientami. Jeśli zależy nam na tym, by te relacje były efektywne, to – jak dowodzą badania – powinniśmy budować je właśnie na zaufaniu.
Paweł Dangel: Zgadzam się, że zaufanie to fundament. Nie wyobrażam sobie, bym mógł bez niego efektywnie pracować. Zawsze, gdy nie było zaufania między mną a na przykład moim szefem, odchodziłem. A skoro zaufanie jest dla mnie tak ważne, to dbam o to, by móc obdarzać nim także innych – pracowników, dostawców, klientów. Nie jest to łatwe w branży, w której – jak wynika z najnowszych badań – aż 30% klientów przyznaje się, że próbuje oszukać firmę ubezpieczeniową. A przecież poza klientami mamy jeszcze do czynienia z pośrednikami – dostawcami, agentami, partnerami biznesowymi. Tutaj też istnieją duże możliwości nadużycia wzajemnego zaufania i mogą powstawać trudne relacje. Staram się przełamywać te trudności. Z mojego doświadczenia wynika, że ufać można osobie albo procedurze. Osobie, która podaje mi rękę po podpisaniu umowy, albo prawnikowi, który tę umowę stworzył. Przekonałem się, że zaufanie przynosi najlepsze owoce, jeśli wynika z osobistej relacji między dwiema osobami.
David Maister: Instytucje oczekują zaufania, lecz same go nie budują. Boją się go i wolą ukrywać się za znacznie bezpieczniejszymi zapisami umowy prawnej – polisą ubezpieczeniową czy regulaminem świadczenia usług.
Krzysztof Domarecki: Zaufanie nie rodzi się jednak w próżni. Trzeba najpierw spełnić cztery warunki wstępne. Po pierwsze, obie strony muszą mieć szacunek do siebie nawzajem. Po drugie, muszą dostrzegać osoby, a nie tylko przedmioty czy też role przypisane do tychże osób. Po trzecie, muszą respektować godność człowieka. Wreszcie, po czwarte, muszą uznawać prymat zasad nad doraźnym interesem. Jeśli dwie osoby wyznają powyższe wspólne wartości, istnieje duża szansa na powstanie zaufania, jeśli ich nie wyznają – szansa ta jest znacznie mniejsza. Oczywiście, powyższe warunki i związane z nimi wartości nie we wszystkich kręgach kulturowych są takie same – te, które wymieniłem, są charakterystyczne dla cywilizacji zachodniej, wypływają bowiem z religii chrześcijańskiej. Jeśli robimy interesy z przedstawicielem innej cywilizacji, to musimy pamiętać, że wartości te mogą być zupełnie inne, a zatem inne będą podstawy budowy zaufania. W krajach arabskich, na przykład, zachodni prymat zasad nad doraźnym interesem nie jest wartością nadrzędną. Raz złożona obietnica może w pewnych przypadkach nie zostać dotrzymana, jeśli przestanie być zgodna z aktualnym interesem osoby, która ją złożyła. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w której partnerzy nie znają się dobrze albo znają się krótko. Jeśli znajomość jest głębsza, umawiający się mogą liczyć na to, że druga strona dotrzyma słowa w każdej sytuacji. Proces budowania zaufania oparty na osobistych relacjach zabiera tam jednak więcej czasu niż w cywilizacji zachodniej. Również krąg ludzi obdarzanych zaufaniem jest węższy niż w naszej kulturze. W rezultacie efektywność prowadzenia biznesu w krajach arabskich bywa zwykle niższa niż w Europie lub w Stanach Zjednoczonych.
Krzysztof Domarecki: Zaufanie nie rodzi się w próżni. Trzeba najpierw spełnić cztery warunki wstępne.
David Maister: Poziom zaufania rzeczywiście wpływa na efektywność organizacji, ale nie zgodziłbym się z tym, że w naszym kręgu kulturowym jest on szczególnie wysoki. Przeciwnie. Poziom zaufania w biznesie jest u nas od dawna bardzo niski – zarówno w Polsce, jak i w krajach anglosaskich. Wprowadźmy jednak istotne rozróżnienie – zaufanie do instytucji i zaufanie do konkretnej osoby to dwie różne sprawy. Przeciętny przedsiębiorca czy też menedżer nie ufa kancelariom prawnym. Ufa jednak swojemu prawnikowi. Podobnie jest z towarzystwami ubezpieczeniowymi – nie ufamy im, ale równocześnie obdarzamy zaufaniem naszego agenta ubezpieczeniowego.
Brak zaufania do instytucji jest zatem powszechny. Ufamy natomiast konkretnym ludziom. Uważam, że instytucje same są sobie winne. Oczekują zaufania, lecz same go nie budują. Boją się go i wolą ukrywać się za znacznie bezpieczniejszymi zapisami umowy prawnej – polisą ubezpieczeniową czy regulaminem świadczenia usług. A przecież można działać inaczej. Ja, na przykład, daję klientom zamawiającym wykład, szkolenie lub usługę doradczą bezwarunkową gwarancję jakości. Na dole faktury zawsze zamieszczam sentencję, która mówi, że jeśli klient nie jest w 100% zadowolony z moich usług, nie musi do mnie dzwonić i uzasadniać obniżki. Wystarczy, że wpłaci mi na konto tyle, ile – jego zdaniem – warta była moja praca. Kiedy proponuję podobne rozwiązanie firmom doradczym, ubezpieczeniowym czy prawniczym, zawsze spotykam się z pobłażliwym uśmiechem na twarzy moich rozmówców. Ja tymczasem widzę, że okazywane klientom zaufanie maksymalizuje moje zyski. Firmy wciąż jednak nie wierzą, że ta zależność istnieje naprawdę. Wolą nie ryzykować.
Witold Jankowski: Poziom wzajemnego zaufania klientów i firm jest więc zazwyczaj niski. Zgadzamy się jednak, że warto go zwiększać, bo wpływa na efektywność i przyczynia się do wzrostu zysków. Co zatem mają robić menedżerowie, by zwiększać zaufanie? W jaki sposób powinni budować środowisko oparte na zaufaniu?
Paweł Dangel: Menedżerowie powinni w pierwszej kolejności zdać sobie sprawę z tego, że budowanie zaufania – na przykład wśród pracowników – nie polega tylko na podejmowaniu spektakularnych decyzji. Równie ważne jest bowiem konsekwentne egzekwowanie ich. Proces ten nazywam budowaniem kultury opartej na dużych i małych punktach. Co mam na myśli? Menedżerowie wyższego szczebla tworzą zasady – określają na przykład, kto może korzystać z firmowego parkingu czy też jak dzielić takie zasoby, jak samochody, laptopy i komórki. Często jednak ci sami menedżerowie przymykają oko, gdy zasady te są łamane. I choć czasami mogą istnieć ważne powody, uzasadniające „naginanie” przyjętych reguł, warto pamiętać, że to właśnie w tych drobnych i pozornie niewiele znaczących sytuacjach pokazujemy innym, czy mamy zasady, czy się ich trzymamy, czy jesteśmy przewidywalni i konsekwentni. To dzięki tym pozornie małym sprawom możemy zbudować swój autorytet i zaufanie u pracowników.
Paweł Dangel: Budowanie zaufania nie polega tylko na podejmowaniu spektakularnych decyzji. Równie ważne jest bowiem konsekwentne egzekwowanie ich.
Zaufanie pracowników możemy również zdobyć, dobierając sobie do współpracy właściwych ludzi. Musimy wyłowić tych, którym warto zaufać, i zrezygnować z tych, którym nie warto. Zwykle ten wybór rodzi nieporozumienia – stawiając na jedną osobę, często wchodzimy bowiem w konflikt z drugą. Ale ludzie patrzą na ten wybór i na to, jakimi zasadami się kieruję, kim się otaczam. Tu odwołam się do mojego poprzedniego zawodu, reżysera teatralnego, i przytoczę przykład z literatury. Bohater dramatu Szekspira Otello miał wszystkie atuty potrzebne do tego, by być znakomitym liderem: był mocny, charyzmatyczny, wizjonerski. Zamiast jednak posłuchać głosu własnego serca, posłuchał podszeptów swojego podstępnego doradcy, Jago, który nie potrafił znieść faktu, że Otello mianował namiestnikiem nie jego, tylko Kasja. W akcie zemsty wmówił swojemu dowódcy, że jego ukochana żona zdradza go z Kasjem. Finał znamy. Powodowany ślepą zazdrością Otello dusi Desdemonę, a na wieść o jej niewinności przebija się mieczem. Czy jednak powodem tragedii Otella była wyłącznie zazdrość? Nie, jej zarzewie pojawiło się znacznie wcześniej – w chwili kiedy Otello zaufał nie temu, komu warto było zaufać, i przegrał.
Krzysztof Domarecki: Dokonywanie właściwych wyborów jest z pewnością ważne. Menedżerowie nie powinni jednak poprzestawać na budowaniu zaufania w relacjach międzyludzkich. Powinni budować także systemy, które będą weryfikować zaufanie do partnerów i zabezpieczać firmę przed utratą zaufania klientów. Mam tu na myśli systemy kontroli jakości lub podwyższania kwalifikacji, które – na przykład – nie dopuszczą do wprowadzenia na rynek wadliwego towaru. Może być bowiem tak, że surowiec kupowany zwykle przez naszą firmę od tego samego, sprawdzonego dostawcy będzie kiedyś w końcu miał jakąś ukrytą wadę, której się nie wykryje ani na etapie produkcji, ani na etapie dalszej obróbki czy dystrybucji. Zwykły błąd może w okamgnieniu zniszczyć długo budowane zaufanie do marki. Aby do tego nie dopuścić, warto zainwestować w systemy zapewnienia jakości wyrobów czy w szkolenia pracowników. Jednym słowem: ufaj, ale weryfikuj.
Paweł Dangel: Mówi pan o potrzebie wprowadzania systemów weryfikujących zaufanie, ale ze swojego doświadczenia wnoszę, że mogą być one interpretowane całkiem na opak – właśnie jako przejaw braku zaufania. Polacy lubią bowiem swobodę i niezależność, kontrola nie jest mile widziana. Jak zatem sprawić, by kontrolowanie czasu pracy przez czytnik kart było interpretowane jako procedura prewencyjna, a nie jako akt represji? Czy nie chcąc podważać zaufania pracowników, należy wymagać od nich wyłącznie pracy zadaniowej?
David Maister: Tu dotykamy związku między zaufaniem a wartościami firmowymi. W wyborze systemu weryfikacyjnego nie chodzi bowiem o to, by wskazać ten, który będzie najmniej burzył zaufanie, czytaj: będzie najmniej represyjny. Bo to kwestia subiektywna. Kryterium wyboru powinno być raczej to, czy system jest spójny z wartościami, które obowiązują w firmie. Jeśli jest, mamy większą szansę na to, że przyczyni się do budowy zaufania, a nie – że je podważy. Problem w tym, że systemy i rozwiązania wdrażane przez menedżerów często rozmijają się z wartościami firmowymi, które ci menedżerowie głoszą. Menedżerowie pamiętają bowiem o tym, że powinni mówić właściwe rzeczy, stosować właściwe zasady. Głoszą więc publicznie, że należy dbać o klienta i jego potrzeby, ale swoimi decyzjami często temu przeczą. Tymczasem zaufanie bierze się nie z tego, że menedżerowie będą wygłaszali słuszne poglądy, a robili, co im się podoba, tylko z tego, że będą działać zgodnie ze swoimi deklaracjami.
Aby zbudować zaufanie, menedżerowie muszą też być postrzegani jako ludzie z krwi i kości, a nie jako osobowości medialne, o których czyta się w gazetach, ale nigdy się ich nie widzi na własne oczy. Rozumiem prezesów, którzy podlegają często presji i muszą pogodzić naraz wiele interesów. Ale jeśli zamkną się w swoich gabinetach, to pracownicy będą ich kojarzyć wyłącznie z decyzjami i zarządzeniami spływającymi do nich przez e‑mail, okólniki, stronę intranetową czy firmowy biuletyn. To nie wystarczy, by zaufać komukolwiek, a co dopiero prezesowi. Menedżerowie muszą być widoczni! Osobiście. Jeśli będą spędzać dużo czasu, chodząc po zakładzie i zagadując ludzi o to, jak im idzie praca, pracownicy będą przynajmniej wiedzieć, że są słuchani, że traktuje się ich z szacunkiem.
Ale można też inaczej. Zamiast spotykać się z pojedynczymi pracownikami w korytarzu, w stołówce czy przy ich stanowisku pracy – co może być czasochłonne – menedżer może też zaskarbić sobie zaufanie pracowników, organizując duże spotkania na ważne tematy. Kiedy spotykam się z moimi klientami – menedżerami, którzy chcą zbudować środowisko pracy oparte na zaufaniu – daję im zwykle prostą, praktyczną radę. Spotykajcie się co kwartał z każdym departamentem, aby przekazać mu najnowsze dane finansowe firmy. Mówcie wtedy, co idzie dobrze, co gorzej, w co inwestujecie. Jeśli pojawiają się jakieś wczesne sygnały ostrzegawcze, to mówcie o nich otwarcie, by potem nie było nieprzyjemnych niespodzianek. Poproście pracowników o zadawanie wszelkich pytań. Bądźcie otwarci i szczerzy. Pokażcie swoją ludzką twarz. Taka właśnie postawa rodzi zaufanie.
Mik Kuczkiewicz: Działania budujące zaufanie nie muszą zawsze wychodzić tylko z naszej inicjatywy. Zaufanie możemy zbudować również poprzez bycie otwartym na działanie drugiej strony, na przykład na głos krytyki.
Krzysztof Domarecki: Ta myśl przebija się przez wszystkie wypowiedzi, ale mimo wszystko warto ją wyrazić wprost. Jeśli chcemy budować środowisko oparte na zaufaniu, nie możemy poprzestawać na byciu wiarygodnym dla innych i na ufaniu im. Sama postawa lidera nie wystarczy. Firmy muszą podejmować specjalny wysiłek, by systematycznie i celowo budować zaufanie. Zazwyczaj ten wysiłek jest związany z budowaniem marki.
Mik Kuczkiewicz: Zgoda. Ale pamiętać musimy również o tym, że działania budujące zaufanie nie muszą zawsze wychodzić tylko z naszej inicjatywy. Zaufanie możemy zbudować również poprzez bycie otwartym na działanie drugiej strony, na przykład na głos krytyki. Powinniśmy cenić ludzi, którzy chcą nam przekazać swoją opinię (feedback) o nas i o naszej pracy. Zazwyczaj bowiem klienci – jak większość ludzi – nie lubią niekomfortowych sytuacji, a skoro się na nie decydują, to znaczy, że im na nas zależy, że myślą o naszej relacji w perspektywie długoterminowej, że chcą ją poprawić. W przeciwieństwie do tej niewielkiej grupki klientów przekazujących nam swoją opinię większość niezadowolonych klientów po prostu odchodzi bez słowa do konkurencji.
Witold Jankowski: Wszyscy, jak tu siedzimy, zgadzamy się, że zaufanie jest dobre i że należy je budować na różne sposoby. Aby podsumować nasze głosy, odwołam się do modelu budowania
zaufania, który opisali autorzy opublikowanych w naszym magazynie artykułów. Twierdzą oni, że menedżerowie, którzy chcą budować zaufanie w relacjach wewnątrz firmowych, powinni przede wszystkim dać się poznać swoim pracownikom od strony: motywów, jakie nimi kierują, profesjonalnej wiedzy o tym, co trzeba robić i jak działać, kompetencji do przewodzenia oraz stylu zarządzania. Jeśli te cztery elementy będą powszechnie znane i konsekwentnie wzmacniane w firmie, pracownicy mogą zrozumieć nawet najbardziej niepopularne decyzje swoich szefów, w rodzaju zwolnień grupowych w okresie dekoniunktury. Nie zostaną bowiem zaskoczeni. Czy to wystarczy w przypadku polskich pracowników?
Paweł Dangel: Zrobiłbym tutaj jedno zastrzeżenie. Polscy pracownicy różnią się jednak od pracowników w krajach zachodnich tym, że wciąż – przynajmniej częściowo – dziedziczą nawyki wyniesione z poprzedniego systemu. W czasach PRL‑u powszechne było stosowanie podwójnych standardów oceny – przywłaszczenia części majątku firmy nie nazywano okradaniem jej, tylko wynoszeniem tego, co i tak należy do pracownika. Aby zagłuszyć wyrzuty sumienia i dyskomfort etyczny, często nadużyć dokonywano nawet w imię czynu patriotycznego. Takie myślenie gdzieś wciąż w nas pokutuje i na pewno nie pomaga w budowaniu zaufania wewnątrz firmy. Podwójne zasady etyki widzę zresztą również w relacjach między firmą a klientem. Mówiłem już o tym, że – jak dowodzą najnowsze badania – aż 30% klientów potwierdza zamiar oszukania towarzystwa ubezpieczeniowego, tyle że odpowiedzialność za ten stan rzeczy przerzucają na towarzystwo. Mówią: to prawda, że próbujemy oszukiwać firmę, ale tylko dlatego, że uważamy, iż to firma oszukuje nas poprzez zbyt wysokie stawki.
Z drugiej strony nie powinniśmy dziwić się takim postawom. Polacy weszli bowiem z marszu z tego demoralizującego i cynicznego systemu w obecny, który często bywa bardzo bezwzględny. Weszli w zupełnie obcą im zachodnią kulturę agresywnego osiągania wyników, w której człowiek wielokrotnie czuje się, jakby był na drugim planie. Nie zawsze potrafią się w niej odnaleźć. Przyjmują więc raczej pozycję obronną niż atakującą. Nic dziwnego, że stopień zaufania nie jest zbyt wysoki.
Witold Jankowski: Poziom wzajemnego zaufania klientów i firm jest zazwyczaj niski. Zgadzamy się jednak, że warto go zwiększać, bo wpływa na efektywność i przyczynia się do wzrostu zysków.
Mik Kuczkiewicz: Nie zgodziłbym się z tym, że w tym nowym systemie nie bierze się ludzi pod uwagę. W końcu dostają od firm coraz więcej różnego rodzaju świadczeń, planuje się ich ścieżki awansu. Natomiast faktem jest, że złe doświadczenia z poprzedniego systemu zostawiają swój ślad w ich mentalności.
David Maister: Mówimy o niskim zaufaniu Polaków do instytucji publicznych. Ale to samo zjawisko występuje w krajach anglosaskich. Niedawno musiałem odnaleźć testament pewnego zmarłego krewnego. Nigdy wcześniej tego nie robiłem. I do kogo zwróciłem się w pierwszej kolejności po pomoc? Oczywiście, nie do kancelarii adwokackiej, tylko do dobrego znajomego, który miał podobne doświadczenie i któremu mogłem zaufać. W nowych dla nas sytuacjach, gdy nie znamy standardowego sposobu działania i oceny napotykanych informacji, instynkt każe nam szukać pomocy u znajomych. Takie zachowanie ma bezsprzecznie związek właśnie z brakiem zaufania do instytucji publicznych.
Krzysztof Domarecki: Moim zdaniem, nie dotyczy to jednak wszystkich branż. W branżach na przykład technicznych, kiedy wchodzimy do sklepu i nie znamy produktu, prosimy o pomoc ekspedienta. Nie dlatego, że nie ufamy nowemu produktowi, ale dlatego, że nie ufamy samym sobie. Nie mamy bowiem żadnych narzędzi do oceny jakości lub parametrów produktu. Natomiast w branży dóbr szybkozbywalnych podejście jest raczej odwrotne – ufamy, że wszystko, co widzimy w sklepie, jest dobrej jakości; przestajemy ufać dopiero wtedy, gdy jakiś produkt nas zawiedzie.
Mik Kuczkiewicz: Stopień zaufania zależy także od osobowości. Niektórzy z nas mają naturalną skłonność do ufania innym. Z pewnością pomaga im to w nawiązywaniu kontaktów, choć – moim zdaniem – lepiej wiedzie się w biznesie tym, którzy mają zaufanie na poziomie neutralnym i dopiero budują je w reakcji na pewne okoliczności.
Witold Jankowski: Wnoszę z tego, że zaufanie może mieć także swój wymiar negatywny. Kiedy zbyt wysoki poziom zaufania jest szkodliwy dla biznesu?
Krzysztof Domarecki: Kiedy idziemy zbyt daleko i stajemy się po prostu naiwni. To naturalne, że skoro już zainwestujemy swój czas w zbudowanie zaufania, nie chcemy tej inwestycji zniweczyć. Nie dopuszczamy więc do świadomości tego, że zaufanie też trzeba od czasu do czasu weryfikować.
David Maister: Nie mówiliśmy dotąd o wysokim poziomie zaufania, bo taki zdarza się w biznesie bardzo rzadko. Ale jeśli już się pojawi, to faktycznie bywa niebezpieczny. Firmy obdarzone zbyt dużym zaufaniem klientów przestają bowiem szukać możliwości poprawy. Krótko mówiąc: osiadają na laurach. Nie chcę podawać nazw, ale znam co najmniej kilka bardzo dobrych marek, które zaufanie klientów trochę rozleniwiło. Na szczęście, większość marek może tylko pomarzyć o takich zmartwieniach. Aby być narażonym na niebezpieczeństwa wynikające z wysokiego poziomu zaufania, trzeba najpierw mocno się napracować.
