Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Popularna polska internetowa firma modowa musi zmierzyć się z zagrożeniem, jakim jest wejście na polski rynek znacznie większego brytyjskiego rywala. Prezes firmy zastanawia się, jak zmienić ofertę i zmodyfikować przekaz marketingowy, by nie stracić klientów na rzecz międzynarodowego potentata.
Anna Krzyżewska, prezes firmy Pomysł na Szycie, prawie biegła ulicą w poszukiwaniu taksówki. Musiała szybko dotrzeć do bydgoskiego Biznes Parku przy ulicy Kraszewskiego. Właśnie tam mieściła się siedziba jej firmy, która od pięciu lat z powodzeniem sprzedawała w modelu e‑commerce stroje dla mężczyzn, kobiet i dzieci, sprowadzane z zagranicy, ale też dostarczane przez lokalne zakłady krawieckie.
Mimo wczesnej pory Anna miała już za sobą jedno spotkanie przy Starym Rynku. Teraz musiała zdążyć na telekonferencję z jednym z niemieckich dostawców lekkich kurtek. Kwiecień okazał się wyjątkowo ciepły i choć Anna miała w magazynach sporo ubrań na tę porę, ich zapas szybko się wyczerpywał. Niemiecki dystrybutor, którego poznała na zeszłorocznych targach Modenmesse w Berlinie, miał w ofercie nowe, proste, atrakcyjne wzory. Rozmowę z nim miała umówioną za dwadzieścia pięć minut. Na szczęście na Jezuickiej zauważyła stojącą wolną taksówkę. Wsiadła i popędziła do firmy. W samochodzie sprawdziła jeszcze maila i nie zauważywszy żadnych wiadomości wymagających natychmiastowej interwencji, odetchnęła. Była zadowolona z tego, jak jej firma rozwinęła się w ciągu ostatnich pięciu lat. Pomysł na Szycie był rozpoznawalną marką. Sklep internetowy sprzedawał odzież w całej Polsce, zbudowała sprawnie działającą sieć dystrybucyjną, wynegocjowała dobre umowy z firmami transportowymi i maksymalnie skróciła czas dostawy. Była nieustannie w biegu, ale widok rozkwitającego przedsiębiorstwa dodawał jej sił.
W dzisiejszych czasach kluczowa jest oferta spersonalizowana. Jeśli klient będzie czuł, że firma rozumie jego potrzeby, nie odejdzie do konkurencji.
Cieszyła się na rozmowę z niemieckim kontrahentem. Wpadła do biura, zdążyła jeszcze poprawić makijaż, włosy i włączyła Skype’a. Einhart Lehman był mniej więcej w jej wieku. Mówił po angielsku z silnym niemieckim akcentem, ale Annie to nie przeszkadzało. Na targach od razu się dogadali. W rozmowie miał uczestniczyć dyrektor handlowy Grzegorz Kobryn, który też przyszedł w ostatniej chwili. Szybko przeszli do konkretów, tym bardziej że większą część planowanej transakcji omówili już w mailach. Anna wyjaśniła niemieckiemu kontrahentowi, jakie wzory i rozmiary ją interesują, dopytała o ewentualne modyfikacje kroju i rozpoczęła negocjacje cenowe. Kobryn poprowadził je dalej. Miał kilkunastoletnie doświadczenie i w zbijaniu ceny był naprawdę dobry. Po chwili dobili targu, a obie strony nie kryły zadowolenia. Już mieli się żegnać, gdy Lehman się zawahał.
– Anno – powiedział i zawiesił głos – czy słyszałaś o firmie Barnett & Chapman?
– Oczywiście – odpowiedziała od razu. – To jedna z ważniejszych marek brytyjskiego modowego rynku e‑commerce. Doskonale radzą sobie też w Niemczech i innych krajach Europy Zachodniej, chyba nawet we Francji, a to bardzo trudny rynek dla firm modowych.
– No właśnie, jeden z moich kontrahentów mówi mi, że interesują się dalszą ekspansją. Tym razem na rynki Europy Środkowej i Wschodniej. Chcą zacząć od Polski.
Anna momentalnie zrozumiała, co to oznacza dla jej firmy. Jeśli ta informacja się potwierdzi, spotka na swojej drodze bardzo silnego konkurenta.
Einhart kontynuował:
– Zresztą chodzi nie tylko o Barnett & Chapman. Po tym, jak Brytyjczycy w referendum zdecydowali się na brexit, tamtejsze firmy starają się wzmocnić związki z kontynentalną częścią Europy, bardziej się w niej zakotwiczyć. Boją się, że po wyjściu ich kraju z Unii Europejskiej będzie im trudniej zdobywać nowe rynki.
Anna słyszała już o tym, że brytyjskie firmy odzieżowe coraz głośniej zaczynają mówić o ekspansji. Nie sądziła jednak, że ich plany tak szybko dotkną ją osobiście. Sytuacja była tym bardziej niepokojąca, że Polacy dobrze oceniają brytyjskie marki odzieżowe, znają je dzięki krewnym mieszkającym na Wyspach. Firma pod brytyjską marką ma szansę na sukces w Polsce, zwłaszcza taka, która nie potrzebuje tradycyjnych sklepów, bo sprzedaje przez Internet. Całą infrastrukturę ma już praktycznie gotową.
Po rozmowie z Lehmanem Anna i Grzegorz mieli mieszane uczucia. Z jednej strony bieżące sprawy udało im się popchnąć do przodu, ale z drugiej nie wiedzieli, co mają zrobić z nieoczekiwanym zagrożeniem ze strony brytyjskiego giganta. Zaczęli rozważać, co dla ich firmy oznacza pojawienie się konkurenta z zagranicy.
– Co oni właściwie mogą nam zrobić – głośno zastanawiała się Anna. – Będą chcieli zdominować nasz rynek, podebrać klientów, dostawców, podkupić naszych pracowników?
– Niestety, tak duży podmiot działa na zupełnie inną skalę – przerwał jej Grzegorz. – Jest w stanie wynegocjować znacznie niższe ceny u producentów, ponieważ kupuje towary w bardzo dużej ilości, nie tylko na polski rynek, ale też na wszystkie inne, na których działa. Co więcej, sieć jego dostawców jest tak rozległa jak rynki, na których operuje, co oznacza, że może mieć znacznie szerszy asortyment. Z pewnością można u nich kupić nawet czapkę, która przykryje całą nasza firmę – próbował żartować, ale Annie wcale nie było do śmiechu.
– A co, jeśli to wszystko tylko plotki? Musimy to sprawdzić.
Anna wyjęła smartfona i weszła na stronę internetową Barnett & Chapman. Zakładki migały jej przed oczami: „about us”, „our partners”, „for investors”. Sama nie wiedziała, czego szuka. Nagle jej uwagę przykuła zakładka „jobs”. Weszła i niemal od razu zrozumiała, że informacja przekazana przez niemieckiego kolegę była prawdziwa. Nagłówek jednej z ofert bił po oczach: „Country Manager Poland”.
– To chyba mamy potwierdzenie – powiedziała do Grzegorza. – Musimy zebrać zarząd i ustalić strategię działania na najbliższe tygodnie – dodała.
– Dobrze się składa – powiedział Grzegorz. – Pojutrze mamy wyjazd integracyjny. Wszyscy będziemy w jednym miejscu. To dobra okazja, żeby omówić naszą sytuację.
– Masz rację. Tylko roześlijmy maile wszystkim zainteresowanym, aby nie byli zaskoczeni, że zamiast wyjazdu integracyjnego w rozluźnionej atmosferze będziemy mieli spotkanie w cieniu burzowych chmur, które nagle zawisły nad firmą.
Cały następny dzień Anna została w domu. Postanowiła przeczytać wszystko, co zdoła znaleźć na temat sytuacji firmy. Miała w domu książkę Malcolma Gladwella, Dawid i Golia, która dotyczyła właśnie konfrontacji słabszych z silniejszymi także w biznesie. Wcześniej tylko ją przejrzała, teraz wydała jej się bardzo „na temat”. Postanowiła się wczytać. Przeszukiwała też studia przypadku firm, które musiały zmierzyć się z większym konkurentem i artykuły w prasie branżowej.
W sobotę po śniadaniu Anna wsiadła do samochodu i ruszyła w stronę Runowa. To tam, w pałacyku przekształconym w hotel i centrum konferencyjne, miało odbyć się wyjazdowe spotkanie ścisłego kierownictwa firmy. Podróż trwała nieco ponad godzinę. Oprócz Anny i Grzegorza własnymi samochodami przyjechali też Andrzej Kędzierski, firmowy prawnik, oraz Katarzyna Witkowska, dyrektor marketingu.
Był ciepły kwietniowy dzień. Wszyscy siedli przy przygotowanym dla gości stole, popijając kawę w ogrodzie. Anna uznała, że nie ma co czekać i szybko przeszła do rzeczy.
– Słuchajcie, nie będę ukrywać, że znaleźliśmy się w trudnym położeniu. Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują, że wkrótce wyrośnie na rynku nowy potężny konkurent. Do Polski wchodzi firma Barnett & Chapman, która działa w naszej branży, tyle że jest od nas wielokrotnie większa i funkcjonuje już na wielu rynkach Europy Zachodniej. Nie możemy też wykluczyć, że w jej ślady pójdą inne brytyjskie…
– Czy dostaliśmy już od nich ofertę? – przerwał jej Kędzierski.
– Jaką ofertę – zdziwiła się Anna.
– Ofertę kupna. Jesteśmy dużą marką na rynku, na który chcą wejść. Z ich punktu widzenia logicznym krokiem byłaby akwizycja lokalnego podmiotu, który ma wystarczający know‑how. To częsta praktyka, nie udawaj, że nie wiesz – powiedział prawnik.
Prawda była taka, że Anna oczywiście wiedziała o takiej opcji, ale w ogóle nie brała jej pod uwagę. Nawet gdyby przyszła oferta od konkurenta, cena, za jaką zgodziłaby się sprzedać swoją firmę, musiałaby być niebotycznie wysoka. Czuła, że Pomysł na Szycie to jej dziecko i nie ma najmniejszej ochoty oddawać go bez walki.
– Nie złożyli nam oferty, ale sprzedaży w ogóle nie rozważam – ucięła Anna, a gdy to mówiła, czuła, że chyba nigdy nie wypowiadała się tak zdecydowanie. – Uważam, że mamy szansę powalczyć o swoją pozycję, tylko musimy zastanowić się nad zmianą strategii działania – dodała równie ostro. – Wczoraj trochę poszperałam i znalazłam coś takiego – kontynuowała.
– Wyobraźcie sobie, że pewien naukowiec z Oksfordu – z kartki przeczytała: Ivan Arreguin‑Toft – przeanalizował informacje historyczne na temat konfliktów zbrojnych z całego świata, toczonych w ciągu ostatnich 200 lat. Okazało się, że jeśli bitwa rozgrywała się pomiędzy zdecydowanie słabszym przeciwnikiem a silniejszym, wygrana tego drugiego wcale nie była przesądzona – zawiesiła głos i znów zerknęła na kartkę. – W 28,5% przypadków to słabszy wygrywał.
– No, nie wiem, czy to nas może pocieszyć. 28% to raczej niewiele. Może jednak pomyślmy o tej sprzedaży – bąknął Grzegorz ze wzrokiem utkwionym w stół.
– Poczekaj, z jego badań wynika coś jeszcze. Okazuje się, że jeśli zdecydowanie słabsza strona konfliktu zbrojnego postanowiła przyjąć niekonwencjonalną strategię, wygrywała w 63,6% przypadków. Nie powiesz mi, że to mało. Gdyby Dawid walczył z Goliatem wręcz, bez wątpienia by przegrał, ale użył procy i wygrał. W naszym przypadku oznacza to, że w konfrontacji z Brytyjczykami wcale nie jesteśmy skazani na porażkę. Musimy mieć tylko strategię, naszą procę – zakończyła Anna.
Uczestnicy spotkania zaczęli sięgać po smartfony i szukać w Internecie przywołanych przez Annę badań.
– Rzeczywiście, autor badań nawet napisał książkę na ten temat, How the Weak win Wars (Jak słabi wygrywają wojny) – zauważyła szefowa marketingu. – No dobrze, ale jaka ma być ta nasza strategia? – zapytała rzeczowo.
– No właśnie, o tym chciałabym dzisiaj z wami porozmawiać – Anna przebiegła wzrokiem po twarzach zebranych.
– Oczywiście możemy z nimi konkurować cenowo, ale nie wiem, czy to najlepszy pomysł. Na ich korzyść przemawia skala. Przez to, że mogą kupować towary w znacznie większych ilościach, nie tylko na rynek Polski, ale też wszystkie inne, dostawcy są bardziej skłonni dawać im większe upusty. To oni mają tu większe pole manewru niż my – zauważył Grzegorz.
– Z pewnością nie możemy działać konfrontacyjnie. Musimy sprofilować naszą ofertę, tak aby dostarczać klientom wartość, której konkurenci nie są w stanie dostarczyć – powiedziała Anna.
– Z tego, co wiem, mała firma ma nad dużą taką przewagę, że może znacznie szybciej wdrażać decyzje w życie. Dużą krępują rozbudowane procedury, które dotyczą całej organizacji i nie można ich zmieniać z dnia na dzień. Mniejsze firmy mogą, a wręcz muszą być bardziej zwinne – zauważył Kędzierski.
Anna zgodziła się, że to dobry kierunek. Wspomniała o szkoleniu, na którym byli niedawno z Grzegorzem, dotyczącym zwinnego zarządzania (agile management) oraz szczupłych start‑upów (lean start‑up). Do tej pory nie była pewna, czy zdobyta tam wiedza przyda jej się do czegoś. Teraz nagle nabrała przekonania, że wprowadzenie zwinnego zarządzania przyniesie realny ratunek jej firmie.
– Samo unowocześnienie metod zarządzania to za mało – wtrącił Kobryn. – Musimy też pomyśleć o nowej ofercie wartości, i to nie ustalonej raz na zawsze, ale takiej, którą można nieustannie modyfikować, bo nasz konkurent ciągle się zmienia. Może powinniśmy stworzyć nową komórkę, która monitoruje wszelkie nowe trendy w branży i myśląc innowacyjnie, wybiera te najbardziej dostosowane do naszego biznesu – kontynuował.
– Przede wszystkim musimy być skoncentrowani na klientach. Już teraz sporo o nich wiemy, ale jeszcze gruntowniej powinniśmy się zastanowić, kto jest naszym odbiorcą, i zaoferować mu jeszcze bardziej spersonalizowaną ofertę. To w dzisiejszych czasach absolutna konieczność. Nie zapominajcie, że jesteśmy biznesem internetowym, więc mamy terabajty danych o klientach. Musimy tylko więcej zainwestować w analitykę. Do tej pory analizą danych o naszych klientach zajmowała się zewnętrzna firma. Może powinniśmy zaoferować im ściślejszą współpracę lub zatrudnić analityków danych u siebie. Uważam, że niezależnie od tego, jakie formalne kroki podejmiemy, powinniśmy zwiększyć znaczenie analityki danych w ocenie bieżącej sytuacji rynkowej i w prognozowaniu zachowań klientów – dodała Anna.
Jej koledzy zgodzili się z nią. Podkreślali, że tylko za pomocą analizy danych firma będzie mogła dokładnie określić, kto jest jej odbiorcą i nawiązać z nim ścisłą relację. Podkreślali, że w dzisiejszych czasach kluczowa jest oferta spersonalizowana. Jeśli klient będzie czuł, że firma rozumie jego potrzeby, nie odejdzie do konkurencji. Akcentowali także konieczność walki o klienta do ostatniego momentu.
– Mamy dane informujące o tym, ile razy klient odwiedza naszą stronę i z rosnącą częstością ogląda zdjęcia i opisy produktów. Wiemy, kiedy klient jest bliski zakupu. Musimy o niego zabiegać do końca – mówił Kobryn.
Zwrócił też uwagę na to, że firma musi skupić się na wartości dodanej. Zebrani zaczęli podrzucać rozmaite pomysły, na przykład, że firma może oferować dofinansowanie usług krawieckich. Jeśli ktoś kupi ubranie w e‑sklepie i konieczne są poprawki, przedsiębiorstwo pokrywa część kosztów.
– A może w ogóle powinniśmy zająć się też szyciem na miarę, jeśli klienci byliby zainteresowani. Mamy przecież kontakt z lokalnymi wytwórcami odzieży. Taką produkcję moglibyśmy też przenieść do któregoś z krajów azjatyckich, gdzie koszty są znacznie niższe – rzucił Kędzierski.
– To wszystko jest bardzo ważne, ale nasza konfrontacja z Brytyjczykami rozegra się przede wszystkim na płaszczyźnie marketingowej – wtrąciła Katarzyna Witkowska. – Wiemy, jaki jest ich przekaz marketingowy i wiemy, że są zbyt dużą firmą, by zmieniać go z dnia na dzień. Dlatego możemy nieco zmienić naszą ofertę, aby trafić do klientów z ciekawszą historią. Na przykład postarać się zdobyć klienta premium. Może powinniśmy wykorzystać pozycję naszej marki, by wypromować segment produktów premium. Poza tym jesteśmy marką polską, znamy polski kontekst biznesowy. Oni są tu obcy. Możemy to także wykorzystać komunikacyjnie – mówiła dalej.
Rozmowy trwały niemal do wieczora. W pewnym momencie Anna postanowiła podsumować spotkanie.
– Dziękuję wam za wszystkie uwagi. Cieszę się, że tak jak ja macie wolę działania i walki o naszą firmę. Przemyślcie, proszę, wszystko, o czym tu dziś mówiliśmy. Nie zapominajmy, że przyjechaliśmy tu, by się odprężyć. Myślę, że zasłużyliśmy na odrobinę relaksu, a za godzinę widzimy się na kolacji. Jutro spotkamy się tu ponownie i spróbujemy podjąć konkretne decyzje.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Paweł Klimiuk: aby zrozumieć lokalny rynek potrzeba czasu
Strategia | Marketing strategiczny, Konkurencja Paweł Klimiuk PLDane o zwyczajach zakupowych klientów to istotna przewaga nad konkurencją.
Hubert Laszczyk: kluczem do właściwej strategii jest pomysł
Strategia | Marketing strategiczny, Konkurencja Hubert Laszczyk PLPróba konkurowania o masowego klienta ze znacznie silniejszym przeciwnikiem jest raczej skazana na porażkę.
Marcin Bąk: najważniejsze to wykreować wartość własnej marki
Strategia | Marketing strategiczny, Konkurencja Marcin Bąk PLPolskie marki mają silną pozycję w świadomości e-konsumentów. Dla zagranicznego potentata zaistnienie na polskim rynku nie musi okazać się prostą sprawą.
