W ciągu najbliższych trzech lat aż 120 milionów pracowników może wymagać przekwalifikowania lub ponownego przeszkolenia. A to oznacza dużo pracy nie tylko dla osób aktywnych zawodowo, ale i dla całych firm. Jak sprostać tym wyzwaniom?
Jacqueline de Rojas, dyrektor ds. inżynierii i edukacji w Royal Academy of Engineering, uważa, że za 50 lat największą branżą stanie się… edukacja. Powodem będzie zapotrzebowanie na nią ze strony osób aktywnych zawodowo, które będą musiały sobie radzić z rosnącym tempem zmian technologicznych. Deficyt kwalifikacji to już dziś coraz większy problem w miejscach pracy. A w związku z tym w przyszłości rozwój nie będzie już potrzebny tylko do tego, by piąć się po kolejnych szczeblach kariery, lecz przede wszystkim do tego, by z nich nie spadać w czarną przepaść. Dowód?
Deficyt kwalifikacji się pogłębia
Jak wynika z globalnego badania Institute for Business Value (IBV) firmy IBM, w ciągu zaledwie czterech lat czas wymagany do przeprowadzenia szkoleń niwelujących deficyt kwalifikacji wydłużył się niemal dziesięciokrotnie. W 2014 roku nabycie brakujących umiejętności podczas szkoleń firmowych wymagało średnio 3 dni, ale w 2018 roku było to już 36 dni. Nic dziwnego, że w coraz większej liczbie wizji przyszłości przewija się temat edukacji, braku kompetencji, sztucznej inteligencji eliminującej z pracy człowieka. Firmy, które chcą sobie poradzić z nieuchronnie nadchodzącą rzeczywistością, już dziś powinny kształtować kulturę uczenia się.
Kultura uczenia się pomoże w rozwoju całej organizacji i przygotowaniu pracowników do funkcjonowania w firmach przyszłości. A te nie są takie same jak dziś – trzeba wyszkolić i przygotować ludzi do objęcia stanowisk, które w większości jeszcze nie istnieją. Jak zatem niwelować pogłębiający się z dnia na dzień deficyt kwalifikacji? Wokół jakich obszarów firmy powinny skupiać inicjatywy na rzecz rozwoju pracowników?
Deficyt kwalifikacji to realny problem – również twojej firmy
Jeszcze dwa lata temu dwiema najbardziej krytycznymi kompetencjami wymienianymi przez przedstawicieli kadry kierowniczej były: podstawowa wiedza techniczna z zakresu nauk ścisłych, technologii, inżynierii i matematyki (STEM) oraz podstawowe umiejętności obsługi komputera i programowania/aplikacji. Jednak w 2018 roku jako najbardziej pożądane wskazano cechy behawioralne. Liderzy wymieniali: elastyczność, sprawność działania i zdolność do adaptacji w obliczu zmian oraz umiejętności zarządzania czasem i priorytetyzacji zadań (patrz Rysunek 1).
W tym świetle trudno nie zgodzić się ze zdaniem de Rojas. Ekspertka przekonuje, by wśród nowych zawodów przyszłości tworzyć role, których zadaniem jest pomaganie ludziom w adaptacji do nowego środowiska cyfrowego i rozwiązywanie problemów, które pojawią się po drodze. Te zadania będą też spoczywać na firmach, które muszą dostosować wewnętrzne programy rozwoju do zmieniającego się świata. Jak zacząć walkę z pogłębiającym się deficytem kwalifikacji? Inspiracji dostarcza Institute for Business Value w postaci przewodnika po niwelowaniu tego zjawiska w przedsiębiorstwach The Enterprise Guide to Closing the Skills Gap.
Kompleksowe działania rozwojowe to klucz do sukcesu
Aby poradzić sobie z deficytem kwalifikacji, potrzeba skoordynowanych działań i rozwoju platformy łączącej różne branże, edukację, politykę i rozwój gospodarczy. Firmy muszą przejąć inicjatywę, wychodząc poza tradycyjne formuły szkoleniowe i zobowiązując się do ciągłej, strategicznej eksploracji nowych ścieżek rozwoju. Niestety, tak się jeszcze nie dzieje. W badaniu Institute for Business Value udostępniono kadrze zarządzającej strategie i taktyki wykorzystywane do niwelowania deficytu kompetencji (patrz Ramka 1). Następnie poproszono ich o wybór tych, z których korzystają. Okazało się, że 50% nie korzysta nawet z jednej dowolnej strategii (patrz Rysunek 2).
Ramka 1. Strategie i taktyki mające na celu zlikwidowanie deficytu kwalifikacji w organizacjach
Zdobywanie talentów spoza organizacji |
Źródło: 2019 Open Standards Talent Development Benchmark Study. IBM Institute for Business Value Performance Data and Benchmarking. |
Na razie niewiele firm eksperymentuje z kombinacją różnych taktyk. Jeśli tak się dzieje, „eksperymentowanie” polega zazwyczaj na skupianiu się na przenoszeniu ludzi czy szkoleniach odpowiadających na bieżące priorytety. Taki bilans nie oznacza, że firmy nie patrzą w przyszłość. Firmowi decydenci liczą się z koniecznością sprostania wyzwaniu, jakim jest pogłębiający się deficyt kwalifikacji. Jednak są zdezorientowani i trudno im wyznaczyć drogę, którą powinni podążać pracownicy oraz całe organizacje. Jaka kombinacja tradycyjnych i nowych taktyk pomoże sprostać wyzwaniu związanemu z dezaktualizowaniem się umiejętności? Gdzie organizacje powinny inwestować swój czas i pieniądze?
Połowa menedżerów twierdzi, że ich organizacje nie realizują dziś żadnych strategii rozwoju umiejętności
Rysunek 2 przedstawia, z ilu taktyk niwelowania deficytu kwalifikacji korzystają firmy.
Źródło: 2019 Open Standards Talent Development Benchmark Study. IBM Institute for Business Value Performance Data and Benchmarking
Motywacja pozwala przeciwdziałać deficytowi kwalifikacji wśród pracowników
Liderzy zarządzający zespołami podkreślają często, że kluczem (a zarazem największą barierą) do proaktywnego aktualizowania umiejętności zawodowych przez jednostki jest motywacja. Oficjalny wewnętrzny system pozwalający określić kompetencje poszczególnych pracowników, a następnie śledzić ich rozwój, mógłby zachęcić ludzi do działania.
Ciekawą strategią poszerzania wiedzy pracowników są też partnerstwa ze środowiskiem akademickim i przemysłem, umożliwiające współtworzenie nowych programów rozwoju. W związku z tym, że ciągle zmieniają się wymagania dotyczące umiejętności przyszłości, dużym ułatwieniem stają się narzędzia analityczne i sztuczna inteligencja. Pozwala to przewidywać i określać umiejętności dostępne w organizacji. Przekazywanie pracownikom jasnych informacji na ten temat pozytywnie wpływa na krzewienie kultury uczenia się.
Trzy kluczowe obszary do zagospodarowania w firmowym programie niwelowania deficytu kwalifikacji
Z przeanalizowanych przez IBV taktyk wyłaniają się trzy kluczowe obszary do zagospodarowania: przejrzystość, personalizacja oraz szerokie spojrzenie od wewnątrz organizacji i na jej otoczenie. Pomogą one w tworzeniu kultury ciągłego uczenia się w organizacji, zwłaszcza jeśli zostaną wzmacniane sztuczną inteligencją (patrz Rysunek 3). Każda firma powinna rozważyć, w jaki sposób zagospodarować te obszary, dostosowując je do kultury organizacyjnej, cech pracowników, stosowanego modelu przywództwa oraz strategii biznesowej.
Należy przy tym pamiętać, że nie ma rozwiązań uniwersalnych. Zbiór taktyk i strategii stanowi jedynie drogowskaz do podjęcia działań. Powinny one polegać na adaptacji wybranych narzędzi w sposób ciągły, analityczny i strategiczny.
Bez wątpienia era cyfrowa wymusza – tak na firmach, jak i na pracownikach – o wiele większą prędkość działania. Praca zdalna, ciągła dostępność, przejrzystość, mniejsza hierarchia, zespoły ponad granicami funkcjonalnymi i organizacyjnymi oraz organizacje działające w ekosystemie partnerów to tylko kilka zmian, które stwarzają wiele nowych szans, ale i wyzwań. Wszystkie wymagają kultury zwinności i nowych umiejętności siły roboczej. Na firmach spoczywa wypracowanie kompleksowego podejścia do przekwalifikowywania pracowników, które wyeliminuje deficyt kwalifikacji. Kluczem do skuteczności w tym obszarze są wieloaspektowe, oparte na danych i dopasowane do poszczególnych pracowników działania.
