Dlaczego firmy inwestują w szkolenia, które się im nie zwracają?

Firmy wydają miliony na doskonalenie zawodowe swoich pracowników, ale nie wykorzystują zdobytej przez nich wiedzy i umiejętności. Kto jest temu winien i jak to zmienić?

W szwedzkim koncernie przemysłowym Cardo prezes zlecił kierownikom dwóch filii przeprowadzenie programów szkoleniowych, które miały zwiększyć wydajność pracowników. W ich rezultacie jedna jednostka poprawiła znacząco wyniki, podczas gdy w drugiej nic się nie zmieniło. Dlaczego tak się stało? Choć druga filia była już rentowna, prezes myślał, że może w krótkim czasie osiągać znacznie lepsze wyniki. Kierownik oddziału nie traktował jednak tego zadania jako pilnego, miał inne priorytety. Wiedza i nowe umiejętności zdobyte przez pracowników podczas szkoleń nie trafiły więc na podatny grunt – firma nie oczekiwała natychmiastowego zastosowania ich w praktyce.

Wielki spisek szkoleniowy

Michael Beer, emerytowany profesor Harvard Business School twierdzi, że pompowane w naukę przywództwa i zarządzania pieniądze zazwyczaj nie przynoszą firmom zwrotu z inwestycji. 162 mld dolarów wydane w samych tylko Stanach Zjednoczonych na firmowe programy rozwojowe nazywa „wielkim spiskiem szkoleniowym”.

Beer wraz Magnusem Finnstromem i Derkiem Schraderem przez 10 lat badali efektywność szkoleń. Efektem ich pracy jest publikacja naukowa pt. The Great Training Robbery. Z badania wynika, że tylko 10% szkoleń jest efektywne. Większość programów koncentruje się bowiem na rozwoju i zmianie zachowań jednostek, ewentualnie zespołów, pomijając bardzo ważne zmiany organizacyjne w skali całej firmy. Beer przywołuje przykład kompanii naftowej, która za 20 milionów dolarów zbudowała centrum szkoleń w zakresie bezpieczeństwa, a i tak doszło tam do kilku śmiertelnych wypadków.

Rozwój pracowników musi odbywać się w ramach szerszego procesu zmian inspirowanych przez kierownictwo. Samo zgłoszenie się do działu HR, zakomunikowanie, że mamy strategię, według której chcemy zadbać o bezpieczeństwo, więc trzeba robić szkolenia, nie będzie działać – komentuje profesor.

Ziarno rzucone na niepodatny grunt

Wracający ze szkoleń pracownicy nie mogą być efektywniejsi, jeśli pracują w miejscu, w którym nie pozwala im się na zastosowanie tego, czego się nauczyli.

System organizacji i zarządzania jest tak potężny, że jednostki i zespoły wracające z treningu nie będą mogły być bardziej skuteczne, chyba że system pozwoli im na zastosowanie nowej wiedzy. Najpierw trzeba więc włożyć wysiłek w to, aby zmienić system – radzi Beer.

Firmowe szkolenia działają tylko, gdy organizacja jest gotowa na zmiany #rozwój

Jakie zmiany w swoich systemach organizacji powinny wprowadzić firmy?

Przede wszystkim liderzy i kierownicy muszą zdiagnozować sposób zarządzania oraz bariery organizacyjne – przyjrzeć się sobie krytycznym okiem. W dalszej kolejności muszą zadbać o to, aby na każdym szczeblu organizacji dochodziło do przekazywania informacji zwrotnej – także w stronę przełożonych. To pozwoli pozbyć się blokad komunikacyjnych i wesprzeć proces wyboru najlepszych i najbardziej potrzebnych programów rozwojowych.

Warto także poprzez coaching pomóc pracownikom w przejmowaniu większej odpowiedzialności za działania firmy. W ten sposób pomagamy im zwiększyć skuteczność, a przede wszystkim budujemy w nich gotowość do nauki. Widząc, że wiedzę i umiejętności będą mogli wykorzystywać na co dzień, chętniej skorzystają ze szkoleń – z korzyścią dla rozwoju własnego i organizacji.

Podsumowując, trzeba powstrzymać niewłaściwy schemat inwestowania w szkolenia bez uprzedniej identyfikacji i usunięcia barier blokujących ich wykorzystanie w praktyce.

Kto korzysta ze szkoleń?

Szkolenia rozwojowe działają, gdy organizacja jest gotowa – zarówno pod względem kultury, jak i sposobu zarządzania. Zbyt często dyrektorzy zwracają się do HR‑u, aby w obliczu problemu stworzyć program szkoleniowy. HR unika ryzykownych rozmów z prezesem na temat nieefektywności takich szkoleń, bo jest szczęśliwy: może zorganizować szkolenie i pozycjonować się wyżej w organizacji. Prawda jest bowiem taka, że większość ludzi nie chce uczestniczyć w publicznych rozmowach o tym, co naprawdę dzieje się w ich firmie. Szkolenia stają się łatwym sposobem, aby uniknąć takich rozmów i spróbować rozwiązać problem.

Pamiętajmy: głównym celem rozwoju i zmian jest organizacja, drugorzędnym jednostki. Przekształcenia organizacyjne na całym świecie mogą być szybsze i bardziej opłacalne. Kierownictwo musi stworzyć odpowiednie dla szkoleń warunki: najpierw szczerze rozmawiać o panującym systemie, a potem go zmieniać. Kolejnym krokiem jest wybór skrojonej na miarę firmowej oferty edukacyjnej. Takiej, która może pochwalić się doświadczeniem i dużym gronem zadowolonych klientów.

Hamulce zmiany w organizacjach

Autorzy publikacji The Great Training Robbery zdiagnozowali bariery uniemożliwiające przeprowadzenie zmian w organizacji.

1. Przywództwo prowadzone wyłącznie w stylu „z góry na dół”.

2. Nieskuteczność kadry zarządzającej.

3. Niejasna strategia, wartości i sprzeczne priorytety.

4. Słaba koordynacja procesów wewnętrznych.

5. Niewystarczające umiejętności przywódcze i zarządcze.

6. Brak komunikacji pionowej – prawda nie dociera do szefów.