Aby zatrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów, polskie firmy wprowadzają specjalne programyzarządzania talentami. Większość z nich ma jednak ograniczone szanse na sukces w dłuższej perspektywie.
Zarządzanie talentami jest jednym z głównych narzędzi ciągłego podnoszenia konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy. Polscy menedżerowie wreszcie zdają się podzielać ten pogląd. Aż 94% z nich uważa bowiem zarządzanie talentami za obszar, który będzie zyskiwał na znaczeniu w ciągu najbliższych trzech lat. Tak wynika z badania The Conference Board i House of Skills: Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, przeprowadzonego wśród 34 dyrektorów personalnych największych polskich firm. Tę tendencję potwierdza również wcześniejsze badanie The Conference Board: Doświadczenia prezesów – CEO Challenge 2006, zrealizowane w 2005 roku wśród polskich członków zarządu. W tym ostatnim badaniu utrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników i zarządzanie talentami znalazło się w czołówce najważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją szefowie polskich firm, podczas gdy zaledwie cztery lata temu tematy te niemal zamykały listę kilkudziesięciu zadań. Wpływ na ten spektakularny awans ma poprawiająca się sytuacja gospodarcza kraju i ostrzejsza konkurencja, a także otwarcie rynków pracy w Europie.
Czym zarządzanie talentami różni się od tradycyjnych praktyk HR?
W literaturze fachowej przez zarządzanie talentami rozumie się działania i procesy mające na celu rozwój i wykorzystanie potencjału najwartościowszych pracowników firmy, zgodnie ze strategicznymi celami biznesowymi firmy. Zarządzanie talentami różni się od większości praktyk HR. Te odnoszą się bowiem albo do całej organizacji, albo do poszczególnych poziomów stanowisk (np. do stanowisk kierowniczych), przy czym poziomy te rozumiane są jako wszyscy pracownicy pełniący dane funkcje czy umieszczeni na danych poziomach organizacyjnych. Tymczasem zarządzanie talentami to działanie skierowane tylko do wybranych osób, które wcześniej zostały poddane weryfikacji pod względem swoich osiągnięć, swojego potencjału i wartości, jaką wnoszą do firmy. To działania kierowane w założeniu do najlepszych z najlepszych. Ale to również nadrzędna filozofia działania firmy – przekonanie o tym, że to głównie talenty odróżniają kulturę organizacyjną i przyczyniają się do stworzenia przewagi konkurencyjnej. Stąd wszelkie inicjatywy związane z zarządzaniem talentami są podejmowane wspólnie przez działy biznesowe i HR, na ich czele stoi najwyższe kierownictwo, a ich realizacją zajmują się menedżerowie.
Polskie przedsiębiorstwa dostrzegają powyższe zagrożenia. Z 34 dużych firm, które wzięły udział w badaniu Zarządzanie talentami, aż 73% deklaruje, że posiada specjalny program dedykowany do zarządzania talentami, niezależny od tradycyjnych praktyk ogólnofirmowych (różnice między programem i praktykami podaje ramka Czym zarządzanie talentami różni się od tradycyjnych praktyk HR?). Prawie 40% z nich wprowadziło go dopiero niedawno – w ciągu ostatnich trzech lat, gdy tendencje do utraty najcenniejszych pracowników zaczęły się nasilać.
Ale choć firmy mogą się pochwalić odpowiednimi programami zarządzania talentami, to mają małe szanse na to, by w przyszłości utrzymać najlepszych specjalistów. Nieświadomie wpadają bowiem w dwie pułapki.
Pułapka 1.
Brak powiązania z celami biznesowymi firmy
Poważnym zagrożeniem dla sukcesu programów zarządzania talentami w dłuższej perspektywie jest fakt, że nie są one związane ze strategicznymi potrzebami firmy. Zdaniem dyrektorów personalnych, głównym celem programów zarządzania talentami, realizowanych w ich firmach, jest bowiem zapobieganie odejściom najcenniejszych pracowników (42%), a zaraz potem przyciąganie najlepszych specjalistów (39%) – a więc cele z zakresu zarządzania ludźmi. Powody biznesowe są sygnalizowane o połowę rzadziej. (Zob. wykres Jaka jest najważniejsza przyczyna wprowadzenia programu zarządzania talentami?).
Traktowanie programów zarządzania talentami jako lekarstwo na spadek zaangażowania i motywacji pracowników może jednak mieć negatywne konsekwencje dla firm w perspektywie kilku lat. Dzięki szkoleniom, kursom i studiom (które są najpowszechniejszą ścieżką rozwoju w programach zarządzania talentami – wskazuje nań aż 76% respondentów – patrz ramka Jakie inicjatywy są oferowane utalentowanym pracownikom?) powstaje bowiem w firmie coraz bardziej zaangażowana i kompetentna kadra pracowników. Ta kadra z każdym rokiem doskonali swoje kwalifikacje, ale również z każdym rokiem staje się coraz bardziej niecierpliwa: bo jak długo można czekać w blokach startowych? Za szkoleniami, kursami, studiami muszą pójść konkretne propozycje wykorzystania nabytych umiejętności, czyli propozycje zadań, projektów, odpowiedzialnych przedsięwzięć oraz… stanowisk. Zarządzanie talentami polega bowiem na ich wykorzystywaniu, a nie tylko na ich szkoleniu. Przy braku wyzwań biznesowych wyszkoleni specjaliści mogą w najlepszym razie popaść we frustrację, a w najgorszym – rozejrzeć się za nowym pracodawcą.
Pułapka 2.
Brak menedżerów gotowych do przejęcia odpowiedzialności za rozwój talentów
Powiązanie zarządzania talentami z potrzebami biznesowymi jest istotne również dlatego, że skupia na sobie uwagę zarządu. To podstawa sukcesu wielu inicjatyw, bo za uwagą idą w ślad zasoby. Realizowane obecnie programy zarządzania talentami nie mogą liczyć na duże wsparcie zarządu, są bowiem przede wszystkim inicjatywą działu HR. To ten dział jest odpowiedzialny za powodzenie programu w większości firm (70%). (Zob. wykres Kto w firmie jest odpowiedzialny za powodzenie procesu zarządzania talentami?). I spisuje się znakomicie: pomaga wytypować kandydatów, opracowuje indywidualne plany rozwoju, przygotowuje szkolenia, koordynuje program. Dział HR przygotowuje grunt pod wprowadzenie mentalności, zwyczajów i zasad zarządzania osobami o szczególnych kompetencjach, wartości i potencjale. Istotą jednak wprowadzania tego typu programów z punktu widzenia interesu firmy jest to, aby takie osoby jak najlepiej w tej firmie wykorzystać. Dział HR nie jest w stanie wykorzystywać potencjału pracowników, to jest zadanie dla ich przełożonych – bezpośrednich, pośrednich i dla zarządów.
W praktyce okazuje się jednak, że polscy menedżerowie nie wywiązują się ze swojej roli. Po pierwsze, z ankiety wynika, że poświęcają pracownikom zbyt mało czasu (58% respondentów twierdzi, że menedżerowie w ich firmach poświęcają zarządzaniu talentami mniej niż 5% czasu). (Zob. wykres Ile czasu poświęcają menedżerowie zagadnieniom związanym z zarządzaniem talentami?). Po drugie, w pogłębionych wywiadach, które towarzyszyły ankiecie, dyrektorzy personalni przyznają, że menedżerowie w ich firmach mają duże braki w zakresie indywidualnego prowadzenia pracownika, odbywania regularnych spotkań, udzielania informacji zwrotnej oraz odgrywania roli coacha/mentora.
Możliwe rozwiązania
Gdyby nie udało się rozwiązać powyższych problemów, program zarządzania talentami i zapobiegania odchodzeniu specjalistów z firm może za jakiś czas się załamać. Niezwłocznie trzeba więc go zmodyfikować. Być może część przedsiębiorstw powinna zrezygnować z utrzymywania programu jako procesu cyklicznego, powtarzanego przez działy HR co roku. Utrzymywanie odsetka talentów na poziomie 2% – 5% zatrudnienia – jakkolwiek powszechnie stosowane w większości firm – i tak nie ma pokrycia w ich potrzebach. Sensowniejszym rozwiązaniem dla tych firm byłoby odczekanie i wdrożenie procesów zarządzania talentami dopiero w odpowiedzi na konkretne, wyraźnie sprecyzowane i wyartykułowane przez zarząd potrzeby firmy.
Cykliczny proces powinien być utrzymany jedynie w tych firmach, gdzie skala, struktura i strategia biznesowa gwarantują stałe zagospodarowywanie rosnącej rzeszy talentów – czyli w małych firmach prywatnych, a także w firmach o strukturach partnerskich (prawniczych lub konsultingowych).
Niezależnie od rodzaju firmy zarząd, który zdecyduje się na wdrożenie procesów zarządzania talentami, powinien najpierw przyjrzeć się krytycznie kadrze kierowniczej pod kątem jej kompetencji przywódczych oraz umiejętności wspierania rozwoju nowych kadr. Prowadzenie talentów w firmie zależy bowiem bardziej od wiedzy i dojrzałości menedżerów niż od wartości rozplanowanego przez dział HR procesu.
