Wyjście z ofertą poza granice kraju może przynieść firmom szereg korzyści, jednak wiąże się też z wyzwaniami organizacyjnymi i menedżerskimi, które mogą postawić pod znakiem zapytania jej ostateczny wpływ na wyniki finansowe.
Okres dekoniunktury boleśnie przypomniał wielu przedsiębiorcom, że czasem warto nawet wykonać krok do tyłu i wyjść z niektórych rynków. Wynika to z faktu, że działalność międzynarodowa niekoniecznie spełnia swoje założenia, co potwierdzają wyniki dwóch uzupełniających się projektów badawczych zrealizowanych w latach 2013–2015, które objęły blisko 200 polskich firm. Pierwsze badanie metodą ankietową objęło próbę 100 polskich przedsiębiorstw posiadających spółki zależne za granicą; drugie, łączące metodę ankietową z pozyskaniem danych wtórnych, objęło 97 spółek notowanych na GPW, prowadzących sprzedaż międzynarodową. W pierwszym przypadku analizy skupiały się na czynnikach po stronie firmy i otoczenia, wpływających na wyniki największej zagranicznej spółki danej firmy. W drugim badano zależność między udziałem sprzedaży zagranicznej a wynikami finansowymi przedsiębiorstw dokonujących ekspansji.
Iluzja doświadczenia
Jednym z założeń dotyczących czynników sukcesu w zagranicznej ekspansji jest pozytywna rola uczenia się poprzez doświadczenie. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą nie tylko wkraczać na coraz bardziej odległe rynki, ale również angażować w każdy rynek większe zasoby niż jedynie poprzez eksport pośredni czy bezpośredni (np. w formie przejęć, spółek joint venture czy tworzenia własnych filii). Tymczasem odpowiedzi firm uczestniczących w badaniu wskazują na potencjalnie złudny charakter zarówno doświadczenia zdobytego przed założeniem lub przejęciem swoich spółek zależnych w danym kraju (np. realizując najpierw sprzedaż eksportową), jak i doświadczenia zdobytego w krajach o podobnym otoczeniu biznesowym (np. polska firma inwestuje najpierw w Czechach, a później wykorzystuje te doświadczenia na Słowacji).
Okazuje się, że firmy z mniejszym doświadczeniem paradoksalnie lepiej radzą sobie z negatywnym wpływem odmiennego otoczenia biznesowego, przejawiającego się w takich aspektach, jak: wolność gospodarcza, ochrona praw własności, korupcja itd. Może to wynikać z faktu, że traktują one zagraniczne rynki z większą ostrożnością i nie pozwalają sobie na brak gruntownego przygotowania przed wejściem do nowego kraju, uwzględniając chociażby kwestie odmienności kulturowych danego rynku. Z kolei duże doświadczenie zagraniczne może prowadzić do nadmiernej pewności siebie, popadania w rutynę, a przez to mniejszego poświęcania uwagi odmienności kolejnych krajów ekspansji. Konsekwencją tego mogą być gorsze wyniki, mierzone jako menedżerskie oceny szeregu finansowych i pozafinansowych miar sukcesu zagranicznej spółki.
Chcesz rozwijać biznes? Sięgnij po naszą książkę! »
Oczekiwania i realia
Firmy podejmują zagraniczną ekspansję z różnych powodów. Wśród badanych polskich przedsiębiorstw dominującym motywem jest chęć pozyskania nowych rynków zbytu. Nasze badania wskazują na szerokie spektrum celów stawianych każdemu projektowi zagranicznych inwestycji. Okazuje się, że nie wszystkie są realizowane w jednakowym stopniu. Praktyka pokazuje, że cele początkowo deklarowane różnią się od faktycznie zrealizowanych. Najbardziej dostrzegalne okazują się korzyści w zakresie wizerunku (tworzenie „globalnej” firmy) i rentowności, a dopiero na dalszych miejscach wyniki związane z pozycją rynkową i poziomem kosztów (więcej w ramce Jakie korzyści przynosi zagraniczna ekspansja).
Ogólna ocena sukcesu zagranicznej ekspansji dla firm z różnych branż oraz o różnych cechach prowadzi jednak nieuchronnie do uproszczeń, ponieważ na wyniki zagranicznych spółek oraz ich wkład w wyniki całej firmy wpływa wiele czynników po stronie firmy i otoczenia.
Jednym z czynników istotnych dla menedżerów jest liczba zagranicznych spółek kontrolowanych przez firmę. Badania wskazały na brak prostej, jednoznacznej relacji pomiędzy wielkością międzynarodowej sieci spółek a ich wpływem na sukces ekspansji. O ile w przypadku wyników sprzedażowych intuicyjny wydaje się wpływ na wzrost sprzedaży czy globalnego udziału w rynku, o tyle wyniki badania wskazują na niższą ocenę efektów kosztowych ekspansji dla polskich firm o największej liczbie zagranicznych spółek. Oznacza to, że efekt skali ekspansji nie ma liniowego przełożenia na zmniejszenie kosztów jednostkowych produktów czy usług.
Wyniki finansowe
Wyniki badań pokazały, że nie ma liniowego związku pomiędzy stopniem umiędzynarodowienia a poprawą efektywności. W przypadku badanych firm ta relacja przyjęła postać odwróconej litery U (zobacz ramkę Zależność pomiędzy stopniem umiędzynarodowienia a efektywnością firm).
Analizując ten związek, zaobserwujemy tutaj dwa kluczowe etapy:
początkujących eksporterów (etap krótszy), na którym firmy uzyskują jedynie małą część przychodów za granicą, a wyniki finansowe poprawiają się, co niejednokrotnie skłania firmy do dalszej ekspansji;
zaangażowanych internacjonalistów (etap dłuższy), na którym firmy znacząco zwiększają zaangażowanie za granicą, ale zamiast spodziewanej dalszej poprawy wyników finansowych odnotowują stopniowe ich pogorszenie, co w kontekście etapu pierwszego można określić mianem iluzji internacjonalizacji.
Doświadczenia innych krajów dynamicznie rozwijających się dają pewne wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób może kształtować się ta relacja w przyszłości, tzn. w miarę wzrostu wiedzy i sprawności działania polskich firm na rynkach zagranicznych. Badania zagraniczne z ostatnich lat pokazują, że z biegiem czasu spadkowy trend może się odwrócić i zależność ta może przybrać postać S- lub M‑kształtną. Pod warunkiem jednak, że gromadzone przez firmy doświadczenia nie będą skutkować wzrostem rutyny, ale przełożą się na lepsze decyzje dotyczące kierunków, sposobów wejścia oraz strategii prowadzenia działalności na rynkach zagranicznych.
Doświadczenia liderów
Wśród uczestników badania można wyodrębnić firmy, które prowadząc działalność zagraniczną, osiągnęły ponadprzeciętne wyniki finansowe. Przedsiębiorstwa te łączy podobne podejście do ekspansji, które można ująć w siedmiu punktach.
Nie należy ulegać nadmiernej euforii po osiągnięciu pierwszych sukcesów na rynkach zagranicznych. Ekspansja na kolejne rynki nie gwarantuje wzrostu firmy.
Doświadczenie zdobyte przez wcześniejsze kontakty biznesowe oraz na pozornie podobnych rynkach może zniechęcić do wysiłku związanego z przeprowadzeniem analizy i rozpoznania specyfiki nowego rynku. To z kolei może negatywnie wpłynąć na sukces ekspansji. Pewnym rozwiązaniem będzie przynajmniej częściowe sformalizowanie procesu decyzyjnego dotyczącego wejścia na obce rynki, aby uzyskać minimum potrzebnej wiedzy i uniknąć chociażby najbardziej podstawowych błędów.
Firmy potrzebują jasnej strategii wejścia na obce rynki, która będzie zorientowana zarówno na osiągnięcie niezbędnej elastyczności, jak i na redukcję stopnia złożoności prowadzonej działalności zagranicznej. Okazuje się bowiem, że organizacje, które potrafiły znaleźć odpowiedni kompromis w tym względzie (np. prowadząc ekspansję zarówno w formie eksportu, jak i zagranicznych filii), uzyskiwały istotnie lepsze wyniki niż firmy, które stosowały wyłącznie jedną lub wiele różnorodnych form ekspansji.
Lepsze wyniki uzyskały firmy kierujące się wzrostem i dążeniem do poprawy konkurencyjności, w porównaniu z tymi przedsiębiorstwami, których ekspansja była motywowana chęcią redukcji kosztów.
Szanse na sukces zwiększa zdobycie silnej pozycji i zasobów na rynku krajowym przed podjęciem decyzji o wyjściu na obce rynki.
Ekspansja na rynki rozwinięte, np. Unii Europejskiej, mimo że jest potencjalnie łatwiejsza, może wiązać się z bardziej intensywną konkurencją, co czyni ją szczególnie trudną dla tych firm, które konkurują niskimi cenami, a nie innowacyjnością produktów.
Warto rozważyć zmniejszenie zależności od rynków europejskich cechujących się niższym wzrostem aniżeli kraje rozwijające się, w których w kolejnych latach nastąpi znaczący wzrost liczebności klasy średniej lub wzrost popytu na dobra infrastrukturalne.
Ekspansja prowadzona do wielu krajów zlokalizowanych w różnych regionach zmniejsza ryzyko porażki i istotnego pogorszenia.
