Paweł Kubisiak: Według badania realizowanego dla think tanku Poland, Go Global! przez ICAN Research na próbce 600 średnich i dużych firm z polskim kapitałem, udział rodzimych przedsiębiorstw wchodzących na obce rynki nie przekracza 40%. Wyniki ankiet pokazują, że większość firm nie rozważa funkcjonowania poza Polską, tłumacząc to barierami kapitałowymi, prawnymi czy wreszcie odmiennością innych rynków. Czy te obawy przed ekspansją zagraniczną są uzasadnione?
Beata Gessel‑Kalinowska: Opierając się na ponaddwudziestoletnim doświadczeniu naszej kancelarii, mogę powiedzieć, że prawie nie zdarza się, by jakaś firma zrezygnowała z transakcji akwizycyjnej za granicą z powodów organizacyjno‑prawnych. Z reguły za rezygnacją z transakcji stoją albo problemy, które wychodzą na światło dzienne po przeprowadzeniu due diligence, albo brak porozumienia pomiędzy stronami transakcji. Jednak faktem jest, że wyjście na rynki zagraniczne to proces skomplikowany, który wymaga specjalistycznej wiedzy, zwłaszcza gdy firma nie ma doświadczenia na obcych rynkach. Wówczas niezbędne jest wsparcie doradców, zarówno prawnych i podatkowych, jak i ekspertów biznesowych, którzy pomogą przedsiębiorcom w opracowaniu strategii wejścia na nowy rynek i uplasowania na nim swoich produktów czy usług.
Uważam ponadto, że za granicą mamy dwa zupełnie różne obszary, które należy rozdzielić. Pierwszym z nich, znacznie nam bliższym i dużo łatwiejszym z punktu widzenia regulacyjnego, jest Unia Europejska, gdzie panuje dążenie do ujednolicania wszelkich regulacji i dzięki temu zarówno polscy przedsiębiorcy, jak i firmy doradcze coraz sprawniej poruszają się po rynkach wspólnotowych. Zupełnie inaczej jest, gdy inwestujemy poza Unią Europejską. Wówczas zarówno przedsiębiorcy, jak i ich polscy doradcy mogą potrzebować wsparcia lokalnych partnerów lub ekspertów. To po prostu kolejny krok do wykonania, a nie bariera uniemożliwiająca wyjście na nowe rynki.
Przemysław Gdański: Jako bank działający w segmencie korporacyjnym i inwestycyjnym jesteśmy zainteresowani, aby nasi klienci wychodzili na nowe rynki i chętnie ich w tym wspieramy. Myślę nie tylko o samym finansowaniu transakcji fuzji i przejęć zagranicznych, ale też o szeroko rozumianym doradztwie transakcyjnym, gdzie pomagamy klientom przy analizie due diligence, doradzamy w kontekście wyceny i oceny standingu finansowego i wreszcie pomagamy w negocjacjach. Jesteśmy na polskim rynku jednym z liderów w finansowaniu transakcji fuzji i przejęć, w tym transgranicznych, i chętnie dzielimy się z klientami doświadczeniem. To właśnie z doświadczenia wiem, że na rynku istnieje dziś tyle instrumentów umożliwiających sfinansowanie transakcji M&A, że braki kapitałowe nie stanowią bariery w ekspansji zagranicznej. Znacznie poważniejszą przeszkodą jest z pewnością mentalność przedsiębiorców, którzy obawiają się nieznanego i wolą trzymać się lokalnego rynku, dobrze znanego i przewidywalnego.
Jacek Siwicki: Dla naszych funduszy inwestycyjnych poszukujemy właśnie takich przedsiębiorstw, których biznes jest skalowalny. A to oznacza, że ich zdolność do zarabiania na więcej niż jednym rynku jest wręcz pożądana. Właśnie takie zdolności do wzrostu dostrzegliśmy w naszych spółkach portfelowych – Zelmerze i Polskim Banku Komórek Macierzystych – które dzięki wyjściu na rynki zagraniczne mogły kilkakrotnie zwiększyć skalę operacji i dzięki temu swoją zyskowność i wartość. Nie osiągnęłyby tego, pozostając tylko na jednym, rodzimym rynku.
Znamy też przypadki firm, które już od startu działają na rynkach międzynarodowych i zupełnie nie dostrzegają takich barier jak międzypaństwowe granice. Przykładem jest jedna z naszych spółek portfelowych, która buduje domy i 90% sprzedaży lokuje na rynku niemieckim. Firma ma siedzibę w Białymstoku i obecnie pracujemy nad tym, aby zwiększyć obroty na rynku polskim, gdzie sprzedaż jest 20‑krotnie mniejsza niż w Niemczech. Uważamy, że firma, która poradziła sobie na najbardziej wymagającym rynku europejskim, osiągnie sukces również w Polsce. Dlatego wyniki badania Poland, Go Global!, stwierdzające, że większość przedsiębiorców niechętnie podchodzi do wyjścia poza nasze granice, dziwią mnie i napawają smutkiem, gdyż firmy te pozbawiają się szans na duży wzrost. Dla kontrastu powiem, że spółki, w które mamy przyjemność inwestować, traktują ekspansję jako coś oczywistego i dyskusja toczy się nie wokół słowa „czy”, ale wokół słowa „jak” to zrobić.
Paweł Kubisiak: Wynika z tego, że kluczową barierą, która wymaga przełamania, może być mentalność przedsiębiorców, a braki kapitałowe czy bariery prawne są tylko wymówką. Takich wymówek z pewnością nie szukali prezesi Zelmera i Polskiego Banku Komórek Macierzystych, których wyniki pokazują, że strategia oparta na ekspansji zagranicznej jest drogą ze wszech miar słuszną. Zelmer w ciągu ośmiu lat osiągnął ponad 3‑krotny wzrost przychodów, natomiast Polski Bank Komórek Macierzystych wzrósł prawie 10 razy! Warto tu jednak podkreślić, że firmy te przeszły dwie różne drogi ekspansji zagranicznej – poprzez rozwój organiczny oraz poprzez transakcję M&A. Czy w państwa przypadku również dyskusja toczyła się wokół słowa „jak”, a nie „czy”?
Janusz Płocica: Dla Zelmera ekspansja zagraniczna była strategiczną koniecznością. W 2007 roku postawiliśmy sobie cel podwojenia skali biznesu w ciągu pięciu lat. Osiągnięcie tego celu tylko na polskim rynku było praktycznie nierealne, dlatego zaczęliśmy przyglądać się rynkom ościennym. Przeprowadziliśmy szereg analiz i szybko okazało się, że w naszym regionie Europy 80% rynku stanowią trzy kraje: Rosja, Polska i Ukraina, a najbardziej dynamicznie rozwijają się właśnie Rosja i Ukraina oraz region południowy, czyli Bułgaria i Rumunia. Szybko zdecydowaliśmy, że oprzemy rozwój na rozbudowie asortymentu i równocześnie ekspansji terytorialnej. Szukaliśmy lokalnych firm, które moglibyśmy kupić i wejść z naszymi produktami do działającej już organizacji. Niestety, nie było przedsiębiorstw spełniających nasze kryteria, dlatego zdecydowaliśmy się na budowanie obecności od zera.
Rozpoczęliśmy od wejścia z naszymi produktami na nowe rynki za pośrednictwem lokalnych dystrybutorów, następnie uruchomiliśmy własne firmy dystrybucyjne i zainwestowaliśmy w rozpoznawalność i wizerunek marki oraz w wsparcie sprzedaży. Jest to droga zdecydowanie dłuższa i wymaga więcej cierpliwości niż przejęcie istniejącej firmy i jej struktur, ale za to umożliwia zbudowanie organizacji zgodnie z wartościami i standardami obowiązującymi w centrali.
Jakub Baran: Dla nas wyjście poza granice również było koniecznością. Rozwój Polskiego Banku Komórek Macierzystych jest limitowany liczbą porodów, a w Polsce odnotowujemy około 400 tysięcy porodów rocznie. Na naszym rynku rozwijaliśmy się organicznie i gdy osiągnęliśmy około 50% udziałów, zauważyliśmy, że zdobycie każdego kolejnego procenta staje się coraz trudniejsze. Wówczas zdaliśmy sobie sprawę, że tylko dotarcie do klienta zagranicznego pozwoli na szybki wzrost. Pozostanie na jednym rynku groziło stagnacją.
W latach 2002–2012 Famicord Group (pod taką nazwą Polski Bank Komórek Macierzystych funkcjonuje na rynkach zagranicznych) przeprowadził aż 12 transakcji przejęć i ta droga okazała się dla nas zdecydowanie skuteczniejsza. Przez ostatnie siedem lat prowadziliśmy rozmowy o różnym stopniu zaawansowania z ponad 40 podmiotami w 20 krajach, a każdą zrealizowaną transakcję poprzedziły dokładne badania rynku i staranne przygotowania. Dzięki temu firma jest numerem jeden w Europie pod względem rentowności, numerem dwa pod względem wielkości przychodów i taką samą pozycję zajmuje ze względu na liczbę nowo pozyskiwanych klientów.
Nie udało nam się wejście typu greenfield. Próbowaliśmy zbudować od zera struktury we Włoszech i ta inwestycja okazała się po prostu nieudana. W naszym przypadku zdecydowanie lepiej sprawdziła się akwizycja, gdyż jest drogą szybszą i krótszą. Nasz biznes oparty jest na sprzedaży abonamentów za przechowywanie krwi pobieranej podczas porodu i warunkiem sukcesu jest zbudowanie odpowiednio dużej bazy klientów. W przypadku budowania pozycji od zera musielibyśmy poświęcić mnóstwo czasu i środków na stworzenie odpowiedniej bazy klientów. To mogłoby trwać nawet 5–10 lat na każdym z rynków. Realizując przejęcie wraz ze spółką, kupujemy od razu jej bazę klientów.
Jacek Siwicki: Przykłady obu firm pokazują, że niezależnie od sposobu wejścia na nowy rynek niezwykle istotne jest staranne przygotowanie się do procesu ekspansji. Ważny jest zarówno wybór samego rynku, jak i zbadanie go pod kątem biznesowym i regulacyjnym, a w przypadku przejęcia kluczowa jest jakość procesu due diligence. To pozwoli na uniknięcie ewentualnych porażek w przyszłości. Łatwo jest kupić firmę czy wydać pieniądze, znacznie trudniej zintegrować ją z resztą grupy.
Paweł Kubisiak: Poruszył pan niezwykle istotną kwestię, jaką jest dążenie do osiągnięcia efektu synergii po przejęciu. Na naszych łamach można przeczytać, że nawet 70–80% fuzji i przejęć kończy się porażką w takim sensie, że łączące się firmy nie są w stanie osiągnąć założonego efektu synergii. Gdzie leży przyczyna tak słabych wyników? Czy firmy nie sprawdzają, co kupują, czy różnice pomiędzy różnymi rynkami są tak duże, że nie da się prosto połączyć organizacji wywodzących się z różnych kręgów kulturowych?
Jacek Siwicki: Przyczyn problemów z synergią można szukać na każdym etapie transakcji, począwszy od niewłaściwego wyboru obiektu przejęcia, poprzez błędy na etapie realizacji transakcji, aż po źle przeprowadzoną integrację. Czasami diabeł tkwi w szczegółach i przy tego typu transakcjach nie można pominąć żadnego detalu, bo później urasta on do rangi problemu, który eliminuje sens całej transakcji. Często problem tkwi po prostu w ludziach. Gdy widzimy, że zarząd, z którym mamy współpracować, nie odpowiada naszym oczekiwaniom, to nie należy liczyć, że zmieni się to po podpisaniu dokumentów. Musimy być przekonani, że chcemy z tymi ludźmi pracować, a jeśli tak nie będzie, to podpisując dokumenty transakcyjne, wypisujemy sobie równocześnie receptę na klęskę.
Janusz Płocica: Bardzo istotny jest aspekt głębokości integracji. Zdarza się, że firma przejmująca nie zmienia sposobu działania firmy przejmowanej, pozostawiając jej pewną swobodę i wierząc, że to właśnie ona pod wodzą lokalnych menedżerów poradzi sobie lepiej na swoim rynku. Wówczas mamy do czynienia jedynie z częściową integracją struktur, procesów czy przenoszeniem know‑how i wartości. Są jednak firmy, i tak postępuje większość globalnych korporacji, które chcą się integrować bardzo mocno z przejmowanym, co oznacza, że przejmowany musi dopasować się do przejmującego. W tym przypadku z integracją wiąże się ogromny nakład pracy – trzeba zmieniać procesy biznesowe, systemy informatyczne, przebudowywać struktury, a równocześnie firma ma prowadzić codzienną działalność operacyjną. To skutkuje czasem oporem przed zmianami ze strony pracowników i pojawia się frustracja, demotywacja i najlepsi mogą pierwsi zacząć odchodzić zamiast tych, którzy mieli być zwolnieni. W przypadku integracji firm pochodzących z innych kręgów kulturowych i językowych dochodzą to tego dodatkowe bariery wynikające z niezrozumienia obu stron.
Przemysław Gdański: Często przyczyną porażek jest złe zarządzanie po stronie firmy przejmującej. Z jednej strony przedsiębiorstwa są źle przygotowane do ekspansji zagranicznej i nie mają w strukturach zarządów osób odpowiedzialnych za powodzenie ekspansji i zarazem dysponujących odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Decyzje o ekspansji czy przejęciu zagranicznej firmy są czasem napędzane emocjami i snami o potędze, a to nie może się skończyć dobrze. Idąc za granicę, trzeba mieć nie tylko ogólną wizję, ale szczegółowy plan i określoną odpowiedzialność nowego podmiotu za transakcję i za przyłączenie do rodziny. Inną przyczyną porażek ponoszonych przez zarządzających jest ich przesadna pewność siebie, która przejawia się w podejściu: „my kupujemy, więc wiemy lepiej”. Kupujemy firmę, przyjeżdżają do niej nasi menedżerowie, wszystko ma być tak samo jak na rynku macierzystym. Nie ufamy kadrze zarządzającej podmiotu przejmowanego i zaczynamy metodycznie tworzyć klona centrali. Niestety, praktyka pokazuje, że to tak nie działa. Dlatego przy przejęciu i przy wchodzeniu na nowe rynki niezbędna jest spora dawka pokory i poszanowania dla uwarunkowań lokalnych.
Tworząc nowe struktury kierownicze, trzeba zadbać o to, aby kadrę zarządzającą złożoną z lokalnych menedżerów, którzy znają miejscowy rynek i uwarunkowania, wspierali ludzie z centrali, którzy zapewnią transfer know‑how i ujednolicenie standardów. Oczywiście, pod warunkiem że lokalni menedżerowie zostali wcześniej przekonani do transakcji i chcą współpracować z nowym właścicielem.
Beata Gessel‑Kalinowska: Odwołał się pan do emocji i postrzegania firmy przejmującej przez lokalnych menedżerów. Zgadzam się z tym, że powinniśmy zwracać uwagę nie tylko na aspekty biznesowe czy prawne, ale również na emocje towarzyszące wchodzeniu na nowe rynki. Wydaje mi się, że ekspansja zagraniczna jest sama w sobie czymś niezwykle ekscytującym, pozwalającym sprawdzić się na zewnątrz, w zupełnie nowym otoczeniu i warunkach. To niezwykłe wyzwanie zarówno dla przedsiębiorców, jak i doradców. Możemy perfekcyjnie przygotować i przeprowadzić przejęcie zagranicznej firmy czy zbudować profesjonalne struktury na nowym rynku, dopracowując wszystko od strony prawnej, finansowej i organizacyjnej, ale bez znajomości i poszanowania lokalnej kultury, zwyczajów i uwarunkowań bardzo szybko grozi nam porażka. Dlatego poza aspektami twardymi trzeba pamiętać również o miękkich, niefinansowych i niematerialnych, które mogą bardzo pomóc w biznesie albo bardzo zaszkodzić.
Jakub Baran: Po kilku latach doświadczeń zagranicznych i zrealizowanych transakcjach odniosłem wrażenie, że po stronie właścicieli i zarządów widać chęć do pracy w międzynarodowych strukturach i wymiany doświadczeń oraz wzajemnej nauki. Poza jednym przypadkiem w Szwajcarii wszystkie pozostałe firmy, z którymi rozmawialiśmy, są bardzo otwarte na Polaków. Dlatego nie powinniśmy się wstydzić tego, że jesteśmy Polakami i nie mamy stempelka Made in Germany. Zresztą historia tego stempelka jest dość wymowna. W XIX wieku Wielka Brytania nakazała oznaczanie produktów niemieckich (ze względu na ich niską jakość) jako Made in Germany; żeby odróżnić je od lepszych produktów brytyjskich, które były efektem rewolucji przemysłowej. Może więc tak samo będzie z Polską – na razie ukrywamy Made in Poland i podkreślamy, że jesteśmy z Unii Europejskiej, ale równocześnie wszyscy pracujemy na to, aby Polska stała się silną marką.
Paweł Kubisiak: Niestety, czeka nas jeszcze długa droga, zanim sam stempelek Made in Poland będzie otwierał nowe rynki. Na razie musimy szukać przewag konkurencyjnych gdzie indziej. A nie jest to proste, gdyż powoli tracimy przewagę kosztową, która w połączeniu z przyzwoitą jakością stała się przewagą polskich firm. Nie możemy też liczyć na innowacyjność, gdyż we wszelkich rankingach pod względem innowacyjności pozostajemy w ogonie Europy.
Beata Gessel‑Kalinowska: Rzeczywiście w statystykach wypadamy słabo, jednak Polacy szybko przyswajają nowinki technologiczne i potrafią się adaptować do nowych warunków. To jest niezwykle istotne na dzisiejszych rynkach, pełnych zmienności i nieprzewidywalności. W końcu wciąż powtarzamy hasło: „Polak potrafi”, a to nie dzieje się bez żadnej przyczyny. Po dwudziestu paru latach rozwoju gospodarki rynkowej polscy menedżerowie osiągają coraz wyższe stanowiska i są coraz bardziej doceniani. To samo dzieje się z polskimi firmami, a nasza gospodarka poradziła sobie z kryzysem najlepiej w całej Unii Europejskiej. To dowodzi, że mamy potencjał i potrafimy sobie radzić w niesprzyjających warunkach i myślę, że traconą przewagę kosztową zaczniemy zastępować jakością i unikalnością oferty.
Jakub Baran: W pełni zgadzam się z tym, że Polak potrafi. Żyjąc od wieków między Rosją a Niemcami, musieliśmy się dostosować do dwóch dość odmiennych kultur, dzięki czemu możemy porozumieć się z każdym – z Turkiem, który jest nastawiony właśnie na personalne relacje i hierarchiczny, z Niemcem, który jest oficjalny i hierarchiczny, oraz z Hiszpanem, który preferuje relacje prywatne, a jednocześnie działa chaotycznie i emocjonalnie. To, że potrafimy się dogadać z innymi, mamy w genach i w naszej kulturze. Musimy tylko nauczyć się efektywnie wykorzystywać tę umiejętność na rynkach międzynarodowych.
Janusz Płocica: Polskie firmy i polscy menedżerowie mogą już stawać w szranki z globalnymi graczami, ale to nie znaczy, że zawsze będą wygrywać. Zwyciężą, jeśli wykażą się większą zwinnością i elastycznością, gdyż na obecnych rynkach właśnie te cechy są najbardziej pożądane. Historia Zelmera pokazuje, że właśnie szybkość i elastyczność w podejmowaniu decyzji, czy wejść na jakiś rynek, bo na nim właśnie dzieją się jakieś niespotykane rzeczy, może przesądzić o wygranej. W wielkich korporacjach takie decyzje zapadają tygodniami i miesiącami. Tymczasem firma, która jest elastyczniejsza, szybsza i odważniejsza, może takie decyzje podjąć zdecydowanie szybciej i zdobyć swój kawałek tortu, zanim globalny rywal podejmie decyzję o wejściu na ten rynek.
Przemysław Gdański: Wyróżnia nas głód sukcesu i to właśnie ta cecha może nam dać dużą przewagę w rywalizacji na rynkach międzynarodowych. W niektórych statystykach rzeczywiście wypadamy słabo, ale już w badaniach dotyczących atrakcyjności inwestycyjnej nasz kraj plasuje się w ścisłej czołówce. Osiągnęliśmy to zaledwie w ciągu dwudziestu paru lat. Mamy kapitalnych ludzi, bardzo dobrze wykształconych, o ogromnym zapale, trochę właśnie napędzanych tym głodem sukcesu, który pcha nas, by odrobić te wszystkie lata, kiedy gospodarki zachodnie rosły w komforcie.
Jeszcze 15–20 lat temu przyjeżdżali do Polski bankowcy z zagranicy i chcieliśmy się od nich jak najwięcej nauczyć. Teraz do nas przyjeżdżają banki z całego świata (nie tylko z Europy), żeby przyjrzeć się naszym rozwiązaniom, i to głównie w obszarze technologii, bo są na najwyższym światowym poziomie. Zbudowali to Polacy i polskie firmy, więc z innowacyjnością też zaczyna być coraz lepiej.
Jacek Siwicki: Ja też nie do końca wierzę, że u nas nie ma żadnych innowacji. Nie trzeba patrzyć na innowacyjność miarą takich gigantów, jak Google lub Apple, czy porównywać się ilością patentów, gdyż my takich korporacji po prostu nie mamy. Dla nas ważna jest innowacyjność na mniejszą skalę, właściwą dla małych i średnich firm, które dzięki autorskim rozwiązaniom potrafią stworzyć lepszą ofertę czy wytworzyć lepsze produkty.
Wielokrotnie obserwowałem w naszych spółkach portfelowych, w tym w Zelmerze, jak menedżerowie z dumą chwalili się autorskimi rozwiązaniami, które powodowały, że ich produkty były bardziej odporne, lżejsze i tańsze. Czy takie rozwiązania trafiają do światowych statystyk innowacyjności? Mam bardzo poważne wątpliwości. Dlatego powinniśmy skupić się na rozwiązaniach na naszą skalę, zamiast mierzyć się miarą Intela czy Facebooka. Możemy próbować zamienić Polskę w Dolinę Krzemową, tylko nie do końca rozumiem, po co mielibyśmy to robić.
