Dzisiaj HR musi być nie tylko skuteczny, ale też szybki, zwinny i elastyczny. Od tego, czy w porę zareaguje na nowe potrzeby pracowników i zmiany w środowisku pracy, zależy efektywność organizacyjna. O roli działu personalnego w kształtowaniu rzeczywistości organizacyjnej w świecie nieustannych zakłóceń opowiada Agnieszka Młynarczyk, dyrektor HR w BASF Polska.
Partnerem materiału jest BASF Polska.
Podczas pandemii świat doświadczył wielu zakłóceń, a teraz wszyscy cze- kają z nadzieją, że niebawem nastanie nowa normalność. Jak ostatnie doświadczenia i nowe zwyczaje pracowników wpłyną na środowisko pracy w BASF?
Cieszę się, że pyta pani o nową normalność, bo obserwując naszą organizację, wiem, że nie ma powrotu do tej normalności, którą znaliśmy przed pandemią. Kryzys zdrowotny wywołał zmiany, które jeszcze długo będą oddziaływać na środowisko pracy, preferencje pracowników i funkcjonowanie całego biznesu. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że świat się zmienił, a my razem z nim. Za tymi zmianami musiały nadążyć firmy i działy HR.
Jak do tego podeszliście w BASF?
Dla całej grupy opracowane zostały wytyczne ujęte w dokumencie Future of Work. Znalazły się w nim ogólne ramy tego, jak zmieniać organizację, by przygotować ją na przyszłość. Kluczowym kierunkiem wyznaczonym przez organizację jest zwiększanie elastyczności w zakresie tego: gdzie, kiedy i jak pracujemy w BASF. To był punkt wyjścia dla zespołów krajowych, które dostały sporo swobody do kreowania nowej normalności.
Na jakie konkretnie działania się to przekłada?
Wprowadzenie hybrydowego modelu pracy. Dla nas pożądanym balansem pomiędzy interesem firmy a potrzebami pracowników w Polsce jest formuła 3+2, która polega na tym, że minimum trzy dni spędzamy w biurze, a dwa pracujemy zdalnie. Kluczem do kształtowania tej równowagi jest wzmacnianie kultury przywództwa opartego na zaufaniu.
Poza tym duży nacisk kładziemy na automatyzację naszych procesów, wdrażanie nowych technologii i oferowanie narzędzi wspierających współpracę i komunikację w rozproszonych zespołach. Przykładem może być ok. 60 jednocześnie realizowanych projektów digitalizacyjnych tylko w obszarze HR. Część z nich ma na celu rozbudowę platform typu self‑service. Pozwalają one na znacznie szybszy dostęp do potrzebnych informacji dotyczących np. przysługujących dni urlopu czy rozliczeń wynagrodzeń oraz przeprocesowanie podstawowych czynności personalnych, jak rejestracja benefitów, uzyskanie zaświadczeń o zatrudnieniu, raportowanie absencji itd.
Duży nacisk kładziemy na automatyzację naszych procesów, wdrażanie nowych technologii i oferowanie narzędzi wspierających współpracę i komunikację w rozproszonych zespołach. Przykładem może być ok. 60 jednocześnie realizowanych projektów digitalizacyjnych tylko w obszarze HR. Część z nich ma na celu rozbudowę platform typu self‑service.
Ostatnio eksperymentujemy także z narzędziem do analizy indywidualnej efektywności pracy. Nasi pracownicy mogą włączyć program monitorujący ich aktywność, dzięki temu mogą zweryfikować, ile czasu poświęcają na spotkania, odpowiadanie na e‑maile, pracę samodzielną, z kim najczęściej współpracują, w jakich godzinach.
Wiedza na ten temat może skłonić do zmiany nawyków lub utwierdzić w dotychczasowym podejściu do realizacji celów. Udział w inicjatywie jest całkowicie dobrowolny i tylko pracownik ma dostęp do zgromadzonych danych i ich analizy. Nie chcieliśmy, by ktokolwiek postrzegał to narzędzie jako próbę wprowadzenia kontroli.
Jeszcze raz chciałabym podkreślić, że efektywna praca zdalna opiera się na zaufaniu. Co też jako organizacja zweryfikowaliśmy na twardych danych. W ostatnim roku zanotowaliśmy najlepsze wyniki w historii firmy, dlatego mogę z pełną odpowiedzialnością twierdzić, że takie podejście sprawdza się także w kryzysowych czasach.
Wiadomo, że działy HR stanęły przed zadaniem przemodelowania środowiska pracy. Ale to zadanie pełne sprzeczności. Z jednej strony pracownicy zapragnęli wielkiej ela- styczności i docenili pracę zdalną, z drugiej strony wielu pracodawców dostrzega rozpad więzi zespołowych. Poza tym biznes nie opiera się tylko na pracy pracowników umysłowych, pracownicy produkcji nie mają przy- wileju pracy z domu. Jak modelujecie środowisko pracy w nowej normal- ności, by zachować balans między korzyściami związanymi z pracą zdal- ną i pracą stacjonarną?
Tak, utrzymanie zaangażowania, więzi pracowników z firmą, a przede wszystkim współpracy w zespole to jedno z ryzyk pracy zdalnej, z którego doskonale zdawaliśmy sobie sprawę od początku pandemii. Wiele czasu poświęciliśmy rozmowom na ten temat, dzieleniu się najlepszymi praktykami, a także organizowaniu konkretnych inicjatyw firmowych.
Nie wszyscy w BASF jednak pracują zdalnie. Jak łączyć i doceniać dwa światy pracowników: produkcyjnych i biurowych?
Z jednej strony różnicujemy politykę personalną w obszarze benefitów, których zakres definiuje specyfika pracy. Z drugiej staramy się łączyć te światy i znaleźć ich wspólny mianownik, by wszyscy, niezależnie od rodzaju wykonywanych zadań, mieli poczucie tworzenia jednej organizacji.
W moim odczuciu kluczem do skuteczności takiej integracji są transparentna komunikacja i docenienie wkładu naszych pracowników. Oczywiście wprowadziliśmy szereg rozwiązań zwiększających bezpieczeństwo pracy stacjonarnej, ale jednocześnie otwarcie zakomunikowaliśmy, że znacząca część pracowników biurowych została oddelegowana do pracy zdalnej.
Naszym celem było ograniczanie liczby osób w przestrzeniach firmowych, co zwiększa bezpieczeństwo wszystkich. Ważne też było dla nas docenienie wkładu naszych pracowników w zapewnienie ciągłości produkcji.
Efektywna praca zdalna opiera się na zaufaniu. Zweryfikowaliśmy to na twardych danych – w ostatnim roku zanotowaliśmy najlepsze wyniki w historii firmy.
Lekarze alarmują, że nasz dług zdrowotny powiększył się podczas pandemii. Jako populacja przytyliśmy średnio o 3‑4 kg każdy, dodatkowo spadł poziom aktywności fizycznej, który już przed pandemią był niski. Wtedy jedynie 30% Polaków deklarowało, że systematycznie ćwiczy, jeździ na rowerze czy spaceruje. Do tego dochodzą kwestie coraz gorszego zdrowia psychicznego.Czy te zjawiska skłoniły BASF do jakichś działań na rzecz kondycji pracowników?
Jako BASF zawsze stawialiśmy na budowanie świadomości zdrowotnej pracowników oraz stwarzaliśmy im różne- go rodzaju możliwości, np. poprzez dofinansowanie do aktywności sporto wej, promowanie klubów sportowych. Od lat istnieje w firmie klub biegacza, w którym aktywnie działa również nasza prezeska.
Niewątpliwie jednak w ostatnim okresie zintensyfikowaliśmy nasze działania. Zaoferowaliśmy naszym pracownikom szereg webinariów poświęconych tematyce zdrowia, przypominaliśmy o profilaktyce, zachęcaliśmy ich do zmiany nawyków, w tym ćwiczeń przy komputerze oraz aktywności online.
Z racji tego, że pandemia wpłynęła na tryb życia pracowników i przysporzyła wielu dodatkowych problemów, niepokojów czy stresów, rozwinęliśmy wachlarz benefitów. Między innymi zaoferowaliśmy wszystkim naszym pracownikom i ich najbliższym rodzinom możliwość konsultacji z różnymi specjalistami, nie tylko lekarzami czy psychologami, ale też doradcami prawnymi czy finansowymi. •
Dowiedz się więcej o dobrych praktykach HR »
HR w poszukiwaniu utraconej równowagi
Joanna Koprowska PLModelowanie środowiska pracy, digitalizacja procesów HR, zarządzanie zdrowiem pracowników, strategia rozwoju kadr to tylko kilka z brzegu wyzwań, z jakimi muszą się mierzyć działy personalne. Lista puchnie, priorytetów przybywa. HR staje na straży ciągłości działań firmy, dobrego samopoczucia ludzi i długoterminowych celów organizacji. Jak długo wytrzyma rosnącą presję?
Obyś żył i pracował w ciekawych czasach
Emilia Rogalewicz PLChińskie przysłowie, a może raczej przekleństwo, idealnie opisuje czas, w którym przyszło nam żyć i pracować. Nikt nie spodziewał się, że 2020 rok przyniesie tak wiele znaczących zmian. O tym, jak wpłynęły one na kondycję zdrowotną pracowników i jak działy personalne mogą sobie z tym radzić, opowiada Emilia Rogalewicz, członkini zarządu Benefit Systems.
Grunt to wyprzedzać oczekiwania pracowników
Alina Smolarek PLPracownicy oczekują większej troski ze strony pracodawcy niż przed pandemią. Aby kształtować ich rzeczywistość, działy HR nie mogą ograniczać działań do reakcji na pojawiające się potrzeby. Na to, dlaczego muszą je wyprzedzać, zwraca uwagę Alina Smolarek, dyrektor HR w Centrum Medycznym ENEL-MED.
