Rok 2020 to czas dużych przemian i zmiany priorytetów w świecie HR. Ich skala i dynamika wymagała od pracowników i pracodawców elastyczności, odporności psychicznej oraz szybkiego przystosowania się do nowej rzeczywistości. Odpowiedzialność za zorganizowanie nowego sposobu funkcjonowania, aby zapewnić z jednej strony ciągłość i bezpieczeństwo pracy, a z drugiej ciągłość biznesu, spoczęła głównie na działach HR.
Partnerem materiału jest Top Employers Institute.
Od trzydziestu lat na świecie i dwunastu w Polsce Top Employers Institute bada jakość polityki i strategii HR, ich dopasowanie do zmieniającej się rzeczywistości. Dzięki wynikom ostatniego programu widzimy, w jaki sposób certyfikowane organizacje dostosowały się do nowych okoliczności, jakie nowe trendy wyznaczają i z jakimi wyzwaniami się mierzą.
Przedefiniowanie roli HR
W obliczu wielu kryzysów zmieniają się zadania, a także oczekiwania wobec działów HR, których rola partnera biznesowego w najbliższym czasie będzie musiała ewoluować w kierunku twórcy biznesu. Największym wyzwaniem dla liderów HR jest orientacja na wyniki przy jednoczesnym wspieraniu organizacji w procesach transformacyjnych. HR biznes partnerzy powinni zrezygnować z poszukiwania doskonałości operacyjnej i zająć się rozwiązywaniem problemów pracowników, które spowalniają ich organizacje. Z kolei zespoły operacyjne HR muszą nauczyć się wykorzystywać automatyzację i technologie w maksymalnym stopniu.
Część laureatów Top Employers nauczyła się już analizować dane wyciągane z przygotowywanych przez siebie raportów oraz wykorzystywać chatboty do interakcji z pracownikami w kwestiach administracyjnych. Ale to nie wszystko. Zmieniają się oczekiwania zarządów, które chcą widzieć więcej niż tylko trendy dotyczące rocznych wyników zaangażowania pracowników. Zaufanie na szczycie zbudują regularne raporty na temat zdrowia kulturowego – w tym informacje o tym, dlaczego ludzie odchodzą i jakie są postępy w inicjatywach D&I (Diversity and Inclusion – różnorodność i integracja). Wreszcie rolą HR jest przekształcenie wartości i oczekiwań kulturowych swojej firmy w wyraźny, konkretny i zapadający w pamięć przekaz, przy dbałości o to, aby strategia była tak samo jasna dla wszystkich pracowników w organizacji.
Menedżerowie zmian
Specjaliści HR powinni rozwijać swoje kompetencje w zakresie inteligencji emocjonalnej i zarządzania zmianą. Chociaż zdecydowana większość laureatów Top Employers jest przekonana o swoich możliwościach w zakresie zarządzania zmianami, nasze dane nie do końca to potwierdzają. Wprawdzie 77% polskich Top Employers posiada kompleksową metodologię zarządzania zmianą, tylko 59% systematycznie ocenia wpływ zmian na przywództwo, zarządzanie, kulturę czy procesy pracy. Chcąc wesprzeć organizację i zespoły w zarządzaniu zmianą, HR powinien wziąć na siebie wyjaśnienie decyzji o zmianie. Musi umieć powiązać ją ze strategią, misją i wizją organizacji. Powinien też na wczesnym etapie informować pracowników o jej wpływie na ich codzienną pracę.
Równie ważna jest współpraca z menedżerami, zapewnienie im narzędzi, które pozwalają zarządzać reakcjami i oczekiwaniami pracowników, aby mogli eliminować i łagodzić negatywne skutki wprowadzanych zmian. Przykładem takich działań może być angażowanie liderów w dialogi peer‑to‑peer poprzez społeczności liderów online czy utrzymywanie otwartych nieformalnych kanałów typu water cooler (np. wewnętrzne media społecznościowe).
Jak słuchać, żeby usłyszeć?
Jednym z priorytetów dla Top Employers jest zbieranie informacji zwrotnych, aby wychwytywać pojawiające się problemy i odpowiednio na nie reagować. Dlatego część organizacji odchodzi od rocznego badania zaangażowania, decydując się na tzw. zwinne ankiety w rodzaju „puls” lub pytania typu net promoter score, jak: „W skali od 0 do 10, jak bardzo poleciłbyś firmę rodzinie i przyjaciołom?”. Takie dodatkowe ankiety przeprowadza 71% polskich Top Employers (na świecie 69%). Działy HR dbają o to, aby na bieżąco pozyskiwać informacje dotyczące różnych aspektów i procesów. Poniżej lista najpopularniejszych zagadnień:
85% polskich Top Employers dostosowuje swoje podejście do zarządzania wynikami, opierając się na opiniach pracowników.
94% systematycznie rejestruje aspiracje zawodowe pracowników.
83% mierzy postrzeganie przez pracowników jakości komunikacji wewnętrznej.
43% systematycznie mierzy satysfakcję pracowników z ich rozmów dotyczących wyników.
94% kieruje się uporządkowanym podejściem podczas uzyskiwania i rozpatrywania pomysłów i sugestii zgłaszanych przez pracowników.
85% wykorzystuje informacje zwrotne z exit interview, aby ulepszyć ofertę dla pracowników.
62% corocznie przeprowadza ocenę potrzeb pracowników związanych z well‑being, aby zidentyfikować ich potrzeby i przełożyć je na nowe inicjatywy.
39% mierzy stopień, w jakim wrażenia nowego pracownika po podjęciu zatrudnienia pokrywają się z jego wyobrażeniem o organizacji.
Wyzwania pracy zdalnej
Pandemia zrewolucjonizowała podejście do pracy zdalnej. Pomimo tego, że pracownicy w tym modelu mogą korzystać z oszczędności czasu oraz elastyczności godzin pracy, słychać alarmujące głosy mówiące o kondycji psychicznej ludzi. Na dłuższą metę jedynym zrównoważonym modelem pracy będzie taki, który zaoferuje elastyczność i wybór, uwzględniając zmiany zachodzące w mentalności osób pracujących w domu, a organizacjom gwarantując dobrą kondycję i efektywność biznesową odporną na rynkowe wstrząsy.
Powyższe obawy rodzą pytanie o sposoby utrzymania przynależności, efektywności i motywacji pracowników, o zapewnienie bezpiecznych warunków pracy zdalnej. Z drugiej strony wiele pytań natury prawnej pozostaje bez odpowiedzi. Na przykład, jaki sposób pracodawca może uchronić się przed przyszłymi roszczeniami pracownika, które będą dotyczyć ponoszenia przez niego kosztów zużycia własnych narzędzi czy innych środków do wykonywania pracy w domu? Co z roszczeniami związków zawodowych w kontekście nierównego dostępu do pracy zdalnej? Jak zabezpieczyć się przed ryzykiem związanym z kwestiami podatkowymi, gdy pracownik świadczy pracę spoza terytorium Polski? Dopóki te sprawy nie zostaną uregulowane w Kodeksie pracy lub odrębnej ustawie, jedynym słusznym rozwiązaniem jest wdrożenie wewnętrznego regulaminu pracy zdalnej.
W obliczu niepewności organizacje z tytułem Top Employers podjęły kroki, aby znaleźć nowe rozwiązania i nowe sposoby pracy. Chociaż widzimy wiele dobrych przykładów, o ich trwałości i skutkach będziemy mogli mówić dopiero za jakiś czas. Wyzwaniem dla wielu firm będzie stworzenie kultury więzi, współpracy i zaufania do cyfrowego środowiska pracy przy jednoczesnej dbałości o to, aby pracownicy, czując się zainspirowani, osiągali najlepsze wyniki.
