W koronawirusowym świecie działy HR dobrze wypełniły swoją misję, dbając o bezpieczeństwo pracowników i wdrażając hybrydowe modele pracy. Ale teraz kryzys stawia przed nimi nowe wyzwania. Dlatego działy personalne muszą nauczyć się szybciej reagować na zmiany i jeszcze skuteczniej wspierać biznes.
Po marcowym zamrożeniu gospodarki lato przyniosło ocieplenie, jednak jesień i zima zapowiadają się z dnia na dzień coraz gorzej. Wraca poczucie zagrożenia, więc działy HR muszą powrócić do roli strażnika kultury organizacyjnej i opiekuna więzi łączącej firmy z pracownikami. Nie jest to zdanie łatwe, postanowiliśmy zatem sprawdzić, jak dotychczasowe doświadczenia wpłynęły na ich rolę w organizacjach oraz jakich wyzwań spodziewają się kadrowcy. W tym celu, we wrześniu, ICAN Research przeprowadził wspólnie z redakcją „ICAN Management Review” kolejną edycję badania „Wyzwania HR 2020”.
Analiza odpowiedzi zebranych zarówno podczas badania jakościowego, jak odpowiedzi respondentów w badaniu ilościowym pozwalają postawić tezę, że rola działów personalnych w zarządzaniu kryzysowym była wręcz kluczowa dla organizacji (tak twierdzi 94% badanych), a HR zdał egzamin (również 94%). Nic dziwnego, że dwie trzecie badanych uznało, iż dzięki temu HR‑owcy wzmocnili swoją pozycję w przedsiębiorstwach. Co złożyło się na ten sukces? Zgodnie z opiniami ankietowanych szybka reakcja na potrzeby zatrudnionych, elastyczność i empatia. Doraźne działania są potrzebne w warunkach zagrożenia, jednak w czasie stabilizacji lepsze są rozwiązania systemowe. Działy HR stoją więc przed wyzwaniem, jakim jest stworzenie bądź rozpisanie na nowo planów strategicznych kompatybilnych ze strategią biznesową. Muszą zawierać takie kwestie, jak: nowy model pracy, uzupełnienie luk kompetencyjnych menedżerów i szeregowych pracowników czy opracowanie katalogu wartości, którymi będzie się kierować ich organizacja. Powyższą diagnozę opieramy na analizie trendów, zadań do wykonania i wyzwań, z którymi HR musi sobie poradzić.
Trendy, które zmienią HR
Sytuacja pandemiczna spowodowała silny wzrost zainteresowania HR kwestią bezpieczeństwa ludzi. Aż 85% ankietowanych uznało ją za najważniejszą, przewidując, że na stałe wpisze się w funkcjonowanie firmy (73%). Na drugim miejscu znalazła się praca zdalna (76%), która również zagości na dobre. Ankietowani sądzą jednak, że spore wady tego modelu pracy spowodują, że ostatecznie zwycięży opcja hybrydowa (89%). Praca zdalna wymaga innych kompetencji od liderów i pracowników, o co musi zadbać HR. Silnym trendem okazuje się też cyfryzacja (70%) i automatyzacja (72%), które zdejmują z działów personalnych ciężar zadań administracyjnych i przyspieszają procesy, np. rekrutacyjne. Ale też stawia wyzwania, bo cyfryzacja i automatyzacja oznacza ewentualną współpracę z robotami. Już dzisiaj w wielu ankietowanych firmach, szczególnie w zakładach produkcyjnych, funkcjonuje spora liczba automatów lub robotów. HR organizuje szkolenia, jak z nimi współpracować, a w niektórych przedsiębiorstwach powołuje stanowiska służące właśnie zarządzaniu pracą robotów. Zresztą pracownicy działów HR sami muszą nauczyć się korzystać z pracy maszyn, bo już dzisiaj można wynająć roboty nie tylko do prac fizycznych, ale też umysłowych. Badani twierdzą, że algorytmy sztucznej inteligencji zastąpią ludzi.
Kolejnym trendem jest zwinność – respondenci twierdzą, że działy personalne muszą się nauczyć szybko dostosowywać się do nowych warunków pracy, aby zaspokoić potrzeby biznesowe swoich firm. Tak jak robiły to w najtrudniejszych tygodniach po wybuchu pandemii.
Umocnienie roli działów personalnych to trwały trend
Prowadzone od siedmiu lat badania ICAN Research nad rolą HR w organizacji pokazują, że dział personalny ma coraz większy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej. W 2013 roku 70% badanych menedżerów z dużych firm i korporacji twierdziło, że HR pomaga budować przewagę. W 2020 roku liczba ta wzrosła aż do 95%. W latach 2018–2019 personalni koncentrowali się na wspieraniu strategii firmy i budowali własne strategie. Sytuacja w 2020 roku zmusiła jednak do weryfikacji sposobu działania. Rola HR nabrała znaczenia, ale w obecnej sytuacji wyzwaniem jest wsparcie dynamicznie zmieniającej się strategii firmy. Tylko co trzecia badana firma mogła się pochwalić strategią HR dopasowaną do ogólnej strategii firmy. Chociaż HR efektywnie wspiera biznes, musi jednak zweryfikować swoje plany strategiczne i sposób ich modyfikowania z uwagi na otoczenie.
Plany roczne się już nie sprawdzają, ponieważ zmiany następują zdecydowanie szybciej. Wyniki kolejnych badań ICAN Research, prowadzonych w latach 2013–2020, pokazują, że zmienił się rynek pracownika. Wyzwaniem nie jest już jego utrzymanie czy rekrutacja, z wyjątkiem branż, które od lat cierpią na niedobór wysokowykwalifikowanych specjalistów (np. programiści). Co ciekawe, w 2020 roku w porównaniu z poprzednimi latami zwiększył się odsetek firm, które dobrze radzą sobie z budowaniem zaangażowania i efektywności pracy zespołów. Okres pandemii wyzwolił dodatkowe pokłady motywacji, czasem związanej z obawą o utratę pracy, a czasem z chęcią walki o przetrwanie firmy. W tej sytuacji HR musiał zweryfikować kierunki działania, żeby dopasować się najpierw do nowej, a teraz do następnej rzeczywistości. Wśród nowych celów strategicznych w następnej normalności ankietowani najczęściej wskazywali budowanie i integrację zespołów (66%), łączenie pracy zdalnej ze stacjonarną (53%), wzmacnianie kompetencji menedżerów (52%) oraz zapewnienie zasad reżimu sanitarnego umożliwiającego utrzymanie ciągłości biznesu w sytuacji wzrostu zachorowań (51%) i budowanie poczucia przynależności do firmy (47%).
HR na trudne czasy
Pandemia wyzwoliła tkwiący w działach personalnych, a często niedoceniany, potencjał. Liderzy HR musieli zapanować nad negatywnymi emocjami wśród pracowników (97%), zapewnić bezpieczeństwo pracy (93%), monitorować zmiany regulacyjne oraz kontaktować się z instytucjami pracy (72%), zorganizować pracę zdalną (69%), przewidywać oraz błyskawicznie reagować na potrzeby zarządu i pracowników (64%).
Każdy model pracy ma swoje zalety i wady, ale najskuteczniejszym sposobem na efektywne wdrożenie pracy na odległość okazuje się być zarządzanie w kryzysie na podstawie danych.
W pierwszym etapie kluczowe było stworzenie i wdrożenie zasad reżimu sanitarnego tak, żeby z jednej strony zapewnić bezpieczeństwo pracownikom, a z drugiej ciągłość procesów biznesowych. W drugim etapie HR musiał szybko wdrożyć model pracy zdalnej. W ciągu kilku dni trzeba było kupić sprzęt, pomóc pracownikom zorganizować w ich domach stanowisko pracy, stworzyć procedury, dostosować systemy, zaimplementować narzędzia cyfrowe. W trzecim etapie HR koncentrował się na wsparciu pracowników i menedżerów pracujących w nowej formie. Analiza potrzeb wskazywała na wiele obszarów wymagających organizacji spotkań, webinarów etc. Tematy obejmowały kwestie kondycji psychicznej, organizacji pracy zdalnej, utrzymania motywacji i wydajności. Jakie są efekty tych działań? W momencie prowadzenia badania (wrzesień 2020) zaangażowanie HR i wysoką efektywność dobrze oceniło 70% badanych, a bardzo dobrze 17%.
Pogłębiona analiza wyników pozwoliła wyróżnić cztery modele zarządzania kryzysowego w dużych firmach i korporacjach, definiowane jako obszary, na których HR koncentrował się najmocniej.
Zarządzanie kryzysowe oparte na danych stosowała co czwarta badana firma. Model ten wymagał wdrażania rozwiązań do monitoringu kondycji firmy, zarówno na poziomie procesów biznesowych, sprzedażowych, jak i nastrojów wśród pracowników i ich potrzeb – szczególnie w okresie szybkiego przejścia na pracę zdalną. Takie podejście pozwoliło szybko reagować i wspierać zarówno cele biznesowe, jak i potrzeby pracownicze, zapewnić wyższą wydajność w porównaniu z innymi firmami i wspieranie strategii biznesowej. HR, który wybrał tę drogę, najbardziej wzmocnił swoją pozycję w organizacji (w porównaniu z innymi firmami).
Utrzymanie ciągłości pracy to kierunek, na którym koncentrowała się w okresie lockdownu co trzecia badana firma. W tej strategii najważniejsze były procesy biznesowe. Koncentracja na zadaniach i celach odpowiadała wprost na potrzeby zarządu, ale odsuwała na dalszy plan sprawy związane ze wsparciem menedżerów i zespołów. Ta grupa firm odnotowała najmniejszy wzrost wydajności pracy, a liczba realizowanych projektów i zadań rzadziej niż w przypadku innych badanych wskazywana była jako wysoka. Miała też niższe wskaźniki zaangażowania pracowników. W ocenie ankietowanych z tej grupy firm HR gorzej poradził sobie ze wsparciem kryzysowym niż w innych organizacjach.
Koordynacja funkcjonowania firmy to najrzadziej stosowany sposób wsparcia kryzysowego (17%). Wymagał patrzenia na zmiany zachodzące w firmie z szerokiej perspektywy. Strategia była skoncentrowana na zarządzaniu zmianą modelu pracy, wspieraniu zespołów i menedżerów oraz sprawnej komunikacji. Szerokie spojrzenie na całą organizację z pewnością było trudne i nie zawsze skutkowało wysokimi wskaźnikami zaangażowania, ale pozwoliło firmom z tej grupy (częściej niż innym) przekraczać spodziewane rezultaty w realizowanych projektach.
Koncentracja na zmianie modelu pracy to kierunek, który wybrała co czwarta firma. Budowanie procesów pracy zdalnej, sprawne tworzenie zespołów zdalnych i dbanie o zespołową kulturę pracy pozwoliło utrzymać wysoką motywację i zaangażowanie ludzi i w efekcie wyższą wydajność niż w innych firmach. HR skoncentrowany na efektywnym wdrożeniu pracy zdalnej radził sobie z kryzysem lepiej niż inne firmy, ale nie wspierał strategii.
Chociaż każdy model ma swoje zalety i wady, bez wątpienia najskuteczniejszym sposobem okazuje się zarządzanie w kryzysie na podstawie danych. Drugi wniosek – HR wspiera firmę, kiedy szybko reaguje na potrzeby pracowników. Ale żeby tak się stało, musi być blisko nich, wsłuchiwać się w to, co mówią. Jakie zatem działania w okresie pandemii wzmocniły HR, a jakie osłabiły? Odpowiedzi prezentujemy w ramkach:
Wyniki badania pokazują, że HR czeka kolejna transformacja, ponieważ powinien być bardziej analityczny i zwinny, żeby nadążyć za zmiennością rynkową. Chociaż okres pandemii to duże wyzwanie, które działy HR przeszły zwycięsko, to liczba wyzwań nie maleje. Być może organizacja obroniła się przed kryzysem, ale następna normalność wymaga nowego podejścia do modelu jej funkcjonowania. Większość firm ma już za sobą kwestie związane z bezpieczeństwem czy procedurą zdalnego modelu pracy. Czas przyjrzeć się miękkim obszarom, opracować nowe kierunki rozwoju kultury organizacyjnej czy zweryfikować model kompetencyjny. Przyszłość organizacji prawdopodobnie zależeć będzie od miękkich kompetencji, które chociaż sprawdziły się w okresie pandemii, to wymagać będą weryfikacji, żeby firma poradziła sobie w następnej normalności.
