Producent mebli stara się pozyskać wykwalifikowanych pracowników z rynku, ale efekty rekrutacji są rozczarowujące. Nowy dyrektor HR próbuje wprowadzić zmiany w kulturze organizacyjnej, aby przyciągnąć do firmy utalentowanych pracowników. Niestety, spotyka się z oporem ze strony zarządu.
Rafał Miodek siedział w przestronnym biurze na ostatnim piętrze siedziby swojej firmy. Pomieszczenie wypełniało światło letniego popołudnia, wpadające przez duże okna, z których rozciągał się niemalże sielankowy widok na pobliski las. Jednak Rafał nie miał dziś głowy do podziwiania widoków, które zazwyczaj działały na niego kojąco. Od dłuższego czasu dręczyła go jedna kwestia – problemy z personelem.
Firmę Artisan założył 25 lat temu wraz ze swoim młodszym bratem Bartkiem, który pełnił funkcję wiceprezesa. Początkowo tworzone przez nich meble bazowały na ręcznym rzemiośle. Dziś większość etapów produkcyjnych została zautomatyzowana, a Artisan rozrósł się do trzynastu prężnie działających zakładów – wszystkie były zlokalizowane w Polsce. Dotychczas rozwój grupy przebiegał bez większych przeszkód. Popyt na meble od polskiego producenta rósł organicznie, a na rodzimym rynku nie brakowało osób chętnych do pracy w tej branży. Wszystko zmieniło się kilka lat temu, kiedy bracia Miodek napotkali pierwsze trudności z pozyskaniem nowych pracowników – chodziło głównie o specjalistów wysokiego szczebla. Zwrócili się wówczas do menedżerów działów, aby przeprowadzili rekrutację. Głęboko wierzyli, że osoby pełniące funkcje kierownicze będą najbardziej kompetentne w kwestii doboru odpowiednich kandydatów. Niestety, zaledwie półtora roku od zatrudnienia nowych pracowników okazało się, że większość z nich nie sprawdziła się w organizacji i w rezultacie odeszła z firmy. Zadumę Rafała przerwał jego brat Bartek, który z impetem wszedł do biura prezesa. – Od dziecka miałeś problem z pukaniem – fuknął Rafał Miodek.
– O co ci chodzi?! Przecież zapraszałeś mnie na spotkanie! – odwarknął Bartek.
– Sorry – odpowiedział Rafał. – Jestem sfrustrowany obecną sytuacją, myślałem, że ten problem będziemy mieć z głowy. Tymczasem czuję się jak w „Dniu świstaka”. Gdzie jest reszta? Nie wierzę, że akurat ty przyszedłeś punktualnie…
– Hej! Już raz mnie dzisiaj przepraszałeś. Twój ponury humor z pewnością nie pomoże nam w rozwiązaniu problemu. Weź się w garść, bo przyda nam się twój tęgi umysł – Bartek wyszczerzył się do brata, a do gabinetu prezesa, jak na zawołanie, weszli pozostali przedstawiciele kadry zarządczej: Eliza Siwińska, dyrektorka Marek Górka, dyrektor marketingu; Katarzyna Lisowska, dyrektorka sprzedaży, i Robert Kaczmarski, pełniący funkcję dyrektora technicznego.
– No dobra, to zaczynamy. Dziś na agendzie mamy do omówienia strategię pozyskania i selekcji personelu – rozpoczął spotkanie Rafał Miodek.
– Niestety, ostatnia próba okazała się nieudana. Co waszym zdaniem mogło pójść nie tak?
– Przede wszystkim – pierwsza do odpowiedzi jak zwykle wyrwała się Eliza – jednym z problemów jest to, że nie mamy jasno określonych kryteriów rekrutacyjnych, nie przeprowadzamy żadnych testów czy rozmów kwalifikacyjnych odnoszących się do wizji i misji naszej firmy. W efekcie często zatrudniamy osoby, które po prostu do nas nie pasują – skwitowała.
– Co to znaczy, że do nas nie pasują? Przecież menedżerowie działów powinni wiedzieć najlepiej, jakich ludzi im trzeba, z jakimi kwalifikacjami i umiejętnościami, i na tej podstawie zatrudniać nowe osoby! – zbulwersował się prezes.
– Myślę, że brakuje nam aktywnego zaangażowania HR w procesie rekrutacji. Nawet na dzisiejszym spotkaniu nie mamy żadnego przedstawiciela tego działu, a w każdej z naszych placówek zatrudniamy minimum jednego menedżera – zauważył Robert Kaczmarski.
– Przecież HR zajął się przygotowaniem ogłoszeń o pracę i umów – odpowiedział prezes. – Z resztą żaden z nich nie wykazał chęci, aby wziąć udział w rozmowach kwalifikacyjnych, byli zajęci namawianiem mnie na wprowadzenie kolejnych benefitów pracowniczych – fuknął Rafał Miodek.
– A może awansujemy któregoś z naszych menedżerów na dyrektora całej grupy i zobaczymy, czy coś ten ruch zmieni? – zaproponował Bartek Miodek.
– Możemy spróbować – odpowiedział niechętnie Rafał. – Przynajmniej będzie kosztowało nas to mniej niż pozyskanie kogoś z rynku. Kogo proponujesz?
– Dawid Biernacki jest z nami najdłużej, zna tę firmę jak własną kieszeń. No i jest menedżerem w placówce, która przynosi największe zyski – zauważył Bartek.
– Dobry pomysł. Tak zróbmy. – Rafał zakończył spotkanie, nie czekając na opinie pozostałych uczestników, którzy byli wyraźnie zaskoczeni takim rozwojem wydarzeń.
Nowy dyrektor wprowadził obszar miękki, który wcześniej nie istniał. To właśnie tam skupił swoje działania.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
