Pandemia koronawirusa wymusiła na wielu firmach zmianę trybu pracy na zdalny. Nawet dziś, gdy w niektórych obszarach świata sytuacja znajduje się pod względną kontrolą wiele firm przechodzi na tryb hybrydowy – niektórzy pracownicy pracują w siedzibie firmy, inni zaś w domu. Taka sytuacja oznacza nowe wyzwania dla przywódców. Podpowiadamy, jak stawić im czoła.
Wydaje się, że im bardziej rozproszony geograficznie zespół, tym mniej skuteczne staje się przywództwo. W sytuacji, w której firma przyjmuje hybrydowy tryb pracy, jej liderzy powinni przyjąć nowe praktyki, jeśli chodzi o komunikację, wspieranie zaangażowania i budowanie kultury organizacyjnej. Autorzy artykułu pt. „Reimagining the postpandemic workforce”, opublikowanego w internetowej wersji McKinsey Quarterly rzucają światło na te wyzwania i proponują 4 rozwiązań. Oto one:
PRZECZYTAJ TAKŻE: Rozwijaj te 5 cech »
Istota wirusoodpornego przywództwa
Punit RenjenSkutecznych prezesów, którzy będą w stanie przeprowadzić swoje przedsiębiorstwa przez kryzys spowodowany pandemią COVID-19, wyróżnia pięć kluczowych cech przywódczych. Rozwijaj je w sobie i prowadź konkretne działania, które pomogą twojej organizacji zwycięsko wyjść z kryzysu.
Kultywuj nieformalne interakcje
Przypadkowe spotkania na korytarzach biur pozwalają na lepszy przepływ informacji w firmie. Takie nieformalne interakcje i nieplanowane spotkania sprzyjają dzieleniu się pomysłami i wymianie wiedzy. Takie interakcje są też podstawą relacji koleżeńskich i mogą stanowić punkt wyjścia dla wielu ciekawych projektów.
Nieformalne interakcje, które występują w sposób naturalny w zespołach nierozproszonych, w środowisku wirtualnym powstają znacznie rzadziej. Aby inspirować tego rodzaju relacje, liderzy mogą poświęcić pewną część spotkań na swobodną rozmowę na dowolny temat. Mogą też zastosować politykę „otwartych drzwi” – oczywiście w wersji wirtualnej. Oznaczałoby to wygospodarowanie czasu na spotkania, na które każdy byłby zaproszony, i które miałyby charakter nieformalny. Celem jest, aby pracownicy, pracujący zdalnie i osobiście, mieli poczucie, że mają dostęp do liderów i do tego rodzaju nieformalnych interakcji, które mają miejsce w drodze do stołówki firmowej. Inne propozycje obejmują wirtualne kawiarnie i wydarzenia towarzyskie, a także wirtualne konferencje, w których grupowe i prywatne pokoje rozmów i sesje uzupełniają prezentacje plenarne.
Promuj właściwą postawę
Badania pokazują, że przywódcy nie rozpoznają wpływu swoich działań na otoczenie. W istocie, spora część naszych zachowań podlega interpretacji współpracowników. Z tego względu liderzy powinni dobrze zastanowić się nad tym, gdzie powinni pracować. Jeśli chcemy zasygnalizować, że tolerujemy pracę wirtualną, powinniśmy przychodzić codziennie do biura i dołączać do spotkań osobiście z tymi, którzy akurat są w budynku. Doprowadzi to do przekonania, że siedziba firmy jest jej głównym środkiem ciężkości.
Jeśli jednak będziemy przychodzić do biura codziennie, to nasza postawa może wysłać do naszych ludzi negatywny sygnał, że zdalni pracownicy mają ograniczone możliwości jeśli chodzi o rozwój kariery, a ich wkład jest traktowany, jako drugorzędny. Pracując kilka razy w tygodniu w domu (lub poza biurem), liderzy sygnalizują, że ludzie nie muszą być w biurze, aby być produktywnym. W hybrydowym świecie wirtualnym pozornie trywialne decyzje przywódcze mogą mieć wpływ na całą organizację.
Nie polegaj wyłącznie na wirtualnych interakcjach
Pomimo wielkich postępów technologicznych na przestrzeni lat, nic nie może całkowicie zastąpić interakcji twarzą w twarz. Czemu? Po części dlatego, że tak duża część komunikacji jest niewerbalna (według niektórych ekspertów – nawet 93%), ale także dlatego, że część komunikacji dotyczy spraw trudnych, bądź skomplikowanych, a nawet kontrowersyjnych. Interakcje twarzą w twarz stwarzają znacznie więcej możliwości. Część komunikacji lepiej przebiega twarzą w twarz, ale to od lidera zależy, jak powiązać komunikat z danym medium.
Wysyłanie e‑maili, czy wiadomości w komunikatorach jest w niektórych sytuacja wystarczające, albo nawet lepsze, niż osobiste spotkania – pisanie wiadomości zwrotnej daje czas naszemu rozmówcy na zastanowienie się nad treścią komunikatu. Jednak budowanie relacji, lub omawianie delikatnych kwestii związanych z pracą wymaga spotkania w cztery oczy.
Śledź swoje nieformalne sieci
Organizacje składają się z wielu nakładających na siebie i przecinających się sieci społecznościowych. W miarę jak te nieformalne sieci poszerzają się i pogłębiają, mobilizują talenty i wiedzę w całym przedsiębiorstwie. Ponieważ hybrydowy model współpracy ogranicza interakcje twarzą w twarz i nieoczekiwane spotkania na korytarzach sieci społecznościowe mogą stracić swoją siłę.
Aby przeciwdziałać temu ryzyku, liderzy powinni mapować i monitorować nieformalne sieci w swojej organizacji. Mogą temu służyć aktualizowane co pół roku mapy sieci relacji – zwłaszcza w obszarach priorytetowych, gdzie kontakt jest szczególnie ważny. Prawdopodobnie przywódcy będą musieli interweniować i tworzyć połączenia między grupami, które w naturalny sposób nie wchodzą w interakcje lub które obecnie wchodzą w interakcje rzadziej w wyniku hybrydowego modelu wirtualnego.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Twój styl ma znaczenie »
6 zaskakujących rzeczy, na które wpływ ma twój styl przywództwa
Kultura organizacyjna, Liderzy Filip Szumowski PL, Maria Mycielska PLPrzyjęty przez ciebie styl przywództwa ma realne konsekwencje dla twojego życia.
