W nowoczesnych organizacjach transformacje technologiczne są przeprowadzane na szeroką skalę, mając na celu realizację wyników biznesowych i przekształcenie firmy w bardziej odporną i zwinną. Dlatego potrzebują zwinnych liderów, którzy będą siłą napędową innowacji i zarządzą procesem zmiany.
Niespotykane dotąd poczucie niepewności sprawia, że w większym niż dotąd stopniu firmy oczekują od swoich liderów technologicznych odporności, elastyczności i perspektywicznego myślenia. Polskie wyniki „Globalnego badania liderów technologicznych 2020”, przeprowadzonego przez Deloitte, pokazują, że obecna sytuacja rynkowa, gospodarcza i społeczna dojrzała do tego, aby skończyć ze stopniowym wprowadzaniem zmian i przejść do generalnej transformacji. Tym samym zakres zadań osób odpowiedzialnych za obszar technologii powinien się zdecydowanie poszerzyć i być inaczej zaakcentowany.
Zmiana roli lidera technologicznego
Pełnienie przez CIO roli zaufanego dostawcy usług, czy nawet partnera w biznesie, nie jest już wystarczające. Według ankietowanych, działy IT ciągle są mocno zaangażowane w działania operacyjne, ale w ciągu trzech lat ciężar tych zadań powinien zmniejszyć się na rzecz silniejszego wsparcia biznesu i inicjowania innowacyjnych rozwiązań. Dlatego liderzy muszą nauczyć się łączyć zagadnienia technologiczne z biznesowymi, wykorzystując zwinne metodyki. Coraz ważniejsze stają się kompetencje miękkie: kreatywność (97%), elastyczność poznawcza (67%) oraz przywództwo i zarządzanie (63%). Badanie wyłoniło też grupę najbardziej zaawansowanych technologicznie firm, określając ją jako awangardę cyfrową (w Polsce jest ich dwa razy więcej niż globalnie – 19%). Należą do niej organizacje, które mają jasno określoną strategię cyfrową, a dział IT jest postrzegany jako lider rynkowy zdolny szybko reagować na innowacje technologiczne i je wykorzystywać dla rozwoju biznesu swojej firmy.
Liderzy IT powinni informować o sytuacji na rynku i podpowiadać, co warto wdrożyć, co się przyda organizacji dziś i w niedalekiej przyszłości. Zaś liderzy biznesowi muszą nauczyć się szybko inwestować w małe projekty, aby zweryfikować przydatność danej technologii do konkretnego problemu.
Co to znaczy dla zarządów firm? Po pierwsze, firmy muszą zadbać, aby liderzy IT zdobywali nowe kompetencje. Po drugie, liderzy IT powinni informować o sytuacji na rynku i podpowiadać, co warto wdrożyć, co się przyda organizacji dziś i w niedalekiej przyszłości. Z kolei liderzy biznesowi muszą nauczyć się szybko (w ciągu tygodni, nie miesięcy) inwestować w małe projekty, aby zweryfikować przydatność danej technologii do konkretnego problemu, który firma stara się rozwiązać i, co ważne, nie bać się porażek. Oczywiście zarządzający powinni wydzielić na takie działania specjalne fundusze i wziąć na siebie ryzyko, że nie każdy innowacyjny projekt wypali. Jeśli tak się zdarzy, nawet porażki czegoś uczą. Zatem rekomendacja eksperta Deloitte, Daniela Martyniuka, brzmi: trzeba inwestować w eksperymenty, przeprowadzać je, uczyć się na nich, a te, które się powiodą, umieć efektywnie skalować. Umiejętność skalowania jest bardzo istotna, ponieważ fakt, że coś działa w części organizacji w trakcie testów, nie oznacza, że firma sobie poradzi, kiedy zostanie zaimplementowane w całej organizacji. Tak właśnie postępuje cyfrowa awangarda.
Zwinny model działania cyfrowej awangardy
Firmy, które lepiej niż konkurencja wykorzystują technologie, nie boją się inwestycji w nowe rozwiązania, a te, które się sprawdzą, potrafią efektywnie skalować w całej organizacji. Dzieje się tak, bo wcześniej zaadaptowały zwinny model działania, zmieniając też strukturę organizacyjną (drugi zdiagnozowany trend). Nie jest ona nakierowana na tradycyjne departamenty (finanse, operacje, sprzedaż, marketing), ale na interdyscyplinarne zespoły zajmujące się konkretnymi strumieniami wartości (np. pracujące nad jednym produktem czy nowym rozwiązaniem). Na przykład bank sprzedaje usługę zarządzania finansami i zabezpieczenia ich. Obsługą zajmuje się specjalnie wybrany zespół ludzi, który cały czas jest odpowiedzialny za dany produkt i rozwija dopasowane do niego rozwiązania technologiczne. Nie ma tu miejsca na przerzucanie klienta między zespołami, co jest charakterystyczne dla tradycyjnych struktur.
„Polacy w swoich celach transformacyjnych skupiają się na zwiększaniu przewagi konkurencyjnej, nie zastanawiając się nad głównym inicjatorem wzrostu, dającym przewagę na rynku, czyli nad innowacyjnym modelem operacyjnym. Tylko 15% respondentów wskazało, że był to bodziec do rozpoczęcia procesu transformacji cyfrowej. Globalnie takich odpowiedzi było prawie dwa razy więcej. Innowacyjne podejście do prowadzenia biznesu powinno być na stałe wpisane w strategię firmy” – wyjaśnia Daniel Martyniuk, partner, lider Technology Strategy & Transformation w Deloitte.
Rekomendacja eksperta Deloitte w tym obszarze jest następująca. Organizacje, które się zastanawiają, jak szybciej inwestować w innowacje i szybciej wprowadzać nowe produkty albo usługi na rynek, powinny zacząć myśleć o zmianie modelu operacyjnego na zwinny. Muszą wcześniej wiedzieć, w jaki sposób kreują wartość i komu, następnie upewnić się, że cały proces jest od początku do końca efektywnie zarządzany przez konkretnych ludzi (osobę) odpowiedzialnych za dany produkt lub usługę. Zmiana takiego myślenia, łamanie tradycyjnych silosów w organizacji, klientocentryczność to trendy, którym podążają reprezentanci cyfrowej awangardy – firmy, które mają strategię cyfrową oraz dział IT rozumiejący potrzeby biznesowe i aktywnie reagujący na postępującą digitalizację i rozwój nowoczesnych technologii.
„Firmy te są bardziej zaawansowane w trzech wymiarach: wskaźnikach rynkowych, przejrzystości wizji i dojrzałości procesów technologicznych. W globalnym badaniu cyfrowi liderzy stanowią 11,6% ankietowanych, a w Polsce prawie dwukrotnie więcej. Ponad jedna czwarta polskich respondentów wskazała, że ich dział IT postrzegany jest jako lider rynkowy, a 67% przedsiębiorstw deklaruje, że strategia cyfrowa jest obecna w całej organizacji lub w kluczowych jej obszarach” – dodaje Daniel Martyniuk.
Cyfrowa awangarda myśli o tym, co może poprawić, aby jej klienci mieli lepszy produkt lub usługę. Żeby to osiągnąć, firmy z tej grupy muszą klarownie zdefiniować swoje wartości oraz stworzyć zespoły, które będą je realizować. To pierwszy krok do bycia bardziej zwinną organizacją.
Koncentracja na celach i kluczowych rezultatach
Chcąc tę zwinność wdrożyć i połączyć z planowaniem strategicznym, awangarda koncentruje się na celach dla danego strumienia wartości oraz kluczowych rezultatach. „Kaskaduje” je w całej organizacji w taki sposób, aby były zrozumiałe dla każdego zespołu. Nikt nie określa sposobu osiągania celów, bo organizacja ufa, że przypisani do nich ludzie sami wymyślą, co trzeba zrobić, aby je osiągnąć, i kiedy warto skorzystać ze wsparcia liderów.
Kluczowe rezultaty są dzielone na okresy, na przykład trzyletnie, roczne, kwartalne, miesięczne, nawet dwutygodniowe, dlatego zwinne zespoły pracują w tak zwanych sprintach, posiłkując się listą kontrolną. Co dwa tygodnie sprawdzają, czy występują jakieś problemy i opóźnienia oraz czy trzeba dopasować strukturę zespołu do nowej rzeczywistości, czy potrzebne są nowe kompetencje, czy produkt jest taki, jak pierwotnie był planowany, czy trzeba go zmienić. Tak zaplanowana praca wymusza inną strukturę organizacyjną – tworzenie interdyscyplinarnych zespołów i przejście na działanie projektowe oraz kreację nowych strumieni wartości.
Cyfrowa awangarda jest też otwarta na szerszy ekosystem – realnie ocenia swoje potrzeby i braki oraz podejmuje współpracę z innymi firmami, aby dopełnić i uzupełnić strumienie wartości dla klientów. Na przykład banki i firmy ubezpieczeniowe współpracują ze sobą, żeby zaoferować klientom kompletne produkty finansowe, a firmy samochodowe i energetyczne współdziałają w ramach projektów elektromobilności. W efekcie powstają silne partnerstwa, które generują kolejne strumienie wartości – i to jest następny zdiagnozowany trend.
Jednak żeby wszystko dobrze działało, niezbędna jest efektywna kultura organizacyjna, która daje przyzwolenie na podejmowanie ryzyka, uczenia się na błędach, współpracę z innymi organizacjami i delegowanie odpowiedzialności na niższy szczebel, tak by cały zespół był w stanie efektywnie decydować o tym, co jest priorytetem i co trzeba zrobić, żeby osiągnąć cele określone przez zarząd.
