Wiele firm rozbudowuje centra kontaktu i wdraża zaawansowane technologie samoobsługowe, wierząc, że poprawią swoją pozycję konkurencyjną w krytycznym obszarze relacji z klientami. Tymczasem jedynym rezultatem tych działań są wysokie koszty i spadek zaufania klientów, niezadowolonych z jakości obsługi elektronicznej. Jak uniknąć typowych błędów?
Kształtowanie elektronicznych relacji z klientami nie jest proste. Łatwiej o porażkę niż o spektakularny sukces. Świadczą o tym badania opinii osób korzystających z usług centrów kontaktu, przeprowadzane zarówno w Polsce, jak i na świecie. Firma badawcza Dimar, na zlecenie dostawcy rozwiązań contact‑center Genesis, przeprowadziła badanieIndeks górny 11 wśród ponad 2000 osób korzystających z usług call‑center. Aż 32% z nich stwierdziło, że dzwoniąc do centrum obsługi klienta, nie uzyskało w ogóle pomocy, a kolejne 20% przyznało, że miało do czynienia z reprezentantem firmy, który nie był w stanie pomóc. Aż 45% osób kontaktujących się z centrum obsługi klienta odniosło wrażenie, że system rozumiał ich tylko od czasu do czasu. Najczęściej wymieniane niedociągnięcia zniechęcające polskich klientów do korzystania z usług call‑center to:
za długi czas oczekiwania na pomoc,
automatyczne menu ze zbyt dużą liczbą opcji,
przełączanie rozmowy do innych osób z obsługi,
bezradność konsultanta, który nie jest w stanie udzielić pomocy,
konieczność powtarzania tych samych informacji na kolejnych etapach kontaktu z firmą.
Negatywne opinie Polaków na temat usług centrów obsługi klienta są zbieżne z wynikami badań międzynarodowych. Firma doradcza Accenture przeprowadziła ankietę wśród 2000 osób w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej BrytaniiIndeks górny 22. Zwracają one uwagę na te same frustrujące aspekty korzystania z centrów elektronicznej obsługi, co klienci w Polsce. Z tym że Amerykanów i Brytyjczyków irytują dodatkowo próby sprzedaży im w chwili kontaktu z centrum obsługi nowych usług lub produktów.
Najmniej lubianą przez klientów formą obsługi jest automatyczny serwis telefoniczny. Aż 58% osób zbadanych przez Accenture stwierdziło, że absolutnie nie satysfakcjonuje ich ta forma kontaktu, a 25% uznało ją za satysfakcjonującą tylko w niewielkim stopniu. Pełne zadowolenie z usług automatycznych serwisów telefonicznych zadeklarowało zaledwie 2% ankietowanych. Znacznie lepiej od automatycznych serwisów telefonicznych oceniane są kontakty z pracownikami firm za pośrednictwem telefonu lub poczty elektronicznej. W obu przypadkach tylko co dziesiąty klient był głęboko rozczarowany tą formą obsługi, a niemal połowa zadeklarowała, że kontakt przyniósł pozytywne efekty. Pochlebne opinie zebrały również czaty internetowe. Choć 40% ankietowanych nigdy z nich nie korzystało, to aż 27% ogółu respondentów stwierdziło, że jest to dobra forma kontaktu z firmą.
Niepokojące i warte zastanowienia są odpowiedzi na zadane przez Accenture pytanie, czy coraz powszechniejsze stosowanie technologii w obszarze obsługi klienta przyczyniło się w ciągu ostatnich pięciu lat do widocznej poprawy jakości serwisu. Wprawdzie 38% respondentów przyznało, że tak, jednak aż 62% osób było odmiennego zdania! (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w ramce Co klienci sądzą o elektronicznych kanałach kontaktu z firmami?).
Elektroniczne kontakty jako element strategii relacji z klientem
Budowanie satysfakcjonujących klienta i opłacalnych dla firmy relacji elektronicznych wymaga właściwego umiejscowienia ich w strategii firmy, a zwłaszcza w strategii kształtowania doświadczenia klienta. Doświadczenie klienta (Customer Experience) to – według Peppers&Rogers Group, czołowej firmy konsultingowej w obszarze budowy strategii zorientowanych na klienta – suma wszystkich indywidualnych kontaktów konsumenta z firmą i jej marką. „Kiedy klient wisi na telefonie, bezskutecznie czekając na pomoc, w tym właśnie momencie twoja firma traci na wartości” – podkreślają Don Peppers i Martha RogersIndeks górny 33, założyciele Peppers&Rogers Group. Efektywne zarządzanie doświadczeniem klienta (Customer Experience Management), zawierające w sobie kształtowanie relacji elektronicznych, wymaga według nich podjęcia pięciu kluczowych działańIndeks górny 44:
„Wejścia w buty” klienta. Firma musi być w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie, jak to jest być jednym z jej klientów. Większość przedsiębiorstw patrzy tymczasem na klientów przez pryzmat własnej organizacji, swoich silosów funkcjonalnych i rozproszonych danych. Dopiero spojrzenie na firmę oczyma konsumenta pozwala menedżerom określić, jakie informacje są potrzebne klientowi i w których momentach, na różnych etapach kontaktu z przedsiębiorstwem.
Zrozumienia różnic między klientami. Z punktu widzenia firmy najważniejsze różnice między klientami dotyczą ich wartości oraz potrzeb. To właśnie kombinacja potrzeb i wartości powinna decydować o strategii budowy relacji, jaka zostanie wybrana w odniesieniu do konkretnej osoby lub organizacji. Właściwy wybór strategii kontaktu nie jest możliwy bez posiadania jednolitego wizerunku klienta (Single Customer View), opartego na scentralizowanych w jednym miejscu danych na temat całej historii jego kontaktów z firmą, potrzeb, preferencji i zachowań. Dzięki temu jednolitemu wizerunkowi każdy może otrzymać zindywidualizowaną pomoc nawet przy użyciu kanałów automatycznych, a firma może skoncentrować się na obsłudze wartościowych klientów.
Mobilizacji zasobów całego przedsiębiorstwa. Firma, która wie, jak chce budować doświadczenie poszczególnych klientów, musi zmobilizować się, by w każdym z punktów kontaktu klient traktowany był zgodnie z przyjętą strategią. Wymaga to niezbędnych inwestycji w infrastrukturę techniczną, kanały komunikacji z klientami i kanały komunikacji wewnątrz firmy, wreszcie przeprowadzenia szkoleń, wdrożenia systemu zachęt i pomiaru efektywności.
Wykorzystania narzędzi obsługi automatycznej jako części strategii wielokanałowego kontaktu z klientami. Budowa zintegrowanych, wielokanałowych strategii zarządzania doświadczeniem klienta (e‑mail, telefon, czat, automatyczne rozwiązania internetowe i głosowe) pozwala stosować efektywne automatyczne rozwiązania, nie alienując klientów i nie pozostawiając ich samym sobie w obliczu bezdusznego automatu. Właściwie zastosowane narzędzia automatycznej obsługi nie tylko pozwalają firmie obniżyć koszty, ale też zwiększają satysfakcję klientów dzięki szybkiemu i wygodnemu dostępowi do informacji.
Zarządzania doświadczeniem klienta w długiej perspektywie. Efektywna strategia zarządzania doświadczeniem klienta nie może zakładać serii odseparowanych od siebie kontaktów. Wiele firm pragnie utrzymać lojalność klienta wręcz w ciągu całego jego życia. Wymaga to umiejętności przewidywania przyszłych potrzeb konkretnych, indywidualnych osób. W wymiarze operacyjnym może to oznaczać wdrażanie specjalnych, zdolnych do uczenia się systemów analizy i automatycznej obsługi danych. Po zgromadzeniu wystarczającej ilości danych system jest zdolny do przewidywania zachowań klienta i podpowiadania mu opcji oraz rozwiązań.
Funkcjonowanie elektronicznych kanałów kontaktu, podobnie jak sama organizacja centrów kontaktu, wynika więc z przyjętej przez firmę strategii kształtowania doświadczenia klienta. To ona określa, jakie usługi realizuje call‑center (lub centrum kontaktowe) firmy, jakie kanały komunikacji obsługuje i jaka jest jego rola w kształtowaniu szeroko rozumianego doświadczenia klienta. To na jej podstawie można udzielić odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące wdrażania systemu elektronicznej obsługi klienta:
Które z transakcji i usług powinny być dostępne w poszczególnych kanałach i dla jakich grup klientów?
W jaki sposób zachęcać klientów do wyboru preferowanych kanałów kontaktu z firmą lub realizacji transakcji?
W jaki sposób organizacja powinna sterować użyciem kanałów komunikacji?
Najlepsze praktyki w budowie efektywnych centrów kontaktu
Tworzenie centrum kontaktu, które zarządza elektronicznymi kanałami komunikacji z klientem – od telefonu, przez pocztę elektroniczną, czat, forum firmowe, aż po interaktywną stronę internetową – to już etap wykonawczy realizacji strategii kształtowania doświadczenia klienta. Dlatego też centrum kontaktu każdej firmy jest nieco inne, kładzie nacisk na inne kanały komunikacji i realizuje inne funkcje. W jednej firmie zadaniem centrum kontaktu może być głównie sprzedaż i marketing, w innej zaś – obsługa klienta. Firma doradcza i konsultingowa Yankee Group, na podstawie badań prowadzonych wśród ponad 350 amerykańskich firm, określiła 6 podstawowych praktyk niezbędnych do budowy efektywnych i skoncentrowanych na kliencie centrów kontaktu, niezależnie od funkcji przez nie realizowanych.
Klienci chętnie korzystają z najtańszych dla firmy, czyli automatycznych, form kontaktu, jeżeli rozumieją zasadę ich działania i pod warunkiem, że w każdej chwili mogą liczyć na pomoc konsultanta.
I. Traktowanie kanałów elektronicznych jako ważnego wyróżnika pozostawiającego niezatarte wrażenie na kliencie. Elektroniczne narzędzia kontaktu, zwłaszcza internetowe, muszą być nie tylko w pełni wiarygodne (niedopuszczalne są informacje nieaktualne) i wygodne, ale też muszą pozostawać na dłużej w pamięci. Najlepsze firmy nie tylko same gromadzą informacje o kliencie, ale też indywidualizują kontakt. Zapewniają klientowi dostęp do historii transakcji, rachunków, statusu zamówienia i w ten sposób budują z nim więź. Na podstawie zgromadzonej wiedzy starają się też wciąż zaskakiwać klienta, wyprzedając jego oczekiwania.
II. Integracja samoobsługowych i wymagających rozmowy z pracownikiem kanałów kontaktu. Klient korzystający z samoobsługowych narzędzi internetowych lub telefonicznych musi mieć w każdej chwili możliwość uzyskania wsparcia ze strony pracownika firmy. Ten pracownik nie może jednak wymagać tłumaczenia całej sprawy od początku, tylko powinien mieć natychmiastowy dostęp do historii realizowanych przed chwilą czynności, tak by mógł udzielić szybkiej i konkretnej pomocy.
III. Aktywne dostarczanie klientowi niezbędnej w danej chwili wiedzy. Klienci chętnie korzystają z najtańszych dla firmy, czyli automatycznych, form kontaktu, jeżeli rozumieją zasadę ich działania i pod warunkiem że otrzymują całą niezbędną wiedzę. Technologie internetowe umożliwiają dostarczanie klientom niezbędnych wskazówek i porad na wszystkich etapach kontaktu. Informacje te musza jednak ściśle odpowiadać aktualnym potrzebom klienta.
IV. Aktywne zarządzanie doborem kanałów komunikacji. Posiadając wiedzę o kliencie i zgłaszanej przez niego aktualnie potrzebie, można dobrać najefektywniejszy kanał obsługi. Centra kontaktu nie są już izolowanymi jednostkami w obrębie firmy. Istnieją mechanizmy pozwalające kierować sprawy klientów bezpośrednio do ekspertów lub przedstawicieli terenowych. Firmy coraz częściej wykorzystują mechanizmy segmentacji zgłoszeń, na przykład docierających pocztą elektroniczną.
V. Wykorzystanie narzędzi analitycznych do precyzyjnego określania potrzeb klienta i zwiększania jego satysfakcji. Stałe monitorowanie i automatyczne analizowanie historii każdego kontaktu z klientem umożliwia antycypowanie potrzeb w trakcie załatwiania konkretnej sprawy. Takie właśnie proste mechanizmy stosują sklepy internetowe, proponując klientowi zakup towarów logicznie powiązanych z produktami kupionymi chwilę wcześniej i równocześnie dostosowanych do jego indywidualnych preferencji.
VI. Precyzyjny dobór najlepszych okazji do zwiększenia sprzedaży. Klienci nie lubią ponawianych zbyt często ofert dodatkowej sprzedaży. Firmy najefektywniej wykorzystujące elektroniczne kanały kontaktu z klientem precyzyjnie dobierają moment, w którym proponują kolejny zakup. Czynią to, uwzględniając historię wzajemnych indywidualnych relacji oraz wiedzę wynikającą z danych na temat wszystkich klientów.
Aby dobrze wykorzystać wszystkie elektroniczne kanały kontaktu z klientem (i te automatyczne, i te wspierane przez konsultantów), trzeba zadbać o to, by były one zarządzane łącznie i miały dostęp do wspólnie budowanej bazy wiedzy o klientach. Tylko wówczas każdy kontakt może być zindywidualizowany i maksymalnie efektywny, zarówno dla firmy, jaki dla klienta, niezależnie od sposobu komunikacji. Schemat budowy doświadczenia klienta oparty na takim modelu przedstawiony jest w ramce Model zindywidualizowanej elektronicznej obsługi klienta).
***
Niewiele firm może dziś pozwolić sobie na lekceważenie elektronicznych kanałów komunikacji w walce o pozyskanie i utrzymanie bardzo wymagających klientów. Orężem w tej walce są dziś coraz bardziej rozbudowane centra kontaktu i coraz doskonalsze technologie automatycznej obsługi klienta. W rywalizacji zwyciężą ci, którzy będą umieli włączyć najnowsze technologie do realizacji spójnej, wielopłaszczyznowej strategii relacji z klientem.
Badanie postrzegania jakości obsługi klienta w Polsce, Raport Genesis, grudzień 2003.
The Costumer Service Dilemma: Balancing Cost and Quality, Accenture, 2006.
Don Peppers and Martha Rogers, Return on Customer, Currency/DoubleDay, 2005.
Turning Customer Experiences Into Competetive Edge, Peppers&Rogers Group, RightNow Technologies, 2006.
