Na całym świecie pracownicy dysponujący zaawansowanymi umiejętnościami analitycznymi ciągną w kierunku metropolii. Jednak nawet jeśli centrala twojej firmy nie znajduje się w Dolinie Krzemowej, Pekinie ani Bangalore, nie trać nadziei.
W erze wielkich zbiorów danych i sztucznej inteligencji budowanie solidnych zaawansowanych zdolności analitycznych stanowi dla firm imperatyw strategiczny. Jednak pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami trudno znaleźć nawet w miastach, gdzie jest ich najwięcej. Dla przedsiębiorstw działających poza ośrodkami technologicznej grawitacji – czyli miastami zasilanymi przez uniwersytety, jak San Francisco i Pekin – obsadzanie stanowisk związanych z uczeniem maszynowym lub analityką bywa wyzwaniem. Jednak perspektywicznie myślące organizacje radzą sobie z tym problemem, stosując kombinację kreatywnych metod.
Amerykańscy pracownicy branży technologicznej, co wyraźnie widać, preferują stanowiska w miastach będących prężnymi centrami rozwoju technologicznego oraz w firmach, które mogą się pochwalić sukcesami w dziedzinie analityki. Niedawne badanie firmy Bain & Company pokazuje, że tendencja pracowników z zaawansowanymi umiejętnościami analitycznymi do gromadzenia się w dużych miastach jest w rzeczywistości zjawiskiem globalnym (zobacz Główne ośrodki miejskie skupiające pracowników o zaawansowanych umiejętnościach analitycznych). W Stanach Zjednoczonych 10% wszystkich ludzi z takimi kwalifikacjami pracuje w rejonie metropolii nowojorskiej, a 14% w obszarze zatoki San Francisco. Podobnie w Indiach ponad jedną czwartą pracowników z zaawansowanymi umiejętnościami analitycznymi można znaleźć w Bangalore, a kolejne 13% w Delhi. Koncentracja kompetencji jest jeszcze wyraźniejsza w Chinach, gdzie aż połowę krajowych kadr analitycznych skupiają dwa miasta – Szanghaj i Pekin.
Co więc mogą robić organizacje, które działają poza najbardziej prężnymi ośrodkami rozwoju?
Tworzenie specjalistycznych placówek w centrach rozwoju technologicznego
Tradycyjne podejście polega na tworzeniu w tych centrach ośrodków doskonałości analitycznej. Na przykład pewna duża sieć sprzedaży detalicznej, w centrali której działa już zespół składający się między innymi z dyrektora do spraw cyfrowych, założyła dodatkowe laboratoria w Dolinie Krzemowej i w Bangalore. Chociaż w niezwykle konkurencyjnym obszarze zatoki San Francisco kadry są bardzo kosztowne, kierownictwo firmy doszło do wniosku, że rozwinięcie działalności na odpowiednią skalę w innym miejscu byłoby zbyt trudne, dlatego najlepsi firmowi specjaliści do spraw zaawansowanej analityki, szczególnie zajmujący się analityką danych (data science), pracują tutaj. W Bangalore – czyli na rynku mniej konkurencyjnym i tańszym niż Dolina Krzemowa – sieć korzysta z pracy wykwalifikowanych lokalnych technologów. Zespół analityczny w centrali skupia się natomiast na zastosowaniach technologii i budowaniu firmowych systemów technologicznych. We wszystkich trzech lokalizacjach partnerzy biznesowi pracują razem z specjalistami do spraw technologicznych, koordynując działania ze swoimi odpowiednikami w innych biurach.
Inwestowanie w ośrodkach akademickich
Chcąc zaspokajać swoje rosnące potrzeby, firmy nie ograniczają się do tworzenia placówek w ugruntowanych ośrodkach rozwoju technologicznego. Wiele z nich – w tym duże podmioty będące tubylcami cyfrowego świata – coraz częściej wychodzi dalej w teren i inwestuje w nowych centrach analitycznych. Ponieważ niektóre przedsiębiorstwa zatrudniają tysiące specjalistów, obecnie coraz więcej uniwersytetów dodaje nowe i rozszerza istniejące programy nauczania w zakresie sztucznej inteligencji i analityki.
Najbardziej dojrzałe sektory wykorzystujące zaawansowaną analitykę, które planują najszybsze rozszerzanie zespołów, są gotowe podążać za utalentowanymi pracownikami. Dzięki wysokiej jakości programów uniwersyteckich dla Google’a, Facebooka, Amazona i Ubera ważnymi ośrodkami stały się takie miasta, jak: Toronto, Montreal, Atlanta i Pittsburgh. Podobną pozytywną dynamikę zaczynają obecnie odczuwać również mniejsze miasta, jak Louisville w stanie Kentucky. Niedawno Microsoft ogłosił, że Louisville – siedziba University of Louisville i wielu przedsiębiorstw z branży produkcyjnej oraz opieki zdrowotnej – stanie się nowym centrum regionalnym koncernu w obszarze sztucznej inteligencji, analityki danych i pracy nad internetem rzeczy.
Hybrydowa metoda rozszerzania zasięgu
Firmy mogą reagować na wyzwania rekrutacyjne, nie tylko rozszerzając zasięg geograficzny, ale także stosując wielopoziomową strategię kadrową, która wykorzystuje specjalistyczną wiedzę zewnętrznych partnerów. W tej strukturze rdzeń – czyli firmowy zespół analityczny – koncentruje się na tworzeniu masy krytycznej do strategicznych zadań, takich jak kierowanie zespołem analitycznym i opracowywanie modeli. Mniej istotne zadania związane z analizowaniem danych, takie jak taktyczne zarządzanie danymi i obsługa modeli, można wtedy powierzać zagranicznym ośrodkom przetwarzania danych, niezależnym firmom usługowym i projektom crowdsourcingowym.
Łącząc wewnętrzne i zewnętrzne zdolności analityczne, firmy tworzą model hybrydowy, który zasięgiem specjalistycznej wiedzy na temat zaawansowanej analityki odpowiada ich przyszłym potrzebom. Obecnie tylko 30% przedsiębiorstw samodzielnie wykonuje wszystkie zaawansowane zadania analityczne. Pozostałe 70% łączy swoje umiejętności z usługami zagranicznych podmiotów outsourcingowych, niezależnych specjalistów, konsultantów w dziedzinie zaawansowanej analityki i z crowdsourcingiem.
Bezpłatne kursy, płatne programy szkoleniowe
Nawet w przypadku pracy wykonywanej przez firmę we własnym zakresie istnieją kreatywne, elastyczne metody, które umożliwiają rozszerzanie puli utalentowanych kadr. Można na przykład pomagać w rozwoju nowych umiejętności analitycznych istniejącym pracownikom z solidnym przygotowaniem w dziedzinie nauk, technologii, inżynierii i matematyki (science, technology, engineering and mathematics – STEM), udostępniając im kursy przekwalifikowujący i programy kształcenia ustawicznego. Takie firmy jak IBM, EXL (dostawca usług w zakresie analityki i zarządzania działalnością operacyjną) i Airbnb (serwis bezpośredniego wynajmu nieruchomości) oferują dziś pracownikom kursy i szkolenia w zakresie świadomości danych (data awareness), gromadzenia danych, ich prezentowania w postaci graficznej oraz robotyki. Bezpłatne, masowe, otwarte kursy online (massive open online courses – MOOC) oraz odpłatne programy szkoleniowe także umożliwiają przekwalifikowywanie istniejących kadr. Prawie jedna czwarta respondentów, którzy odpowiedzieli na ankietę firmy Bain, przyznała, że ich firmy w jakiejś formie wdrożyły programy szkoleniowe z zaawansowanej analityki.
Przedsiębiorstwa z dobrym warsztatem analitycznym i odpowiednimi narzędziami do inżynierii danych mają jeszcze jedną możliwość: stosować automatykę do budowania modeli i przetwarzania danych i w ten sposób wspierać pracowników z kwalifikacjami typu STEM, którzy nie mają umiejętności w zakresie kodowania.
Jako młoda dziedzina zaawansowana analityka często cierpi na deficyt doświadczonych menedżerów. Pomagając istniejącym pracownikom w rozwijaniu nowych umiejętności, można sięgnąć do grupy, która zna już firmę i branżę i wie, jak skutecznie prowadzić działalność w obrębie organizacji.
Szukając mądrych sposobów na jak najlepsze wykorzystanie własnego potencjału i rosnącego globalnego ekosystemu specjalistycznej wiedzy oraz otwierając się na automatykę i inne narzędzia, które mogą być przydatne w łataniu braków, wiodące firmy docierają do nowych źródeł utalentowanych pracowników. Aby rozwiązać problem koncentracji specjalistów do spraw zaawansowanej analityki, trzeba myśleć kreatywnie i strategicznie, używając różnorodnych metod, które zapewnią przedsiębiorstwom najlepszych pracowników i zasoby.
