Jak transformacyjni liderzy prowadzą firmy w czasach kryzysu

Czym jest „nowoczesny marketing”? Większość z nas pomyśli zapewne o zwinnej kampanii cyfrowej, innowacyjnej aplikacji mobilnej czy inspirujących kreacjach udostępnianych w wielu kanałach. I choć te przykłady są jak najbardziej trafne, to jednak „nowoczesny marketing” jest czymś znacznie większym. Pod tym pojęciem należy rozumieć umiejętność wykorzystania wszystkich drzemiących w firmie kompetencji, aby zapewnić klientom jak najlepsze doświadczenia, a tym samym napędzać wzrost.

Jednak spełnienie tej obietnicy wymaga nowego sposobu działania, pozwalającego firmie całkowicie skoncentrować się na kliencie i jego doświadczeniach. Postanowiliśmy więc zbadać, jak zmieniają się rola, zadania i pozycja działu marketingu w polskich firmach, i wyniki tego badania publikujemy w artykule Marketing pod cyfrową presją, który otwiera szeroki blok poświęcony temu newralgicznemu obszarowi firmy. Badanie wskazało pewne rozbieżności w rozumieniu zachodzących zmian pomiędzy prezesami a szefami marketingu. Dlatego w kolejnym tekście, zatytułowanym Co każdy CEO powinien wiedzieć dziś o marketingu, przybliżamy tajniki działań promocyjnych i sprzedażowych w cyfrowych czasach. Zachęcam też do lektury artykułów Marketing napędzany przez dane (i prezesa) oraz Wielki reset: marketing oparty na danych. Podpowiadamy w nich, jak wykorzystać szanse tkwiące w precyzyjnym docieraniu do konsumentów.

Turbulentne czasy zmieniły nie tylko marketing, lecz całe firmy. Jak sobie radzić ze współczesnymi wyzwaniami, podpowiadamy w artykule Jak transformacyjni liderzy prowadzą firmy w czasach kryzysu. Dobrym wzorem do naśladowania w niestabilnym otoczeniu może być np. kapela jazzowa. O tym, jak naśladować tych mistrzów improwizacji, mówi artykuł Czego liderzy mogą nauczyć się od jazzmanów.

Zapraszamy do lektury!

Zważywszy na ogrom wyzwania, przed jakim stoją prezesi, potrzebują oni zestawu sprawdzonych działań, dzięki którym zaplanują i wdrożą w swoich firmach ważne i niezbędne zmiany. Transformacyjni liderzy organizacji mają pięć poniższych cech wspólnych.

Szybko podejmują zdecydowane działania i inicjują oficjalny program transformacji. Większość organizacji już rozpoczęła nowe inicjatywy, będące reakcją na pandemię, między innymi redukcję kosztów, testowanie różnych modeli e‑commerce, stabilizację łańcuchów dostaw, a także wykorzystanie technologii do poprawy komunikacji i zaangażowania zarówno wśród pracowników, jak i klientów. Wszystkiego tego dokonano, budując zespoły łączące atrybuty wielu obszarów funkcyjnych, działające w warunkach ogromnej niepewności. Teraz prezesi muszą niezwłocznie wykorzystać ich fundamentalne działania i podjąć śmielsze kroki, by zapewnić swoim organizacjom sukces. Wyniki przeprowadzonych przez nas badań wskazują, że historycznie 57% przedsiębiorstw rozpoczynało szeroko zakrojoną transformację w ciągu roku od poważnego spadku całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy (ang. total shareholder return – TSR). Te zdecydowane działania prowadziły do większego prawdopodobieństwa dalszego powodzenia, zarówno w ujęciu krótkofalowym, jak i w dłuższej perspektywie.

W dłuższej perspektywie zwiększanie przychodów ma większy wpływ na powodzenie transformacji niż cięcia kosztów.

Formalne programy transformacji ze skoordynowanymi celami, działaniami i kamieniami milowymi dają inwestorom poczucie większej pewności, a także prowadzą do wyższych wycen przedsiębiorstw w odniesieniu do ich zysków. Dobrze zarządzana transformacja daje szybsze rezultaty, zapewnia dyscyplinę, zakłada pracę nad wytworzeniem nowych niezbędnych zdolności i umiejętności, a także wprowadza w organizacji skuteczną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.

Co ważne, niekorzystne okoliczności w sferze ekonomicznej nie są powodem, by odwlekać niezbędne przemiany. Wręcz przeciwnie, mogą one stać się dla kadry zarządzającej okazją do sprawdzenia się w boju. Badania prowadzone przez BCG sugerują, że chociaż podczas czterech ostatnich kryzysów gospodarczych w Stanach Zjednoczonych spora część firm została dotknięta spadkiem przychodów i zysków, to istnieje jednak grupa „zwycięzców”, w której obie te wartości wzrosły.

Indeks górny Uwaga: Przeciętne wyniki odnotowane w czterech okresach dekoniunktury w USA następujących od 1986 roku; wzrost sprzedaży oraz marży EBIT w porównaniu z trzyletnim poziomem bazowym z okresu poprzedzającego spowolnienie gospodarcze, dla amerykańskich firm o wartości sprzedaży min. 50 milionów dolarów. EBIT = zysk przed spłatą odsetek i opodatkowaniem; p.p. = punkt procentowy. Źródła: S&P Compustat; S&P Capital IQ; analiza BCG Henderson Institute. Indeks górny koniec^{Uwaga: Przeciętne wyniki odnotowane w czterech okresach dekoniunktury w USA następujących od 1986 roku; wzrost sprzedaży oraz marży EBIT w porównaniu z trzyletnim poziomem bazowym z okresu poprzedzającego spowolnienie gospodarcze, dla amerykańskich firm o wartości sprzedaży min. 50 milionów dolarów. EBIT = zysk przed spłatą odsetek i opodatkowaniem; p.p. = punkt procentowy. Źródła: S&P Compustat; S&P Capital IQ; analiza BCG Henderson Institute.}

Uwalniają generowane na bieżąco zyski, dając możliwość finansowania transformacji, i przekonująco komunikują potrzebę przemian. Ponieważ zmiany w świecie biznesu następują coraz szybciej, firmy nie mogą już poświęcać sześciu miesięcy na planowanie, a następnie kilku lat na przeprowadzenie transformacji. W dzisiejszej rzeczywistości trzeba od razu przejść do działań, które przyniosą szybkie i wymierne rezultaty, wygenerować zyski na pokrycie kosztów przyszłych projektów.