Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Uniknięcie wojny cenowej to jedno z kluczowych wyzwań stojących przed wieloma organizacjami.
O tym, jak projektować skuteczną politykę cenową, opowiada Kai Bandilla, doceniany w wielu branżach ekspert w zakresie strategii cenowych oraz starszy partner i członek zarządu w firmie Simon‑Kucher & Partners. Rozmawia Mateusz Żurawik.
Wiele organizacji decyduje się na zwiększenie liczby transakcji poprzez zmniejszanie marży. Jakimi konsekwencjami może skutkować takie podejście?
Ma ono sens tylko w bardzo nielicznych przypadkach. Obniżanie cen jest uzasadnione jedynie wtedy, kiedy firma ma wysoką elastyczność cenową. Są jednak dwa warunki. Po pierwsze, taka elastyczność musi w ogóle istnieć, a po drugie, powinna zostać zmierzona. Jak wynika z naszych badań, w dziewięciu na dziesięć przypadków obydwa warunki nie są spełniane. Obniżanie cen skutkuje tym, że konkurencja zaczyna robić to samo. Twoja firma sprzedaje te same ilości, ale już z niższą marżą, a więc staje się biedniejsza.
Drugą istotną kwestią, kiedy mówimy o obniżaniu cen, jest bardzo dobra orientacja w strukturze kosztów. Trzeba znać swoje marże i wiedzieć, w jakiej relacji pozostają do kosztów zmiennych. Im wyższy jest ich stosunek, tym ważniejsze jest, jaki zysk otrzymasz z danego wolumenu towaru po obniżeniu ceny. Podam prosty przykład. Jeżeli firma wystawia produkt po cenie 100 złotych, a koszty wynoszą 55 złotych, to zysk wynosi 45. Jeżeli przedsiębiorstwo zejdzie z ceną ze 100 do 90, koszty pozostaną bez zmian, ale zysk wyniesie już tylko 35. Powstaje więc proste pytanie, o ile więcej należy sprzedać, żeby uzyskać ten sam poziom zysku. Jest to proste równanie, z którego wynika, że 30%. A zatem obniżając cenę o 10%, musisz sprzedać 30% więcej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zatrzymać klientów? »
Rywalizować ceną czy oddać klientów
Strategia | Studium przypadku, Polityka cenowa Damian Zapłata PL, Grzegorz Łapiński PLFirma OS Card stanęła przed wyborem między konkurencją cenową a utratą dużych klientów z nadzieją na utrzymanie przynajmniej części nisz rynkowych.
Jeśli konkurencja również decyduje się na obniżki, to stąd tylko krok do wojny cenowej. Jak uniknąć jej w dłuższym okresie?
W dłuższym okresie prawdopodobnie znalazłoby się kilka sposobów na unikanie wojen cenowych. Jeden z nich polega na pełnym zrozumieniu, jaką wartość dostarczasz klientom. Mam na myśli wartość, której klient nie dostanie poza relacjami z twoją firmą. Nie należy zwracać uwagi na konkurencję. Pierwszym krokiem jest skupienie się tylko na jednej historii rozgrywającej się między twoją firmą a klientem.
Drugi sposób ma wymiar bardziej strategiczny. W ostatnich kilku latach zauważyliśmy, że wiele firm tworzy biznesplany, nie biorąc pod uwagę – lub nie rozumiejąc tego – jak zareagują rynkowi rywale. Spośród biznesplanów, jakie analizowałem, aż dziewięć na dziesięć traktuje zachowania konkurencji jako coś statycznego. Często zakłada się, że rywale nie zareagują na nasze działania, a przecież jest inaczej. Jeśli więc wprowadzasz innowację, jest duża szansa, że konkurencja nie ukończyła jeszcze rozwoju własnego produktu i twoja nowość będzie dla niej zagrożeniem. Wtedy konkurencja obniży cenę, aby zniwelować swoją słabość w obszarze innowacji. Aby uniknąć wojen cenowych, należy zrozumieć, na czym polega twój „zasłużony udział w rynku” – czy w oczach klientów jesteś lepszy czy gorszy od rywali. Przy tworzeniu udanych strategii biznesowych najistotniejsze jest uświadamianie sobie, w jaki sposób inni rynkowi gracze mogą reagować na naszą strategię.
Czasem jednak obniżanie cen jest potrzebne. W jakich sytuacjach jest to uzasadnione i w jaki sposób można rozpoznać tę potrzebę?
Obniżanie cen jest potrzebne, jeśli chcesz zbudować nowe relacje biznesowe, wykonać ukłon w stronę klienta. Firmy często idą na pewien kompromis dotyczący własnej oferty i przy pierwszym zamówieniu dają kontrahentowi specjalną cenę. Ale to, co działa przy pierwszej transakcji, nie sprawdza się przy kolejnych. Dobrze prosperujące firmy to takie, które po udzieleniu upustu cenowego pozwalającego na rozpoczęcie współpracy wchodzą z metodami, procesami, produktami, które pozwalają im dalej sprzedawać po wyższych cenach. Branżą, która poprawnie zastosowała ten mechanizm, jest bankowość. Banki są organizacjami, które nawiązują długoterminowe relacje z klientami. Po raz pierwszy kontaktują się z nami, kiedy jesteśmy jeszcze niepełnoletni, i utrzymują z nami kontakt, kiedy wychodzimy z rynku pracy.
Banki stworzyły trzyetapowe podejście do relacji z klientem. Najpierw dają mu upusty, by go przyciągnąć, następnie pracują nad nim, a wreszcie uzyskują z niego korzyści. Takie podejście sprawia, że im dłużej jesteśmy klientami banku, tym więcej mu płacimy. Ale powodem, dla którego nie zmieniamy banku, jest to, że mu ufamy. Zostajemy z nim, ponieważ oferuje nam właściwą wartość, bezpieczeństwo, doradztwo, których potrzebujemy na późniejszych etapach życia.
Załóżmy, że jakaś firma zwraca się do pana z prośbą o radę w tylko jednej sprawie – od czego zacząć projektowanie lub przeprojektowanie polityki cenowej? Co by pan odpowiedział?
Przede wszystkim trzeba dać sobie czas, bo zdobycie siły w prowadzeniu polityki cenowej, a więc sprzedaży tych samych ilości po wyższych cenach, zajmuje czas. W zależności od branży może to zająć dwa lub trzy lata. Zdecydowanie nie należy zakładać, że polityka cenowa przyniesie jakieś cudowne rezultaty już po sześciu miesiącach.
Pomagając w projektowaniu polityki cenowej, która będzie efektywna w dłuższym okresie, zadałbym firmie trzy pytania: Czy macie strategię cenową? Czy ustalacie ceny na właściwym poziomie? Czy faktycznie uzyskujecie te ceny? Od odpowiedzi udzielonych na te pytania zależałyby dalsze kroki. Czasem bowiem projektowanie polityki cenowej rozpoczęło się od strategii i zakończyło się uzyskaniem oczekiwanej ceny. Wówczas siadamy z przedstawicielami firmy i pytamy ich o cele długoterminowe, do których będziemy dostosowywać strategię cenową.
W innych przypadkach trzeba zacząć od środka i wyznaczyć wartość. Z taką sytuacją mamy do czynienia na przykład, kiedy dział badawczo‑rozwojowy firmy stworzył coś, co jest szansą na przepozycjonowanie całej firmy. W jeszcze innych przypadkach rozpoczynamy od końca. Dzieje się tak z firmami, które uzyskują wyniki poniżej oczekiwań i muszą je szybko poprawić. Wtedy pracujemy na istniejącym portfelu produktów i usług, zastanawiając się, gdzie możemy coś poprawić, aby uzyskać więcej pieniędzy z dotychczasowych produktów.
Co można podpowiedzieć komuś, kto szuka szybkich wygranych?
Jeden z dobrych sposobów polega na połączeniu czystej analityki – dającej pewność, że statystycznie rzecz biorąc, coś powinno przynieść spodziewany efekt – oraz warsztatów dla sprzedawców. To ważny element, bo jeśli nie będą odpowiednio zmotywowani, zawsze będą uważać, że ich klienci są wyjątkowi i będą sprzeciwiać się wszelkim pomysłom zarządu na podnoszenie cen. Z tego powodu istnieje wyraźna potrzeba połączenia dokładnej analizy oraz motywowania sprzedawców. Czasem podpowiadamy im, aby posłuchali klientów i pozwolili im wyrazić opinię na temat firmy oraz relacji, w jakich z nią pozostają. Nierzadko w takich sytuacjach klienci wypowiadali się bardzo pozytywnie o firmie oraz uzyskiwanej dzięki niej wartości. Łatwo jest w takiej sytuacji zażądać odpowiedniej informacji zwrotnej w postaci wyższej ceny za produkty i usługi przedsiębiorstwa.
Jeśli jednak firma nie uzyskuje założonych wyników, to zespoły sprzedażowe będą dążyły do podpisania jak największej liczby umów. Innymi słowy, będą redukować marże po to, by wygenerować jak największą sprzedaż.
Zgadza się i nie jest to właściwy sposób postępowania. W firmach z reguły nie przykłada się dostatecznej wagi do sposobów pobudzenia sprzedaży. Wiele organizacji popełnia błąd albo nie płacąc za to sprzedawcom, albo płacąc im w zależności od generowanych przez nich przychodów. Rezultat jest oczywiście taki, że koncentrują się na sprzedaży tych produktów, które przynoszą największe przychody, a więc i największą marżę. Znacznie lepszą metodą jest wynagradzanie sprzedawców na podstawie określonego wolumenu sprzedanego towaru oraz przyznawanie premii za sprzedaż po właściwej cenie. Wówczas to w interesie sprzedawcy będzie dążenie nie tylko do generowania odpowiedniej wielkości sprzedaży, ale i ceny.
Jakie trendy będą, pańskim zdaniem, kształtować politykę cenową organizacji w możliwej do przewidzenia przyszłości?
Mogę wskazać dwa. Jeden będzie widoczny na poziomie działów sprzedaży i polityki cenowej i będzie polegał na dalszym rozwoju dynamicznych, cyfrowych narzędzi, które sprostają złożoności przyszłych transakcji. Im więcej będziemy mieli danych, tym więcej będziemy wiedzieli o klientach i w tym większym stopniu narzędzia te pomogą firmie w ustaleniu właściwej ceny. Drugim wielkim wyzwaniem, jakie dostrzegamy, jest relacja między tym, co firmy robią w obszarze polityki cenowej a udziałowcami. Przedsiębiorstwa bardzo dobrze radzą sobie z mówieniem udziałowcom o kosztach, ale nie da się ich redukować w nieskończoność. Dlatego jesteśmy obecnie na etapie, na którym firmy muszą zaangażować się w bardziej miękkie kwestie, na przykład w politykę cenową czy siłę i jakość przychodów. Stworzyliśmy zupełnie nową koncepcję, zwaną w skrócie EVP (Enterprise Value of Pricing), czyli wartość firmy w kontekście jej polityki cenowej. W jej ramach ustalamy, jaki wpływ na wartość dla akcjonariuszy ma polityka cenowa firmy. Następnie sporządzamy listę działań, które organizacja może podjąć, żeby lepiej zrozumieć to, co robi w kwestiach dochodowych, komunikując te informacje w kontaktach z rynkami inwestycyjnymi.
