Nie wiemy dokładnie, co czeka w nadchodzących miesiącach globalną gospodarkę. Nie wiemy, jakie miejsce będziemy w niej zajmować. Wiemy na pewno, że na horyzoncie czai się duża recesja i że zarządy firm będą musiały skupić się na cięciu kosztów i zwiększaniu wydajności. Jak najlepiej można podnieść wydajność w hybrydowych warunkach pracy prowadzonej zarówno z biura, jak i z domu?
W ankiecie, jaką przeprowadziłam podczas <a href=>webinar dla członków kadry zarządzającej z 42 firm w 19 krajach, 47% z nich stwierdziło, że ich zdaniem wydajność współpracy wydaje się wyższa niż przed pandemią. Mówili o pozytywnym wpływie demontażu procesów biurokratycznych, wykorzystaniu nowo odkrytych umiejętności cyfrowych oraz wyzwoleniu energii dążenia do wspólnych celów.
To dobre wiadomości – jak na razie. Ale tego wzrostu wydajności może nie udać się utrzymać w nadchodzących miesiącach, gdy wkradnie się znużenie, niepewność będzie dalej nas dręczyć, a zupełnie nowe wyzwania pracy zdalnej staną się codzienna rutyną.
W jednej z firm, z której liderami rozmawiałam, dyrektor generalny powtarza ciągle jak mantrę: „reaguj, odpowiadaj, przebudowuj”. Podoba mi się. Uważam, że większość firm jest obecnie w fazie reagowania i odpowiadania. Teraz nadszedł czas, aby baczniej przyjrzeć się kwestii tego, jak może wyglądać faza przebudowy, szczególnie w kontekście pracy z biura domowego.
Najkrótsza odpowiedź jest taka, że przebudowa będzie wymagała połączenia wdrożenia technologii i przemodelowania obowiązków pracowników. Ale dłuższa odpowiedź jest taka, że nie istnieje jedno ogólne rozwiązanie dla wszystkich. Przebudowa będzie raczej w znacznej mierze zależała od zadań przypisanych do stanowisk pracy wykonywanych przez osoby pracujące z domu oraz – co szczególnie istotne – od tego, jakiego zakresu wydajnej współpracy takie stanowiska wymagają.
Trzy typy miejsc pracy, trzy zestawy rozwiązań
Niech mi będzie wolno zilustrować tę kwestię, przyglądając się trzem kategoriom zawodów: pracownika telefonicznego centrum obsługi klienta, którego zadania są rutynowe i autonomiczne – co oznacza, że są ustandaryzowane i mogą być realizowane niezależnie, bez współpracy; księgowego, którego zadania są mniej rutynowe i posiadają element współpracy z członkami zespołu; oraz specjalisty ds. rozwoju produktu, który ma nierutynowe zadania wymagające w wielu punktach nowatorskiej współpracy, i to zarówno w ramach zespołu, jak i z szerszą siecią.
Stanowisko pracy wysoce rutynowe i autonomiczne (przykład: pracownik telefonicznego centrum obsługi klienta). Istnieją oparte na mocnych dowodach przesłanki, by twierdzić, że praca z domu zwiększa wydajność pracowników telefonicznych centrów obsługi klienta o mniej więcej 13% przy jednoczesnej redukcji kosztów – częściowo poprzez wyższy wskaźnik utrzymania klientów o około 50%, a częściowo dzięki oszczędnościom w zakresie przestrzeni biurowej. Tak czy inaczej, oszczędności dowiedzione w badaniu przeprowadzonym wśród chińskich pracowników telefonicznych centrów obsługi klienta przez ekonomistę Uniwersytetu Stanforda Nicholasa Blooma odpowiadały jednemu dodatkowemu dniowi pracy jednego pracownika tygodniowo. To silna zachęta finansowa dla firm, aby przestawić pracowników, których zadania są podobnie rutynowe i autonomiczne, na pracę z domu.
Pracownicy telefonicznych centrów obsługi klienta objęci tym badaniem mieli przestrzeń prywatną do pracy w swoich domach – a to może mieć znaczenie dla ich wydajności. Ale po dziewięciomiesięcznym okresie próbnym objętym badaniem połowa z nich postanowiła wrócić do biura, ponieważ w domu czuli się zbyt odizolowani. I chociaż praca w telefonicznym centrum obsługi klienta nie jest oparta na współpracy, w przypadku niektórych pracowników pewien stopień interakcji społecznych ma zasadnicze znaczenie dla ich długofalowego zaangażowania się w pracę.
Mając powyższe na uwadze, połączenie działań przebudowujących dla tego rodzaju zadań wygląda następująco:
Wdrożyć odpowiednie technologie w domu. Wiele rutynowych zawodów znajduje się w dolnym zakresie siatki płac i pracodawcy nie mogą z góry zakładać, że pracownicy mają komputery i dostęp do internetu na takim samym poziomie, jaki jest dostępny w biurze. Jest niezwykle ważne, aby pracodawcy tutaj wkroczyli i dopilnowali tego, żeby pracujący z domu mieli wsparcie biura domowego odpowiadającego specyfikacjom technologicznym ich zadań w pracy
Zaplanować zdarzenia zwiększające interakcje społeczne. Przynajmniej w perspektywie krótkofalowej firma powinna zachęcać do udziału i organizować wirtualne poranne spotkanie przy kawie i imprezy towarzyskie.
Zaplanować pracę tak, aby odbywała się w określonych blokach czasowych. Szczególnie gdy dzieci są nadal w domu, przemodeluj pracę z domu tak, aby były jasno określone bloki czasowe aktywności i nieaktywności zawodowej To pomoże pracownikom w zarządzaniu granicami między domem a pracą, określając okres niezakłóconej pracy przed przełączeniem się na obowiązki domowe i opiekuńcze. I chociaż to zalecenie ma zastosowanie do wszystkich trzech rodzajów zawodów, jest szczególnie przydatne tam, gdzie pracownicy są opłacani za określony czas.
Stanowisko pracy mniej rutynowe z pewną współpracą zespołową (przykład: księgowy). Zawody związane z księgowością od dawna w znacznej mierze opierają się na zadaniach autonomicznych – to dlatego istnieje znacząca grupa księgowych, którzy już od jakiegoś czasu pracują z domu i cieszą się elastycznością czasu pracy. W tych zawodach jest też element współpracy, w sensie tworzenia i utrzymywania przepływów wiedzy w zespołach. Może to polegać na wysłuchaniu, jak koledzy poradzili sobie z najnowszymi przepisami podatkowymi albo jakie specyficzne potrzeby mają klienci. Taka współpraca często opiera się na sieciach silnych powiązań poszczególnych osób z innymi członkami zespołu, z którymi łączy ich wspólna historia i przyjaźń i stanowi istotny element pracy.
W mojej ankiecie przeprowadzonej w trakcie webinarium 7 maja 70% członków kadry zarządzającej stwierdziło, że ich zdaniem ich niewielkie zespoły robocze są obecnie bardzo wydajne. Aby utrzymać wysoką wydajność tego rodzaju pracy, przebudowa powinna objąć następujące działania:
Wdrożyć technologię asynchroniczną. Wirtualna komunikacja idealnie nadaje się do tego rodzaju współpracy. Trudność polega na uzyskaniu równowagi między komunikację asynchroniczną (taką jak e‑mail i wpisy na blogu), która tworzy przepływy wiedzy, a komunikacją synchroniczną (taką jak Zoom czy wideokonferencje w Microsoft Teams), która łączy grupy w czasie rzeczywistym.
Zaplanować okazjonalne spotkania osobiste. Gdy wraca czas pracy w biurze, ma sens postawienie na imprezy towarzyskie i niezobowiązujące dla wzmocnienia empatii i zaufania w grupach.
Stanowisko pracy nierutynowe ze znacznym elementem współpracy i nowatorstwa (przykład: specjalista ds. rozwoju produktu). Specjaliści ds. rozwoju produktu i podobne zawody wymagają kluczowego elementu nowatorskiego, który pochodzi z dwóch rodzajów współpracy.
Pierwszy z nich do sieć transgraniczna, która łączy różne zespoły. Na przykład w przypadku specjalisty ds. rozwoju produktu może to oznaczać łączenie wiedzy marketingowej z wiedzą produkcyjną. To takie połączenie stanowi podstawę większości technologicznych innowacji mashupowych jakie widzimy dzisiaj.
Drugi z nich to sieć przypadkowa, tworzona poprzez przypadkowe spotkania. Obejmuje ona tak zwane słabe więzi ze znajomymi, które tworzą się, gdy ludzie po prostu na siebie wpadają, i może stanowić bogate źródło innowacji. Co ciekawe, w tej samej ankiecie przeprowadzonej w trakcie webinarium 29% respondentów stwierdziło, że przypadkowość nowych powiązań jest niższa niż była na początku pandemii.
Aby przebudować te sieci w pracującą z domu siłę roboczą, firmy muszą podjąć następujące działania:
Wdrożyć technologię współpracy, która zachęca do interakcji przypadkowych. Dla pracowników wiedzy, którzy karmią się kreatywną współpracą wykraczającą poza to, co umożliwia technologia zarządzania projektem, prawdziwe wyzwanie stanowi stworzenie przypadkowości – tych cennych przypadkowych spotkań – w przestrzeni wirtualnej. O to właśnie chodziło zarządowi globalnej spółki telekomunikacyjnej, z która się konsultowałam, gdy na początku maja wykorzystała moderowaną platformę współpracy typu „jam” (czyli sesji improwizowanej), aby wciągnąć ponad 20 000 osób do dyskusji o tym, jak kultura może wspierać rodzącą się nową strategię biznesową. Na naszych oczach „jammerzy” (czyli uczestnicy sesji improwizowanej) utworzyli ponad 2000 wątków konwersacyjnych podczas 72‑godzinnej sesji. W trakcie serii kontynuacji te przypadkowe spotkania stworzyły podstawy nowych i bardziej zróżnicowanych sieci.
Zaprojektuj stanowisko pracy na przypadkowe spotkania. Ten aspekt wymaga największej pomysłowości i eksperymentowania. Gdy czas spotkań osobistych jest na wagę złota, trudność będzie polegała na zagwarantowaniu, że każde spotkanie twarzą w twarz ma potencjał innowacyjny. W nadchodzących miesiącach na pewno zaobserwujemy pojawienie się hybrydowych zdarzeń łączących spotkania wirtualne i twarzą w twarz.
Rodzący się teraz nowy sposób pracy może przynieść prawdziwe plusy w postaci lepszej jakości życia oraz równowagi między pracą a życiem. Doświadczyliśmy ogromnego wstrząsu, który przełamał pewne stare nawyki i stworzył nieco nowych. Stoimy teraz przed wyzwaniem polegającym na tym, abyśmy nauczyli się, jak najlepiej odtworzyć losowość spotkań przypadkowych. Nasze obecne doświadczenia mogą przyczynić się do wypracowania nowych modeli organizacji pracy i ustalenia, jaką rolę powinny odgrywać w niej technologie.
O AUTORCE
Lynda Gratton (@lyndagratton)) jest profesorem praktyki zarządzania w London Business School oraz dyrektorem prowadzonego przez tę szkołę programu „Strategia HR w Transformacjach Organizacji”. Jest współautorką książki The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World [Długie nowe życie: ramy pozwalające rozkwitać w zmieniającym się świecie] (Bloomsbury, 2020).
