Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji. Pułapki, w jakie najczęściej wpadają firmy w początkowym etapie procesu, to:
nadmierne komplikowanie analizy, struktury i systemu zarządzania ryzykiem, wywołujące u menedżerów operacyjnych przeświadczenie, że zarządzanie ryzykiem to czarna magia oraz zadanie karkołomne, niewykonalne;
zbyt ambitne zamiary dotyczące liczby czynników ryzyka, które próbuje się jednocześnie analizować lub kontrolować – może to prowadzić do szybkiego wypalenia się zarządu. Jak zapewnia Bernie Catterall z Human Applications, firmy akredytowanej przez brytyjski Instytut Zarządzania Ryzykiem (Institute of Risk Management), badania dowodzą, że obciążenie zarządu zadaniem kontrolowania więcej niż sześciu ryzyk spowoduje, iż żadne z nich nie będzie zarządzane właściwie, a wręcz wszystkie mogą zostać odłożone na półkę.
Kolejnym błędem są niedostatki wyobraźni w zarządzaniu ryzykiem lub próby uproszczonego rozwiązywania pojawiających się problemów. Prowadzi to do:
niewiązania skutków zdarzeń dotykających jedną jednostkę biznesową z dodatkowymi stratami powstającymi w konsekwencji w jednostkach lub spółkach powiązanych lub do niedostrzegania związków przyczynowo‑skutkowych pomiędzy ryzykami zależnymi (np. złapanie grupy pracowników na defraudacji skutkuje ich wyrzuceniem z firmy, co może okresowo nastręczać firmie kłopotów kadrowych i tym samym – pogarszać jakość wyrobów czy ograniczać zdolności produkcyjne);
rezygnacji z wypracowywania indywidualnych, specyficznych dla firmy, modeli i rozwiązań (na rzecz automatycznego przenoszenia gotowych wzorców z innych przedsiębiorstw), podczas gdy ścieżka postępowania powinna być dla każdego przedsiębiorstwa budowana od zera, stosownie do unikalnych procesów przebiegających w firmie;
braku elastycznych struktur i systemów; istniejące nie wytrzymują próby czasu i rozpadają się bądź dezaktualizują pod wpływem dynamiki zmian w firmie i w jej otoczeniu.
Wokoło osoby risk managera również może tworzyć się atmosfera utrudniająca realizację jego celów. Najczęściej wynika to:
ze zbyt „niskiego” umocowania risk managera, a przez to uzależnienia go od interesów wyższych menedżerów operacyjnych (brak niezależnej oceny i postępowania). Jest to rozwiązanie na tyle wadliwe, że praktycznie dyskwalifikuje takiego risk managera, który nie może skutecznie sprawować swojej zasadniczej roli, czyli nie może chronić interesów udziałowców;
z niezależności risk managera, która przeradza się w jego alienację w firmie (to ten, który „węszy i kwestionuje”);
z rozterek i niepewności, komu funkcja powinna zostać powierzona: czy pracownikowi firmy, który może być uwikłany w grę interesów poszczególnych menedżerów, a tym samym pozbawiony nieodzownej na tym stanowisku niezależności i obiektywizmu, czy też zewnętrznemu konsultantowi, który – choć nie ma wymienionych słabych stron – będzie potrzebował czasu, aby poznać firmę, zanim zacznie cokolwiek do niej wnosić.
***
System zarządzania ryzykiem to nie tylko sztuka sprawnego i precyzyjnego określenia zagrożeń, oceny ich wagi oraz wyboru sposobów reakcji na nie. To także konieczność stworzenia precyzyjnego mechanizmu wewnątrz firmy, który pozwoli na określenie osób odpowiedzialnych za poszczególne ryzyka i poprzez odpowiedni monitoring umożliwi ich stałą kontrolę. Wszystko to wymaga zaangażowania zarządu, który musi być świadom strategicznego znaczenia zarządzania ryzykiem. Jesteśmy jednak przekonani, że bez podjęcia tych kroków rozwój każdej firmy może zostać niespodziewanie zakłócony wydarzeniami, które przecież w ogromnej większości były do przewidzenia. Wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem jest znacznie tańsze od lizania ran i, co najważniejsze, jest warunkiem możliwie stabilnego rozwoju firmy w długim okresie. Warto więc podjąć wysiłek spojrzenia na własną firmę przez pryzmat zagrażającego jej ryzyka, tak by świadomie móc budować strategię jej rozwoju.
