Co bardziej przekłada się na dobrobyt obywateli: konstytucja czy prawo podatkowe? Zdaję sobie sprawę, że nie jest to całkowicie trafne porównanie, gdyż te zbiory praw służą różnym celom. Chcę jednak potraktować to zagadnienie jako ćwiczenie umysłowe: a zatem, który ze wspomnianych dokumentów powinien rządzić naszym życiem zawodowym?
Biorąc pod uwagę fakt, że współczesne prawo podatkowe jest bardzo złożone, niewielu z nas powołałoby się na nie jako sprawnie funkcjonujący system obowiązujących zasad prawnych. To konstytucja stanowi praktyczną podstawę wielu aktów prawnych. Tak jak państwo nie może sprawnie funkcjonować w obliczu zawiłości prawa podatkowego, tak firmy nie są w stanie osiągać maksimum swoich możliwości, gdy w organizacji panuje szereg skomplikowanych zasad i procedur, ograniczających możliwości sprawnego rozwiązywania bieżących problemów.
Siła jasnych zasad
Z analiz Bain & Company wynika, że znacznie skuteczniejszym rozwiązaniem jest określenie jasnych, ale dość ogólnych zasad funkcjonujących wewnątrz organizacji. Dzięki temu pracownicy mają możliwość szybkiej reakcji w przypadku pojawienia się trudności – bez zbędnej biurokracji. Zasady te można uznać za kompas w realizowaniu codziennych zadań. Wskazują obszar, w którym może poruszać się dany pracownik, i w którym może on samodzielnie podejmować decyzje.
Nie zgadzaj się i angażuj – to jedna z najsilniejszych i najtrwalszych zasad obowiązujących w firmie Intel produkującej układy scalone i mikroprocesory. Ustanowili ją Robert Noyce, Gordon Moore i Andy Grove, gdy zakładali firmę. Zrobili to po to, aby okiełznać tendencję swoich pracowników do niekończących się dyskusji na tematy, w których się nie zgadzali. Z jednej strony zasada ta zachęca do rzeczowej rozmowy popartej argumentami, z drugiej jednak, kiedy decyzja zostanie ostatecznie podjęta – nawet nie jednogłośnie – oczekuje się, że wszyscy pracownicy Intela będą ją realizować.
Innym przykładem jest firma Hartford, działająca na amerykańskim rynku ubezpieczeń. Kilka lat temu zarządzający podjęli decyzję o zmianie modelu operacyjnego. Nowy model funkcjonowania firmy początkowo był dla pracowników niejasny – nie rozumieli, kto miałby podejmować decyzje związane z HR, finansami czy marketingiem. Ówczesny prezes firmy ogłosił, że środkiem ciężkości nowego systemu jest usprawnienie procesów biznesowych, a nie zakres kompetencji poszczególnych osób. W nowej rzeczywistości centrala wyznaczała cele oraz ogólne standardy i wytyczne, a poszczególne placówki samodzielnie odpowiadały za realizację zadań. Rekomendowano, by zarządzający poszczególnymi oddziałami kontaktowali się z centralą tylko wtedy, gdy podejmowane przez nich decyzje miałyby wykraczać poza ustalone ramy działania.
Wskutek wprowadzenia takiego modelu zarządzania firma zaczęła sprawniej funkcjonować. Decyzje dotyczące zakresu odpowiedzialności oraz kompetencji poszczególnych placówek były podejmowane o wiele szybciej – wyeliminowano konieczność zatwierdzania ich z centralą firmy. Dyrektor danej placówki mógł działać efektywnie. W konsekwencji tego nastąpiła poprawa rentowności oraz 68‑procentowy wzrost cen akcji firmy w ciągu zaledwie 30 miesięcy.
To Twoja decyzja
Czy model operacyjny Twojej organizacji wspiera kulturę samodzielności decyzyjnej w ramach organizacji? Czy możesz podejmować decyzje w tempie wymaganym przez rynek? Określenie wartości firmy, kompetencji pracowników i zdefiniowanie zakresu ich odpowiedzialności może podnieść wydajność i usprawnić proces dostosowywania funkcjonowania firmy do rosnących oczekiwań rynku. Zacznij już dziś!
